建筑装饰项目总结

联众装饰工程部—秦飞“公园1号”项目2014年度总结第一章：“公园1号”项目2014年施工内容简介一、“公园1号”项目售楼部及电梯间装饰装修工程二、“公园1号”项目样板间及过道装饰装修工程三、“公园1号”项目一组团外墙石材干挂工程四、“公园1号”项目二组团外墙石材干挂工程五、“公园1号”项目一组团首层大厅装饰装修工程六、“公园1号”项目15#楼电梯间装饰装修工程七、“公园1号”项目10—12#楼电梯间装饰装修工程第二章：“公园1号”项目2014年度工作总结一、安全生产及文明施工管理二、质量管理三、进度管理四、成本管理五、协调配合管理六、其他方面一、安全生产及文明施工管理总则：安全第一，预防为主取得管理成效的措施：1、劳务进场前“三级安全教育”工作的贯彻执行，存档管理；2、每周通过甲方例会、监理例会、总包例会、公司工程例会上总结的安全生产及文明施工问题，于每周项目会议上放第一位重点强调，并对上周检查到的安全问题或安全隐患给予提醒并及时整改。如：A、施工过程中“三宝”安全工作强制性执行及监督，B、外墙干挂焊接火花安全隐患总结并责令整改，C、抢工期过程中对工人思想及情绪的照顾等。3、针对安全生产及文明施工制定《处罚单》，提高劳务施工人员警觉性。管理不足的方面：1、缺少一套系统的安全管理实施方案或制度，无章可循；2、项目针对安全生产及文明施工的管理制定的《处罚单》处罚规则不够明确，执行力度不够；3、过程控制“五同时”（计划、布置、检查、考核、总结）做得不全面；4、安全生产及文明施工管理未落实到专人责任制，如劳务工人施工过程中引发的安全问题及隐患，无具体奖惩方案或检查监督力度不够如：售楼部装修过程中，室内干挂工人明知点焊角钢承载力不足，登上施工发生的安全事件

外一二组团墙干挂焊接作业因未采取防焊渣掉落措施，曾2次引发安全网点燃事件二组团外墙干挂埋板施工工人野蛮施工造成的受伤事件总结1、项目开工之前，项目部应根据项目特征，分析出本工程安全管理重难点，并根据现场实际情况，编制安全技术方案，做好安全预控措施；2、施工过程中，强化安全生产管理，责任落实到人，定期检查，并对存在的安全隐患责令及时整改，消除安全隐患；3、施工过程中由项目部针对各劳务施工班组组织制定项目安全生产及文明施工创优计划和考核办法并监督实施；4、完工后，对安全生产及文明施工做得较好的劳务施工班组给予表彰；5、由工程部制定出一套完整的《安全生产及文明施工管理措施》，采取制度化管理模式。二、质量管理总则：质量是生存之本，是竞争力取得管理成效的措施：1、项目部针对各劳务班组施工制定并实施了《工序质量交接单》，使施工班组在施工过程中养成“自检、互检、专检”的习惯并严格执行，交接班组一律办理工序交接手续后移交作业面；2、每周六下午14:00，由项目部组织，各施工班组工长及项管人员参加，定期召开项目例会，对接下来一周各班组施工内容应达到的质量提出要求，并贯彻当周甲方例会、监理例会、总包例会及公司工程例会提及的质量要求；3、每周五下午14:00，由项目部带领各施工班组工长，定期对本周施工质量进行检查，并对存在质量问题的施工内容责令整改。管理不足的方面：1、缺少一套具体的质量管理细则，无制度化管理，效率较低；2、劳务分包模式存在一定问题，劳务转包，管理断层，劳务价差牵连质量；3、劳务候选班组开发不够，目前拥有的劳务施工班组不具竞争力；4、管理人员经验不足，质量意识不高，过程控制工作做得不足。总结：1、由工程部制定出一套完整的《装饰装修工程质量管理细则》，采取制度化管理，严格控制每一道施工工序、交接工序及质量验收手续；2、劳务分包尽量杜绝转包现象，防止因转包造成的管理断层，以及因价差造成一连串的质量问题；3、加大力度开发施工质量上有竞争力，服从管理，真正靠做人做事赢得机会、能打硬仗的劳务队伍，以二组团外墙干挂劳务分包队伍为例；4、加强现场管理人员质量意识，组织相关质量培训措施，针对装饰装修工程常见工序质量要求组织学习；5、强调质量控制：事前控制和事中控制，杜绝事后弥补现象。