项目组管理方案

项目组管理方案一、方案适用对象二、实行项目管理制的必要性三、项目组人员构成与工作职责确定四、项目管理要素五、项目管理流程六、项目制组织结构图与功能型组织结构图应用七、项目管理制考核办法八、项目管理制的财务核算管理九、项目管理组合项目组奖惩管理办法十、项目组管理方案配套实施规章制度及规范十一、项目组管理方案配套实施的表格、单据一、方案适用对象1本方案适用于志锋集团所承接的所有工程，包括新建工程和改造工程的管理；2本方案适用于对公司全面质量管理小组（项目组管理小组）及所有项目组和其他相关支持部门的管理工作；3本方案适用于对公司全面质量管理小组（项目组管理小组）全体成员、项目组所有成员及相关支持部门的人员二、实行项目管理制的必要性1真正实现企业效益与员工利益的紧密链接，工程质量与工程盈利情况与员工的利益高度统一；工程平均利润率是公司对工程盈利情况的考核指标，单位工程利润率大于平均利润率的工程，项目组成员对超额盈利部分公司将给予项目组成员一定比例的现金奖励。低于平均利润率的工程，公司将对项目组成员进行一定的处罚。二、实行项目管理制的必要性2为公司推行全面目标管理制度打基础，对公司各个项目组公司将实行目标管理制，对各个项目组以工程为单位进行考核；对承揽的工程量，项目管理的综合能力，盈利能力进行综合考评，考评结果作为公司年终奖金发放的依据，同时项目组成员的工作能力，协调能力，团队精神及专业技能也是人力资源部对员工考核的主要依据之一。二、实行项目管理制的必要性3优化人力资源管理，为公司推行职能部门员工绩效考核提供平台；项目组内的成员由不同的专业人才组成，对不同岗位人员团队合作能力和专业性以及相对独立的工作能力要求很高，使人力资源部门在对专业人员的考评更加具有针对性和实效性，考核过程中由于考评方法所带来的争议减少，客观上对人力资源部门的员工绩效考核起到推动的作用，减少工作中不同岗位人员对工作责任互相推诿的可能性，提高公司整体工作效率二、实行项目管理制的必要性4缩短各个岗位之间的信息流通渠道，提高项目管理的工作效率；由于各个岗位人员同在一个项目组内工作，工作沟通更加方便快捷，对工程施工过程中所出现的问题能够第一时间沟通解决；对提高工程质量和工作效率帮助很大，客观上由于效率的提高保证了工程质量同时提高了客户的满意度进而保证了公司工程款项的按时回收同时对市场营销部门的工作起到推动作用，提升公司行业内的形象和竞争力为公司进一步成长发展打开空间。二、实行项目管理制的必要性5有利于改善公司的用人机制，完善人才内部竞争机制；由于工作责任更加明确，奖惩制度一目了然，绩效考核变得更加透明，有利于形成良好的内部人才选拔机制，减少人为因素对员工能力的误判和人情分，实现能者上、庸者下，从源头上为人才提供施展才华的机会，为公司吸引人才、留住人才提供制度上的保障，使南郭先生没有生存的土壤。二、实行项目管理制的必要性6责、权、利更加明确，提升员工的主人翁责任感；员工的晋级、收入、福利与项目管理紧密的结合在一起，有利于各个岗位之间的互相监督，形成合力，提高员工工作的主观能动性。二、实行项目管理制的必要性7降低公司管理成本，减少呆账和坏账给公司带来的损失；各个岗位之间的衔接更加流畅，降低公司的运营成本；呆账坏账的减少可以保证公司的现金流更加健康，对公司的财务状况的改善起到决定性的作用，为公司进一步做强、做大提供财务资金的保障。二、实行项目管理制的必要性8提升公司对客户的服务质量，短时间内改善公司的经营环境；公司各个岗位的员工组成项目组，使公司对客户服务方面更加专业、快捷；客户对工程满意度的提高对工程衍生单提供可能，对提高公司销售额打好基础。二、实行项目管理制的必要性9对完善公司内控制度建设提供帮助；公司内控制度建设对公司未来的成长和发展非常重要，先做强，再做大；对公司内部预算制度建设，用人机制的建设，组织结构的管理等方面作用很大。