第4章招聘与配置

招聘甄选与录用第四章本章学习目标招聘的程序招聘的途径招聘的方式甄选的步骤人员测评的方法录用的过程录用决策程序录用中的特殊问题处理员工配置第一节人员招聘4.1招聘4.1.1招聘的影响因素

(一)外部影响因素1.国家的法律法规2.外部劳动力市场3.竞争对手(二)内部影响因素企业自身的形象企业招聘的预算企业的政策

人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率4.1.2招聘的程序招聘计划的制定与审批（1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法；（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间。案例导入某汽车4S店的招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性4.1.3招聘途径4.1.3招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备（档案）推荐

来源

方法

4.1.3招聘途径外部招聘学校（各单位技术人才和管理人才的最主要来源）竞争对手与其他单位（需要相专业工作经验的职位）下岗失业者、退伍军人（行政保卫等岗位）退休人员（工作需要丰富的工作经验、协调能力、稳健的处世作风时，如经营顾问、财务部门）来源

4.1.3招聘途径方法

广告（媒体选择与设计）广告媒体的选择报纸（适合于在某个特定地区的招聘、适合候选人数量较大的职位、适合流失率较高的行业或职业）。杂志（适合于寻找的职位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况、适合空缺职位并非迫切需要补充且地区分布较广的情况）。广播电视（适用于当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时；或为引起求职者关注，将单位形象的宣传与招聘同时进行的情况）。网上招聘（许多公司采用）。广告内容的设计设计原则：注意—兴趣—愿望—行动。还要求真实、合法、简洁。招聘内容：单位及职位情况、任职资格、人力资源政策、应聘者的准备工作、联系方式。4.1.3招聘途径方法1、人才交流中心：针对性强，费用低。但对于热门人才或高级人才的招聘效果不好。2、招聘洽谈会：单位与应聘者直接进行交流，节省时间。3、猎头公司：适合与对高层次人才的招聘。其推荐的人才素质高，成功率也较高。但其收取的服务费也高，通常达到推荐人才年薪的25%--35%。4、上门招聘法：即校园招聘。通常用来选拔专业化初级水平的人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘的。5、熟人推荐法：对招聘专业人才比较有效。借助中介机构4.2甄选与人员测评

指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。4.2.1甄选步骤1.初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。2.初步面试——根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。3.心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4.诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。5.背景材料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。6.能岗匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。7.体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。8.决策和录用——决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。收集求职者信息的技术申请表\个人简历书面考试工作模拟评价中心面试体格检查4.2.2甄选技术

作用：初始阶段筛选工具。

内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等

要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况

问题：精确性

注意：避免非法的或不适宜的问题申请表、简历4.2.2甄选技术我校2012春季大学生招聘会个人简历范本申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估4.2.2甄选技术优秀简历与普通简历的区别审查申请表或简历的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？4.2.2甄选技术主要包含两方面的测试：基础知识和素质能力。又可分为两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。命题是否恰当是笔试的首要问题，命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘职位的工作特点和特殊要求。书面考试对大规模的应聘者进行筛选时更有效

4.2.2甄选技术下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？

9122148？123932315232?书面考试——一般能力测验

语文推理_____之于黑暗，好象白昼之于_____A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳____之于实际，好象抽象之于_____A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征____之于李唐，好象李闯之于_____A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来书面考试——例题

4.2.2甄选技术人才测评中心美国从20世纪40年代起开发出一套叫做人才测评中心的技术，到70年代渐趋成熟，并开始职业化，成为企业咨询业中的一种专门的技术和程序。所谓“人才测评中心”，字面上往往易误解，是某一个单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。评价中心

经营管理技巧：文件篓测试法

人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法

智力状况：笔试方法

工作的恒心：文件篓测试、无领导小组讨论、商业游戏

工作动机：想象能力测验法、面试、模拟

职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查

依赖他人的程度：想象能力测验法4.2.2甄选技术情景模拟4.2.2甄选技术特点将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。该法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但此法设计复杂，费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试（演讲、介绍、说服、沟通）、组织能力测试（侧重考察协调能力，如会议主持、部门协调、团队组建）、事务处理能力测试（公文处理、冲突处理）等。4.2.2甄选技术

情境模拟测试的常用方法

公文处理模拟法（公文框测试）、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法等。前两者最常用。

公文处理模拟法：用于评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力和更远程发展的潜力与素质。无领导小组讨论法：根据被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为表现来判断他们的能力。主要用来衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。心理测试的类型：能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的潜能。对招聘和配置都有意义。人格测试：包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等。对于一些重用岗位如主要领导岗位需进行该测试。兴趣测试：人的兴趣分为六类（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型）心理测试4.2.2甄选技术心理测验示例

"一个漫画画了一对恋人,其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话'我决定与你断交!'.假如你是漫画中另外一个人,请你写出你的回答."