三、进度管理总则：大局思维，合理计划取得成效的措施：1、项目进场前，结合项目现场实际情况，制定《项目总体进度计划》，施工过程中，制定《月进度计划》、《周进度计划》，甚至根据项目总控要求，不定期制定《进度计划》等；2、每周六下午14:00，由项目部组织，各施工班组工长及项管人员参加，定期召开项目例会，对接下来一周各班组施工内容应达到的进度目标提出要求，并贯彻当周甲方例会、监理例会、总包例会及公司工程例会提及的进度总控目标；3、每周五下午14:00，由项目部带领各施工班组工长，定期对本周施工进度情况进行检查，并对存在进度滞后的作业班组及作业面采取跟进措施；4、对于作业面未及时提供的情况，及时以“工作函”反复通知并催促相应单位，签收留底，把我方能控制的工作尽量做足；5、重视进度管理的事前预测，针对不同班组面临的施工内容及该班组的作业人数相结合进行事前预测，并制定相应进度措施。如二组团外墙石材干挂采用的平行施工方案，首层大厅细木工班组采用提前合理加班的措施，需要一定生产周期的材料如石材、石膏线条、木饰面、加工砖、玻璃等特殊材料提前下料等。做得不足的方面：1、进度控制中，部分细节安排不合理；如：首层大厅装修过程中，水泥河沙的进场点与实际作业点安排和实际不一致，导致水泥河沙被盗和流失现象；加工砖的下料一味追求数量精确、节约加工费用或经验不足，反而导致现场加工砖数量不够，由此产生来回运输重新加工或工人现场加工费用，对施工质量及进度均产生一定影响；2、管理人员对于进度控制的配合方面缺少经验和意识；如：二组团外墙干挂石材后期抢工期阶段，对于尤其材料配合上做得不够好，应随时提前有意识的去预控因材料供应或其他会影响总体进度的因素带来的进度影响。即使是对于劳务临时提出需求的辅料，微小材料，也应及时作好记录，立刻保障；3、大的方面，在外应随时保持“内紧外松”的手段面对甲方、监理或其他单位，内部采取“先紧后松”的进度意识加强工期管理和控制，在甲方、监理或其他单位要尽力争取合理工期。总结：1、由工程部编制一套完整的《装饰装修工程进度管理措施》，明确各个施工段劳务班组、材料供应商、专业分包单位等的责任和义务，违背工期目标应承担的责任及后果，并附入相应承包合同管理中；如：二组团石材供应商未按照合同约定接到下料单5d内送料，甚至违背了后期双方签字确定的供料协议，造成我们进度严重受到影响；内装泥工班组也未按照双方项目会议签字确认的2#、9#与1#、3#楼平行交叉施工方法进行，造成2#、9#泥工作业完成，1#、3#泥工作业严重滞后等。2、项目上根据现场实际情况，将本项目总体工期目标内容按“季度”“月”“周”分解，并在每周项目会议上与各劳务、材料供应单位及专业分包单位等达成一致后签字确认，相关承包方应根据与项目部达成的工期要求采取有效措施，项目部应严格按照约定工期目标督促执行；如：二组团干挂劳务班组前期人力充足时采取的紧控措施，内装细木工班组采取的先紧后松措施，内装涂料班组交叉平行施工措施，内装电工班组紧跟细木工的协调配合都做得比较好。四、成本管理总则：管理出效益取得成效的措施：1、现场施工方案的优化上：项目进场前，作为现场管理人员应熟读图文资料，尽可能的理解设计者的意图，在不影响设计效果和结构安全的基础上，采用材料合理化使用、合理替换、施工内容简化等优化施工方案，节约材料及人工成本；如：内装钢结构架焊接时的简化，天棚吊顶无不锈钢时采用单层封板，玻璃等饰面材料基层采用不满做木工板或采用九厘板做基层替换，天棚吊顶造型采用先制作，后上顶的方案，少数有质量缺陷的材料用于不重要的部位等2、材料管理上：A、进场管理：“公园1号”项目由于作业面极其分散，每次进场材料往往用于多个作业区域，根据现场实际情况，合理堆放进场材料，尽可能的减少二次搬运费用；B、材料使用：强调合理使用和合理损耗，坚持“不偷工减料，亦杜绝铺张浪费”原则，对于材料管理混乱，施工现场混乱的班组，在安全生产及文明施工以及质量验收，工序交接检查时一律责令整改后，方可办理移交验收手续或办理进度借支；C、措施管理：采取“签字发放”措施，每个班组领取的移动脚手架、施工电线、施工照明等，一律签字发放，并强调过程中对于领取材料或工具的的保护措施，以及丢失后的处理方案。