三、项目组成员构成及工作职责确定公司项目组管理机制是长期的一项管理制度，将伴随公司的成长而不断完善和发展；针对不同项目而设立的项目管理小组可以是临时或在一定的时间段内保持相对的稳定；项目组的管理和组成按如下方式进行。三、项目组成员构成及工作职责确定（一）项目组的管理：公司成立全面质量管理小组，负责公司的全面质量管理工作，并对各个项目组工作的全面考核，具体组成如下：1.组长2.副组长3.组员三、项目组成员构成及工作职责确定（二）质量检查小组管理人员的岗位职责组长职责：1.负责项目组整体运行情况检查的全面工作，根据项目组各个方面工作对项目进行评级。2.负责对项目管理小组成员的任命，督导公司所有项目的管理，决定对项目组工作的奖励和惩罚；三、项目组成员构成及工作职责确定副组长职责：1.负责检查项目组内各个岗位成员对岗位规章制度的贯彻执行情况；是否符合管理规范，对人力资源部门的检查报告进行核查，并给出评比结果。2.负责检查项目组内各个岗位之间沟通衔接的情况，团队建设情况；对设计、工程管理、施工管理的评审结果进行校验、核对，力求做到公平公正。3.负责对市场营销部门的检查评估报告进行核审，给出评审结果，必要时可以对客户进行走访以确定客户对工程的满意度。对工程款项进行核实，合同进行审理。4.对调试报告进行审批，并在调试报告单上签字确认，对生产部的施工检查报告评审。三、项目组成员构成及工作职责确定组员岗位职责：1）人力行政部经理负责对项目组内所有岗位的岗位职责执行情况考评，工程施工环境的考核，包括卫生状况、工具摆放、人员的着装、形象检查。对项目组内人员的职业道德进行考核，并出具评审报告上报总经理审批。对公司提供给项目组使用的办公设备和会议设备进行检查验收，司机服务质量检查，车辆使用是否与预算一致性审核，并出具评审报告上报总经理。三、项目组成员构成及工作职责确定2）市场营销部经理负责对项目组内的营销人员工作状况考评，对客户访问项目组的服务情况，对工程款项的结算情况考评并负责协助工程款项的催要结算。提交检查报告给营销总监审批。三、项目组成员构成及工作职责确定3）财务部经理负责项目合同执行情况的审查，项目组工程预算执行情况的把控，材料采购款项的监督，工程施工相关的费用使用情况与预算的时时监督。三、项目组成员构成及工作职责确定5）技术部经理负责工程设计方案与实际施工方案的审核工作，对工程设计变更的记录审核工作，实际工程施工与设计图纸的符合情况检查，并出具审核报告上报公司工程管理副总王玉梅。三、项目组成员构成及工作职责确定6）生产部经理负责对整个施工环节的审核工作，与公司制定的生产、安装规范标准进行比对，对项目工期与施工进度表进行比对；对工程施工过程的质量进行时时监督，发现问题及时解决；对整个生产安装工程的安全施工规范行进行考核，施工工序是否符合既定的施工标准；并出具审核报告上交生产安装管理副总王玉梅。三、项目组成员构成及工作职责确定7）工程部经理负责对工程的整个施工流程、工艺进行考核，对工期、质量、不同岗位之间合作、沟通情况进行考核。对项目经理的项目执行能力监督考核并出具审核报告上交工程管理副总王玉梅。三、项目组成员构成及工作职责确定8）材料采购部经理对工程所用材料进行现场审核，主要材料逐项比对检验；材料采购单与项目组的下料单比对，差额部分进行核算与公司管理标准进行比对并作出评估审核报告上报总经理。三、项目组成员构成及工作职责确定（三）项目组的组成方式及成员：市场营销部、技术部、工程部、电气工程师、土建工程师、生产部人员组成，原则上视项目大小、复杂程度而定，同一名员工可同时兼职不同项目组的工作；项目组人员的安排由各个部室的经理决定（具体流程在项目组工作流程管理中论述）三、项目组成员构成及工作职责确定1工程项目经理岗