"这太不公平了"―强调障碍的外向攻击

"为什么,说出你的理由"―自我防御的外向攻击

"我不答应"―需求为主的外向攻击

"我的生活真不幸!"―强调障碍的内向攻击

"我没觉得我有难以容忍的缺点"―自我防御的内向攻击

"我有什么缺点希望你能原谅."―需求为主的内向攻击

"这是我们关系发展的必然结果!"―强调障碍的免于攻击

"我早已料到会有今天!"―自我防御的免于攻击

"我会找到属于我的幸福!"―需求为主的免于攻击

面试4.2.2甄选技术评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的小案例一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。准备失败了，你就在为失败作准备！

4.2.2甄选技术

面试的基本步骤5个阶段：面试前的准备、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段。评价的方法有评语式评估（应聘者之间无法进行横向比较）和评分式评估法。面试问题设计技巧面试基本问题的来源主要是：招聘岗位的工作说明书和应聘者个人的资料。面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试混合面试面试达到的效果：初步面试诊断面试参与面试的人员：个别面试小组面试集体面试面试的组织形式：压力面试BD面试能力面试分类4.2.2甄选技术4.2.2甄选技术面试提问技巧面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。主要提问技巧有：开放式提问：让应聘者自由的发表意见，一般在面试开始时运用。“谈谈你的工作经验”封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确答复。“你曾干过秘书工作吗？”。清单式提问：鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”。假设式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，以探究应聘者的态度或观点。“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”。重复式提问：检验获得信息的准确性。“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。确认式提问：鼓励应聘者继续与考官交流。“这种想法很好！”。举例式提问：是面试中的一项核心技巧。又称行为描述提问。可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，所提的问题并不集中在某一点上，而是一个连贯的工作行为。提出一连串问题。一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急意外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈4.2.2甄选技术示例：地上的小纸团一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进行复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简单的提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是满脸失望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的地毯上很不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说话了："您好，朋友，请看看您捡起的纸团吧！"这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面写着："热忱欢迎您到我们公司任职。"后来这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。示例：巧用气压计有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式......但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说："大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。"这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。示例：要看个究竟某单位招聘一名保安，主持人在大楼底层交给每人一个未封口的信封，交代他们尽快送到4楼的一个房间。几乎所有的人都照此去做了，得到的通知却都是不予录取。只有一个机灵鬼怎么也忍不住，想看看信封里装着什么东西。他躲到一边偷偷抽出信封中的纸条，只见上面写着："你就是我们所需要的人。"毫无疑问，所有的信封中都有这么一张纸团，机会白白从许多人手中溜走了。也难怪，谁要一个呆头呆脑的保安呢？4.2.2甄选技术仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化4.2.2甄选技术与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题4.2.2甄选技术与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果如何使面试有效4.2.2甄选技术影响面试有效性的因素面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定，应征者往后的面试表现，只是用来肯定面试者的决定是否正确。理想人选，面试者只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。负面资料，面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上，给予偏高的比重。性别差异，面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，因而影响不同性别应征者的面试结果。资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。4.2.2甄选技术提高面试有效性的守则先设定面谈的目的和范畴，根据面试的目的决定提问的范围和问题，接见应征者前应重温工作的要求，以及申请表格上的资料、测试分数和其他有关资料。建立和维持友善气氛，以轻松的态度接待应征者，表示有诚意、有兴趣知道应征者的资料，细心聆听，以建立和维持友善气氛。主动和细心聆听，用心思考和发掘一些不明显的含意或暗示，好的聆听者对对方脸部表情和动作会较为敏感。留意身体语言，应征者的脸部表情、姿势、体位和动作会反映出其态度和感受，面试者应留意应征者如何表达其身体语言。坦诚回应，尽量以坦诚态度提供资料和详细回答应征者的问题。提有效问题，问题应尽可能客观，不应暗示具有任何理想答案，以便取得真实的回应。把客观和推断分开，在进行面试时，记下客观性的资料，并对客观资料进行推断，再与其他面试者的意见作比较。避免偏见和定型的失误，面试者不能心存偏见，认为那些与自己兴趣、经历和背景相近的应征者，较为可以接受，或把人定型，认为属于某一性别、种族或背景的人，都有相似的外貌、思想、感情和做法。避免容貌效应，面试者应避免歧视外貌不吸引人的应征者。提防晕轮效应，提防因应征者的某些长处（或短处）而对他做出整体的有利（或不利）评分。控制面谈过程，让应征者有足够的机会说话，但同时要控制面试的进度，确保达到面试的目的。问题标准化，为避免歧视个别应征者，面试者应对同一职位空缺的应征者提问相同的问题。若想获得多些资料，或在面对一位出众的应征者时，可以额外提探查式的问题。仔细记录，记下事实、印象和其他有关资料，包括提供给应征者的资料。各类测评方法预测效度比较测评方法预测效度评价中心0.43同行评定0.49一般智力测定0.49工作样品0.54个人材料0.30学业成绩0.14身体能力0.30特殊能力测验0.27面谈0.09自我介绍0.15推荐信0.23专家评定-个人面试技巧视频：面试中如何张扬个性面试的自杀性行为和语言4.3人员录用

人员录用决策程序总结应聘者的信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择最后决定方法使用

多级淘汰式每中测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平方能及格。

补偿式不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在测试中的总成绩做出录用决策。

结合式有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。4.3人员录用4.4招聘管理招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序4.4招聘管理致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。面试/笔试前的行政安排4.4招聘管理如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能，至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间4.4招聘管理人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）人员招聘的管理工作4.4招聘管理人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？4.4招聘管理案例分析一、背景材料东方机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了两难困境。该公司是制造销售高精度自动机车的，目前重组成6个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严格地从内部提升中层干部。但后来发现这些从基层提拔到中层管理职位的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业介绍机构，公司获得了许多有良好工商管理专业训练的毕业生候选人