第5章-项目成本管理 (陈智锋)

1/90陈智锋（博士、副教授）浙江理工大学机械学院项目管理

ProjectManagement

(PM)

第五章项目成本管理

2/90什么是成本？会计成本或称实际成本，表示要花的一笔数目的钱或物品的货币价值。是在发票和账本上记着的具体数目。机会成本或称经济成本指除了现在的行动外的最佳选择能实现的价值。用现有资源做一件事就不能作其他事了，这些资源就是机会舍弃。5.1项目成本管理概述

3/90成本管理存在的问题从小开始的教育就没有注意灌输成本的概念。对IT项目的原始成本估算不准确。项目组成员对成本估算和控制不相关。项目组成员对成本的理解和把握不准确。认为项目成本增长和失败将不可避免的。

5.1项目成本管理概述在头脑里所形成的，反映对象的本质属性的思维形式。

4/90成本管理中的误区（1）—计划阶段业主或高层领导期望尽快地、简单而又准确地估计项目的费用以最少的费用完成项目实际费用不要超支费用计划部门尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加导致项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策盲目追求建设成本最小化，不等于项目盈利最大

5/90成本管理中的误区（2）—实施阶段简单的费用控制 —把实际发生费用与计划值进行比较费用控制与进度控制的脱节—费用的度量不能反映进度的情况懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测） —需要大量的工作量研究者注意到：项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本失控等。

6/905.1项目成本管理概述5.1.1相关概念项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。

7/905.1项目成本管理概述5.1.2项目成本管理的理论与方法全生命周期成本管理的理论与方法（从业主/客户）建设成本、运营成本和弃置成本的统一。建设成本最小化与项目盈利最大化的统一。项目价值最大化是项目成本管理的根本内涵。

8/90全生命周期成本管理针对范围

全生命周期成本管理将使用维护阶段纳入管理范围，相对于全过程投资控制又前进了一步。

前期策划设计阶段施工阶段使用维护阶段简单的概预算控制全过程费用管理全生命周期成本管理

9/905.1.3项目成本与项目成本管理项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。1）项目成本的定义5.1项目成本管理概述

10/90项目的成本特征有如下表现形式：项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。IT项目成本包括硬件成本、软件成本、项目集成成本、人力资源成本、场所成本、外包服务成本等。软件项目成本包括开发生产成本（分析设计成本、系统实施成本）和运行维护成本（专业培训成本、系统运行成本、维护改进成本和行政管理成本）等。5.1.3项目成本与项目成本管理——1）项目成本的定义

11/90项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。

项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。

2）项目成本管理定义5.1.3项目成本与项目成本管理

12/903）项目成本管理过程图5-1项目成本管理过程图5.1.3项目成本与项目成本管理资源需求进度计划成本估算成本预算成本基准计划项目实施成本控制资源计划

13/90资源计划：涉及到决定什么样的资源以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。5.1.1项目成本与项目成本管理——3）项目成本管理的过程

14/905.2项目的资源计划5.2.2项目资源计划过程输入.1WBS.2资源需求.3资源供应能力.4

进度计划与进度管理计划.5资源市场.6历史信息.7风险工具与技术.1类比估算法.2标准定额.3工料测量法.4资料统计法.5计算机软件输出1项目资源计划书2编制说明3相关文件的变更

15/90成本估算是对完成IT项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。对于IT项目，由于其要求不同、目标各异、变化多端、情况复杂，要想把以前的活动与现实的情况进行对比衡量非常困难。如果项目经理想在预算限制内完成项目，他们必须进行严格的成本估算。成本估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。5.3项目成本估算

16/905.3项目成本估算5.3.1流程费用估算工具与技术范围定义制作WBS活动费用估算活动费用估算支持细节请求的变更费用管理计划（更新）成果制订项目管理计划项目范围说明书项目管理计划

·进度管理计划

·人员配备管理计划

·风险登记册WBSWBS字典类比估算/确定资源费率/自下而上估算/参数估算/项目管理软件/供货商投标分析/准备金分析/质量成本

17/905.3项目成本估算5.3.2费用估算内容费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。注意事项：当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素。费用估计应该与工作质量的结果相联系。需要考虑经济环境的影响（通胀、利率、汇率等）

18/905.3项目成本估算——5.3.2费用估算内容费用估计的内容：劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费意外开支准备金——以防止项目期间有不可预见的事件发生。

19/905.3项目成本估算——5.3.3估算类型估算类型何时做为什么做精确度如何量级估算在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3～5年为项目选择决策提供成本估算。-25％～+75％预算估算项目完成前1～2年

将资金拨入预算计划-10％～+25％最终估算项目的后期，在项目完成前不足1年为采购提供详情,估算实际成本。-5％～+10％表

项目成本估算类型

20/90项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。项目费用预算主要包括，直接人工费用、咨询服务费用、资源采购费用和不可预见费用等的预算。项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、WBS和项目进度计划。成本预算过程的主要目标是制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。5.4项目成本预算

21/905.4项目成本预算5.4.1流程工具与技术范围定义成本估算制订项目管理计划费用基准项目资金要求项目管理计划（更新）请求的变更成果制作WBS制定进度表活动费用估算活动费用估算支持细节项目范围说明书WBSWBS字典项目进度表资源日历费用管理计划卖方选择合同成本预算费用汇总准备金分析参数估算资金限制平衡

22/905.4项目成本预算5.4.2费用预算费用预算是指在费用估算的基础上，给每一个独立工作分配费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算主要包括直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算等三个部分。项目预算过程的两个步骤：根据费用估算将其分摊到WBS的各个工作包；在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算支出是多少。