1）作为该项目的负责人，负责项目的全面管理工作。

2）按公司规定，根据项目实际情况组成项目管理团队，确定项目组各人员的职责范围、并监督考核。

3）负责协调同甲方和监理公司的关系，维护企业的良好形象。

4）组织制定本项目的各项方案、计划、目标并负责审核，提交公司质量检查小组批准并依照执行。三、项目组成员构成及工作职责确定5）确保按合同、图纸规范及进度计划协调施工，按期完成规定的施工内容，对项目所属的人、财、物统一协调管理。

6）对项目的各项成本费用支出负责审核、控制及时配合营销人员回收款项。

7）严格贯彻执行公司对工程管理的相关规范、标准并检查执行情况，对发生的不合格事项付直接责任，协调项目相关人员制定纠正，预防措施并持续改进。

8）组织做好竣工验收、竣工决算，竣工资料的移交及相关后续工作。三、项目组成员构成及工作职责确定2市场营销岗：

1）负责寻找项目，收集市场信息；

2）与客户达成意向之后，向部门领导汇报并由部门领导审核确定后提交项目评估申请，由公司项目评估审核小组决定公司是否承接该项目。

3）负责通知工程部经理，由工程部经理安排项目经理，项目经理负责组建项目小组，项目经理通知设计部门安排设计师开始对工程进行初步设计三、项目组成员构成及工作职责确定4）负责与客户签订工程合同，并按照合同规定及时收取设计费、工程预付款、工程进度款等款项。5）在工程施工过程中协助其他岗位员工与甲方进行沟通。6）根据工程合同的规定，负责工程质量保证金的收缴工作。三、项目组成员构成及工作职责确定3技术设计岗1）了解工程概况，按照甲方意图和要求负责工程设计工作，按时按质出具设计方案；负责所有图纸的绘制，图纸必须按照公司设计部制图规范绘制，符合有关规定及标准并交部门经理或设计总监初审（审查内容为图纸的规范性等）2）关于设计过程中遇到需要与甲方沟通的问题，包括设计方案的修订、确认，需积极的与甲方进行沟通。三、项目组成员构成及工作职责确定3）所有设计图纸初审合格后，根据图纸制定施工工艺、填写材料单，制定工程预算（如公司安排专职预算员则由预算员编制预算）并及时提议召开项目组工作会议，审议图纸、工艺、材料使用合理性，工程预算。

4）施工过程中需要对现场进行跟踪，如有设计变更需求需要及时与甲方沟通更改设计，并同时更改预算和施工图纸并交监理公司和甲方认证，如需要增加预算的需及时通知营销人员收取款项。5）设计人员应向项目组内的施工负责人、工程负责人进行书面交底，并经双方签字认可、确认。三、项目组成员构成及工作职责确定4.项目采购员岗

1）负责材料询、比价，采购验收工作，严格按公司采购流程进行材料采购。

2）按项目组审核通过的《工程材料计划表》组织采购，及时填报询、比价单交采购部经理审批。

3）对进场材料的规格、质量、数量进行把关、验收。三、项目组成员构成及工作职责确定

4）负责监督材料、半成品的外加工、订货的质量和供应时间

5）协助库管员办理材料入库的相关手续。

6）对采购的不合格品进行退货处理，并填写分析报告经采购经理签字确认。三、项目组成员构成及工作职责确定1）单项工程结束标准的确定：A工程调试结束并移交甲方验收合格；B工程款项结算完毕（工程的质量保证金除外）；C工程档案移交给公司的工程档案管理人员；D与售后服务部门办理工程移交手续；只有并必须同时满足上述四条规定的同时，公司视同该项目结束。三、项目组成员构成及工作职责确定