项目完工后各班组或单位凭借已领取措施工具销毁“领条”；D、零星材料管理：采取材料“进库和出库登记”措施，对进场材料登记入库存档，劳务班组或相关单位领取材料时，一律办理“材料出库签字”后方可领取；E、出场管理：工班组或相应单位清场时，应清理施工现场剩余工具，材料堆放还原，污染清洁并经项目部检查合格后方可退场。F、对现场堆放材料采取“提示语，标语”等醒目提醒，防盗措施。做得不足的方面：1、材料计划：过于依赖施工班组，常用材料的使用量计算无经验，以至于项管人员对于材料的使用部位、使用数量、现场分放位置等不够明确，容易造成二次搬运和材料计划不全面造成材料运输费用的增加；另外下料当事人下料时“检查意识”太差，往往存在因为有复核人便不进行“再检查”的思想；2、施工现场材料管理力度不够：个别大厅劳务施工班组施工现场材料堆码混乱，屡次造成文明施工和材料管理难度；如3#楼泥工班组施工现场，多次责令整改，现场材料使用仍然混乱3、材料保护措施力度不够：因进场材料与劳务力量未能配合，部分施工面有材料但劳务无人员按照进度要求进场施工，也因项目对材料管理的工作不足，造成材料被盗、流失情况；另一方面由于作业面较为分散，现场材管人员不足，不能兼顾内外装修亦是原因之一；如：1#、2#、9#楼均发生过水泥、河沙被消防、总包单位施工人员误用和偷盗事件4、项管人员对于材料供应单位与本项目部双方关系的认识不够，反而造成工作中的被动。如：二组团干挂石材供应厂家，项管人员应以本项目部代表公司作为“甲方”，材料供应单位为“乙方”，严格按照合同约定充分履行我方权利和义务，保障材料的及时供应，违背合同约定供应的，我方有权采取扣押进度款等方式鞭策其执行合同义务5、签证办理过于依赖甲方工程部现场人员和工作函，签证办理不及时等，导致我方后期竣工结算工作的被动。总结：1、由工程部制定一套完整的《装饰装修工程成本管理措施》，保障从一个项目进场前的成本预控、施工过程中的成本目标控制和竣工结算时的成本依据，以及材料及人工成本从进场前、进场后、清场后的制度化管理和控制；2、项管人员应加强和积累自身对材料计划的能力，如石膏、腻子、水泥、河沙、石膏板、木工板、吊顶材料等常用材料的规格积累，经验值计算方法；并且规定材料计划人员不仅仅只是计划材料数量，还要负责其计划批次材料的质量和数量签收，分放位置，分放数量，以及使用管理；3、签证办理：签证办理应根据现场进度及时办理（3d之内），不宜只以“工作函”作为依据的形式留至竣工结算，导致结算时签证费用项审核的被动；4、预决算人员与项目的跟进：宜一人负责一个独立项目的预决算工作，同现场管理人员，从熟悉施工设计图文资料到了解现场每个部位具体做法，知道每个部位施工时与施工设计图的不同点，相对设计更简化和考虑结构安全等因素需要更复杂的施工部位做好详细记录，邀请甲方预算人员现场确认以及影像资料留底等，以便后期竣工结算。五、协调配合管理总则：利益最大化取得成效的措施：1、工作上，追求实事求是，对错分明，就事论事。对则坚持，错便改之；2、抬高自身位置，善于交流且仅限于工作范围之内的沟通交流；3、大事情上坚持原则，小事情上不斤斤计较；4、凡是牵连公司利益（工期、安全、质量、成本等）存在冲突的地方，均以“工作函”通知甲方、监理方、总包单位等签收，规避因其他因素牵连我方的责任。做得不足的方面：1、管理人员管理过程中自信不足，定位太低，导致一味的柔性管理，时间越长，对于劳务施工人员容易产生松懈状态，甚至表面言从，实则不理的现象，对于自身以后的管理很不利；2、现场随时笔记和留影像资料的习惯还需进一步养成（包括时间、事件等都应详细记录清楚），以防后期结算，付款，争议等发生时候随时可查。总结：1、沟通配合全靠多沟通和交流，因人而异，但应建立在以公司项目利益为原则的基础上。六、其他方面取得成效的措施：1、结合项目上甲方例会、监理例会、总包例会及公司工程例会召开时间和内容，项目上制定的每周《项目例会》可以更明确班组和项管人员目的性的工作，有计划的工作，并通过《会议纪要》详细记录，会议参加人无异议签字后执行；2、结合《项目例会》上要求的安全生产及文明施工、质量、进度、成本控制等要求，实行“周检制度”可以全方面更