23/905.4项目成本预算5.4.3费用预算的方法与工具通常将估算费用按WBS和OBS分解，形成费用分解结构CBS，以便在项目执行过程中进行费用控制。CBS给出了项目的各工作单元的预算费用。基于CBS和项目进度计划，就可以得到项目的费用基准计划。

24/905.4项目成本预算5.4.4分摊总预算费用将项目总费用分摊到WBS中的适当的工作包，并为每一个工作包建立一个总预算费用(totalbudgetcost，TBC)。建立TBC的方法有两种：自上而下法：以总项目费用的一定比例分摊到各个工作包中。自下而上法：依据与每一工作包有关的具体活动而进行费用估算的方法。

25/905.4项目成本预算5.4.5制订累计预算费用项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各个工作包的整个工期中去。当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用去了多少预算。这个数字可以通过截止到某一期的预算费用加总而得到。这一合计数称为累计预算费用(cumulativebudgetedcost，CBC)，是直接到某期为止的项目预算值。通常采用CBC作为分析项目费用绩效的基准。项目的CBC或每一个工作包的CBC在项目的任何时候都可以与实际费用和工作绩效进行比较。

26/905.4项目成本预算5.4.6费用预算的输出将费用预算的主要结果是获得费用线（S型曲线）：又称为项目的费用基准计划或预算基线：在项目执行中所发生的累计预算费用。作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。

27/90工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20单位时间费用支出实例：绘制费用负荷及累计曲线

28/90费用负荷曲线工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340

29/90费用累计曲线

30/905.3.7不可预见费用分析不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金.提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。不可以预见费用主要有两种类型：显在的不可预见费用，通常在项目文件中明确标明。潜在的不可预见费用，通常在项目文件中没有标明分别对应成本管理原理中提到的应急储备金和管理储备金5.4项目成本预算

31/905.5项目成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。

32/90项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。项目成本控制的主要内容包括：监控实际成本与计划成本的偏差；确认费用偏差都被记录；避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。5.5项目成本控制

33/905.5项目成本控制费用控制的基础——费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用管理要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。

34/905.5项目成本控制5.5.1流程工具与技术绩效报告费用预算制订项目管理计划成本估算（更新）/成本基准（更新）/绩效衡量/预测完工/请求的变更/推荐的纠正措施/组织过程资产（更新）/项目管理计划（更新）成果指导与管理

项目执行费用基准项目资金要求绩效报告工作绩效信息项目管理计划费用管理计划整体变更控制批准的变更请求费用控制费用变更控制系统绩效衡量分析预测项目绩效审核项目管理软件偏差管理

35/905.5.2成本控制的依据成本基准：成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本的基准。绩效报告：绩效报告是提供实际工作中项目成本和资源绩效的信息。请求变更：对项目的某些方面提出一些修改的要求。这些变更申请对成本的使用方向以及对成本的预算产生影响，可能增加成本，也可能减少成本。成本管理计划：描述当项目实际成本和计划成本发生差异时如何进行管理，对整个成本控制过程进行有序的安排，可以实现对成本合理安排与使用。5.5项目成本控制

36/905.5.3成本控制的方法成本变更控制系统：从请求变更，到批准请求变更，一直到最终变更项目成本预算的整个变更控制过程。成本绩效测量法：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。附加计划法：通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。计算机辅助法：借助相关的项目管理软件，跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。5.5项目成本控制

37/905.5.4挣值分析法挣值分析是一种项目绩效测量技术，它综合了范围、时间和成本数据。它是项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具。挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又被称为偏差分析法。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过测量和计算BCWP与ACWP和BCWS这三个参数得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。它的独特之处在于以预算和费用来衡量项目的进度。5.5项目成本控制

38/905.5.4挣值分析法——三个基本参数BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额

BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。(1)计划工作量的预算费用(BCWS)

39/905.5.4挣值分析法——三个基本参数ACWP(ActualCostforWorkPerformed)，是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。(2)已完成工作量的实际费用(ACWP)

40/905.5.4挣值分析法——三个基本参数BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)，是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额BCWP即为挣得值，也称挣值。(3)已完成工作量的预算成本(BCWP)

41/905.5.4挣值分析法——评价指标(1)费用偏差(CostVariance-CV)CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为:CV=BCWP-ACWPCV<0：

表示执行效果不佳，即实际费用超过预算值即超支。CV>0

表示实际费用低于预算值，表示有节余或效率高。

42/90挣得值方法的评价指标——费用偏差

43/90(2)

进度偏差(ScheduleVariance-SV)

SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：SV=BCWP-BCWSSV>0

表示进度提前

SV<0

表示进度延误5.5.4挣值分析法——评价指标

44/90挣得值方法的评价指标——

进度偏差

45/90竣工费用差异落后的进度项目延期时间成本计划时间完工时间ACWPBCWS测量时间计划完成成本实际成本CVSVBCWP

46/90图5-4挣值分析法的参数分析与应对措施5.5.4挣值分析法

47/905.5.4挣值分析法预测项目完成时的费用项目完成费用估计（EAC）是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。最常见的EAC计算有以下几种：1)如果认为项目当前已完工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度，则：EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改这种方法。EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)×(ACWP／BCWP)(或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)／CPl)

或EAC=总预算费用×(ACWP／BCWP)(或EAC=总预算费用／CPl)

48/902)当过去的执行情况表明先前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完成工作重新估算费用。

EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值

3)当现有的偏差被认为是不正常的(由偶然因素引起)，或者认为类似偏差不会再发生时：

EAC=ACWP+剩余工作的原预算5.5.4挣值分析法

49/90挣值分析方法应用注意事项应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致了难于发现真正问题的所在。因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！时刻抓住以下三种工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要进行的；

3）预算成本高的。

50/905.5.5成本控制