2）项目结束后，由该项目的负责人即项目经理负责撰写该项目的总结报告，上交公司总经理审阅并存档。

3）公司根据项目执行情况，项目检查小组对该项目进行综合评审，并决定对项目组进行奖励或惩罚。奖励或惩罚资料与工程档案一起存档。

4）财务结算后，出具项目决算单，该项目视同结束，该项目组自行解体。四、项目管理要素设备制作、安装及工程施工是公司的主要收入来源，工程项目管理水平的高低直接决定公司的生存与发展，因此提高公司的市场竞争力抓好项目管理工作是公司所有工作中的重中之重，然而如何进行工程的项目管理工作就显得非常重要，在项目管理过程中，从项目的准备期到施工期及项目的后期管理，很多要素贯穿其中；公司项目组进行项目施工过程中应该对以下要素加强管理。四、项目管理要素1.项目的时间管理：合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。为更好的做好项目的时间管理工作，项目经理应做好如下几个方面的工作：1）明确项目实施目标，目标包括财务指标、质量目标。并以此为基础制定项目实施计划和项目运行时间表。（包括设计周期、进场时间、施工工期、调试时间、交验时间等）2）做出项目实施计划，计划的内容包括计划目标的实现，项目所需要的资源，具体活动所需要的时间，工程进度表，计划执行的具体措施。3）如何控制计划在正确的轨道上运行，计划的控制手段，如何保证各项工作在预先制定的时间范围内完成的措施。4）补救措施的方案，当出现超预期事项时候的补救措施。在项目进入实施阶段前，项目组需将项目实施计划、工程进度表交公司质量检查小组审批。四、项目管理要素2.项目的成本管理：成本管理直接决定公司的盈利能力并与项目组内各岗位人员的经济收入直接挂钩，因此项目组成员应该对项目成本管理更加重视，具体措施如下：1）项目开工前，项目组需要制定成本管理计划，对项目进行成本估算，上交项目管理部门审批，数据在项目管理部门与项目组签订项目施工管理协议中体现；作为对项目组考核的主要依据。2）加强材料的管理，对工程所需要的材料进行合理的预算，材料使用明细单由项目经理签字递交材料采购部门，并根据采购部门的要求对所需材料的明细说明清楚。3）项目组内所有人员的工资计入项目组的管理费用，（同时兼职不同项目组的人员工资按工作时间表计算）因此合理的安排人力资源是降低项目成本的一个主要方面，车辆的使用等都应该列入成本估算单内，在施工过程中随时参考避免超出预算。四、项目管理要素3.项目质量管理：项目经理要在对公司质量方针目标提供保证的同时，还要依据合同对客户提供保证。必须建立以项目经理为核心、技术负责人为主、工长及质量检查组成员组成的质量管理体系、对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在施工质量形成的全过程，坚持高标准严要求，每个分步、分项工程都严格按照公司工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事，确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程。四、项目管理要素实行项目质量目标管理和质量预控，按照项目质量目标进行全面质量管理设计。首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分步、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训，确保工程质量。抓项目质量必须安排好交叉作业,注重细部处理和成品保护在施工中，往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。各分项工程接合部，不同材料、不同做法的交接处要重点监测。四、项目管理要素4.项目的风险管理1）工程款项的收取，项目经理需配合督促营销人员根据合同规定，收取工程预付款、进度款及工程尾款。2）工程技术人员需对技术图纸的设计严格按照设计规范的要求，符合甲方的意志，避免设计错误、疏漏和理解错误给工程带来的损失；3）项目组需对工程预算进行严格的审核，避免出现缺项、漏项给公司带来的损失。4）项目经理及工程施工负责人需对施工现场的施工规范严格把关，遵守安全施工条例，杜绝重大的安全事故发生从而给公司带来损失。四、项目管理要素5.项目采购管理1）项目组负责编制采购计划，列明所需采购材料的种类、要求及采购时间。2）采购计划需列明所需材料的技术标准，技术要求；3）根据工程实际情况列出哪些材料需要采购部集中采购，哪些材料材料可以采用授权采购的方式，并列出明细。4）对授权采购部分的材料，采购人需列出采购清单提交采购经理签字确认；对工程临时发生的小额临时采购需项目经理签字认可，并由材料使用人和工长签字后由材料采购经理签字报销。四、项目管理要素5）项目结束后对超出材料预算部分的材料，项目组需列出明细并作出变更说明分析，上交项目管理小组审核确认。6）项目组有权拒绝使用不符合工程规范要求的材料，建立严格的材料进场交验制度，对出库材料领料人和项目经理在领料单签字认可，未办入库直接到达工地的材料，项目经理和使用人需协助后期补办入库的手续。7）项目结束后，项目经理负责对剩余材料办理入库工作，并将入库单据交给财务部门，在工程成本核算中予以扣除。8）材料采购单的填制，项目组负责填制材料采购单，一式四联，采购员一联（作为采购合同或采购申请单的附件）、项目组留存一联（作为材料进场时核对材料的依据）、财务记账一联（作为记账附件和材料签证的凭证）、库房一联（作为办理入库时的核对凭证）四、项目管理要素6项目人力资源管理项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划，具体人员的管理工作公司授予项目经理如下权限并承担如下责任：四、项目管理要素1）项目组内人员需求项目经理需向相关职能部门提出人员要求，由各个部门经理负责指派具体人员，如果项目经理对所指派人员不满意可提出更换；原则上部门经理应该给予调换，如不能调换的双方协商如还不能达成一致的可交给公司管理部门仲裁解决。2）项目经理需根据项目计划书，给于项目人员具体明确分工，并对其进行考核；作为项目结束后总体考评的依据。3）在项目施工阶段，由于工作量、客户需求的变化等原因，项目组成员经常会面临加班、劳累过度、受挫和紧张等情况。项目经理此阶段必须保证项目组以高昂的斗志高效率工作。四、项目管理要素4）在项目组工作期间，如发现员工士气低落影响工作效率的问题，项目经理需及时发现解决，做好项目过程中人力资源管理，创造良好的沟通氛围与人力资源部门协作。在实际项目进程中，项目经理不但要“做事”还要学会“为人”。项目中最主要的问题就是团队活力和人际冲突。作为团队的关键人物，项目经理同样需要知道怎样使团队成员的优势最大化、弱点最小化。很多项目发生比较大的风险通常与人为因素有关，尤其是有些比较核心的技术人员发生变动的时候，很可能会给项目组带来非常坏的影响，最严重的可能产生“雪崩”效应，一个倍受大家尊重的项目组核心人员的离去，很大程度上会涣散军心。为了能够使你的团队更加稳定有朝气，需要研究每个项目组成员，了解他们每个人，企业利益和个人利益，让每个人都能有明确的目标，有的放矢，让他们理解如何从项目中受益。四、项目管理要素5）在项目结束时，关于项目组内各个成员的奖金发放问题，按照公司的项目奖金分配原则执行，项目经理可以根据项目执行的实际情况，建议调整不同岗位的奖金调整比例。四、项目管理要素7项目的沟通管理为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目组内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目组成员了解他们的工作职责，了解他们的工作对项目总体目标的贡献。通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。沟通是项目和谐发展的基础，项目关联人的管理很重要的内容就是沟通管理。项目经理需做好如下工作做好项目的沟通管理。四、项目管理要素

1)建立会议制度，每天早上有晨会，每周有周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请公司项目管理小组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。

2)根据项目计划书和各个岗位的岗位职责，明确落实项目组内部与外部进行沟通的责任人和事项以及时间段，什么时间需要催要工程进度款，什么时间需要邀请甲方进行阶段性工程验收，等工作要落实到人。四、项目管理要素

3)项目组内各个岗位之间的沟通需要采取不同的形式和方式，建立正常的工作沟通渠道。

4)建立健全信息管理渠道，关于项目进度等信息需要每日更新项目信息板，保证项目干系人的知情权。

5)根据项目进展情况及时向公司质量小组汇报工程进展情况，便于公司对整体工程进度的掌控。四、项目管理要素8项目的职业道德管理项目组的工作将影响到整个公司的经营效益和社会声誉。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、公司、客户和公众的信任。在工作中，项目组成员应：

1）发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。

2）应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量，费用和进度的控制目标。

3）不分地区、性别、年龄,公平对待项目团队成员、同行和同事。

4）保护项目团队成员免受身心伤害。

四、项目管理要素

5）为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。

6）在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。

7）帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。8）在专业和业务方面，做公司和客户的诚实的代理人和受托人。

9）无论是在工作期间或离职之后，对公司和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。10）不得直接或间接对有业务关系的客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。

11）诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。五、项目管理流程项目管理流程分为五个阶段：（一）项目开发和可行性评审阶段，（二）项目确定阶段，（三）项目施工阶段，（四）项目调试及验收阶段，（五）项目售后维护阶段五、项目管理流程（一）项目开发和可行性评审阶段：1市场营销人员与客户初步接触并就工程初步意向达成共识并收集客户和工程的基本信息上报市场营销部备案；并上报市场营销部经理，营销部经理负责对项目可行性初审，初步确认可行性并上报公司项目审核小组进行项目可行性研究；（如果营销经理与营销人员对项目可行性存在异议时可以越级上报）项目可行性研究时间期限，原则上不准许超过营销人员给定的时间范围。五、项目管理流程2.项目评审小组对项目在以下几个方面进行审核

1）工程性质是否属于公司的经营范围；

2）客户信用等级评审。

3）工程对技术要求的难度评审，

4）客户对工期的要求。

5）公司施工、设计能力与工程要求匹配度评审。

6）工程前期运作成本评估。

7）工程的竞争性、竞争状态评审。

8）工程所在地是否为公司的目标市场。

9）工程的风险评估评审小组在对工程评审后需出具评估报告并存档。评审结果第一时间通知市场营销人员，以保证工作继续进行。五、项目管理流程3.营销人员通知工程经理，安排项目经理进行工程立项。项目经理接到项目后，通知技术部门安排设计师，项目经理和设计师对市场营销人员的商务谈判提供技术和设计方面的支持。4.设计师对项目现场考察并进入方案初步设计阶段设计师与项目经理与客户见面，了解工程信息和客户需求，提出工程施工的工艺说明和初步设计方案，取得客户同意后进行工程设计，按照工程需求项目经理提议技术部安排电气工程师和土建工程师进入项目组。五、项目管理流程5.工程预算制作项目经理组织设计师、材料员、营销人员、生产经理（如工程需要）施工工长、土建工程师（如需要）、电气工程师对工程预算进行审核，（需参照公司工程报价单）并将审核建议上报公司项目管理小组确认。6.标书编制工作凡需要招投标的工程，市场营销部和技术部分工明确，技术部门负责技术标的制作，市场营销部门负责商务标书的制作；标书制作期间市场营销人员需了解工程竞争情况为标书制作提供必要的信息。五、项目管理流程7.提交公司项目管理小组审议标书制作完成后，项目经理需将设计方案、工程报价、标书、和招标文件一并提交公司项目管理小组审议，审议通过后管理小组负责人签字确认，公章管理人见确认函后给予盖章由项目组负责递交投标资料。

8.开标结果的管理如果公司项目中标，将按公司正常的项目管理程序正常进行，没有中标的工程项目经理和市场营销人员负责分析原因，并形成报告上交公司项目管理小组以利于及时总结原因为公司高管决策提供依据。五、项目管理流程9合同的签订市场营销经理负责对合同审定，需严格按照公司合同管理规定执行，如有争议或不一致的条款需要及时请示主管领导。工程合同一式四份，我司留存两分，财务一份，市场营销部一份；同时复印两份，总经理一份，项目组一份。五、项目管理流程项目确定阶段合同签订后，该项目进入项目确定阶段，项目经理负责组织设计师、生产经理（如果工程有设备需要自主生产）设备安装工长、电气工程师、土建工程师和材料采购人员召开第一次项目工作会议，对该项目进行分析，根据项目分析结果各岗位人员具体工作如下：五、项目管理流程1.项目经理负责编制项目计划书；2.设计师根据分析结果进行施工图的绘制；并出具工程材料单。3.市场营销人员负责工程预付款的催要工作；4.材料采购人员负责工程所必须的且采购周期较长的材料与供应商联系确定采购时间。5.确定设计师工程施工图绘制的截止时间，并据此安排下次项目组会议的时间表。五、项目管理流程设计师在完成施工图纸的绘制工作后，工艺设计师负责提交施工图、施工工艺说明、材料采购明细表；电气工程师负责提供电气施工图、施工说明、电气材料采购明细表；土建工程师需提交项目土建施工图、工艺说明和材料采购明细表。项目经理负责组织项目组人员第二次项目会议，会议将讨论以下事项：

1）项目经理负责完善项目计划书，排出施工工期和施工进度表；

2）生产部人员负责列出所需生产设备的生产计划表，并确定生产设备所需材料明细表。

3）设备安装工长需确定所需人员并作出安装计划。五、项目管理流程

4）材料采购人员需审核材料明细，对有异议的材料提出问题；不能决定事项会后与供应商联系，确定采购方案。

5）讨论施工工艺，各个工种确定施工方案，特别是关于不同工种之间的施工交叉点需要给予确定方案。

6）项目经理需咨询各个岗位人员，并根据工程报价单制定项目预估单。

7）会议需确定以上所有事项的确定时间表，并安排第三次会议时间。五、项目管理流程第三次会议所需确定内容：

1）项目施工计划书；工程进度表；施工工期时间表。

2）工程项目财务预估单；

3）材料采购明细表，授权采购材料单，临时采购负责人。

4）所需生产设备生产进度表，设备入场时间。

5）不同材料的入场时间。

6）不同工种的安装工人数量及进场时间。五、项目管理流程7）设计师负责整理工程有关的所有图纸资料、工艺说明等资料。

8）项目经理对施工难点、重点等所采取措施的书面说明。

9）营销人员需整理工程合同，甲方对工程的要求类信息文件。会后由项目经理负责将以上文件上交给公司项目管理小组，并说明审批时间，项目管理小组审核结束后与项目经理签订工程内部施工协议书；项目进入工程施工阶段。五、项目管理流程（三）项目施工阶段项目进入施工阶段，项目组在按照工程计划书、工期表、工程进度表严格施工之外；需注意以下几个方面的管理。

1）当施工现场遇到突发问题时，（例如地下环境等影响施工）超出项目组解决能力范围，需及时与监理公司和甲方进行沟通解决，如仍不能解决的需及时报请公司协助解决。

2）关于项目变更的管理，由于甲方要求而涉及到的工程变更需及时对变更项目进行审理，并组织设计并更改相应报价，报价单和工程设计变更单需请甲方签证后方可继续施工。

五、项目管理流程

3）施工过程中需严格按照施工图纸和施工工艺施工，不能以次充好，影响工程质量从而增大售后服务维修成本；

4）项目经理有义务提醒和督促营销人员按照工程进度根据合同要求催要工程进度款；公司特批的垫资工程例外处理。

5）施工过程中，建立晨会、周例会制度，并做好会议记录存档；要根据工程进度实际情况随时修改工程进度表，力争缩短工程工期。

6）工程进行过程中，注意施工现场的工作环境；随时准备接受公司项目管理小组的检查；

7）对设备及工具需建立严格的管理制度，注意施工过程中对成品的保护工作，避免不必要的浪费。施工结束后设备和工具及时上交公司管理部门。五、项目管理流程（四）项目调试及验收阶段施工阶段结束后，项目组需及时准备工程的调试及验收工作，在这个过程当中，项目组需做好如下几个方面的工作；1）及时与生产部门沟通制定调试时间表，并将工程相关的技术资料交予公司设备调试小组；2）项目组需安排相关人员积极配合调试工作，对调试工作中遇到的问题第一时间解决；3）调试工作结束后，项目组需立即通知公司项目管理小组，组织工程公司内部验收；检查小组需在工程验收单签字，如工程出现问题，不能给予验收时需给出原因并对所遇到的问题给出整改时间表。五、项目管理流程4）公司内部验收合格后，项目组需及时通知工程监理和甲方组织工程验收工作；甲方在工程验收单签字确认；5）市场营销人员持工程验收单与甲方催要工程进度款；6）工程验收合格后，售后服务部门需准备资料并给于客户关于设备使用方面的培训，培训结束后与甲方签订正确使用设备的协议，以便在维修期间明确责任。7）项目结束后，项目管理小组需对工程进行评比，5个工作日内给出奖惩结果。该项目施工阶段结束，项目组负责对技术资料和项目资料移交给技术档案室和营销部门客户档案室。五、项目管理流程（五）售后和维护阶段营销部根据工程竣工单资料，负责客户回访；营销人员需在工程结束一个月之内对客户进行登门回访一次；三个月之后负责电话回访，并登记客户在使用过程中所遇到的问题，并及时提交公司相关部门给予解决。当项目出现问题时，项目经理需及时组织人员给予维修维护处理，并对维修记录进行登记存档备案。项目保修期结束后，财务部和销售部负责提醒营销人员进行工程质量保证金的收缴工作。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用

1.公司现行的组织结构图（见附件一）现行组织结构图为功能型组织结构图，其在管理中的优点和缺点如下：优点：优点是管理工作比较精细；能充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用缺点：1）它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；2）不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；3）在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用2.现行组织结构管理给公司管理方面所带来的问题：现在的工作流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由设计部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行设备安装调试，售后服务部负责售后服务，行政部负责公司的内部管理。

各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。经常会造成营销部门已经与客户签订了合同的项目，设计部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，设计工作的针对性较差的问题，售后服务部又对生产安装部门不能及时交付客户满意的工程有意见，工程管理不到位造成工程返工率、维修率很高影响公司整体盈利能力，进而造成员工工资、福利下降从而导致公司对客户服务质量下降和部门与部门之间互相抱怨，导致员工对公司满意度降低，造成员工离职率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。

六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用3.为改变现在的管理状况，提高公司的工作效率，公司改变组织结构管理模式已经是势在必行，直线---功能型组织结构是对公司比较适合的一种管理组织结构模型；公司计划在2012年推出新的管理结构和模式；现运行的项目管理制作为推行新的组织结构的准备工作。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用4.项目管理制的管理与公司现有管理结构的结合项目管理与现运行的组织结构图的结合，请参考附件（二）它的优缺点如下：优点

1）项目组管理结构是为了改进职能部门之间的横向联系差，缺乏弹性的缺点而建立的一种组织形式。它的特点表现在围绕公司的工程管理与运作专门成立跨职能部门的专门机构，在设计、施工、生产、调试、各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原部门工作。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用

2）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了现在各个职能部门之间互相脱节的现象。

3）有效解决各个岗位专业人员信息沟通不畅的问题，对工程管理实行项目负责制，清晰界定项目管理出现问题的界定，功过是非一目了然；便于人力资源部员工考核。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用

4）各个项目单独考核，分工明确；奖惩机制明确有利于鼓励先进惩罚落后，进而提高员工的工作积极性，调动员工工作的主观能动性。

5）项目管理更加专业，有利于提高工程质量提高客户满意度，对现有客户的衍生单起促进作用，对市场营销部的工作支持较大。

6）项目管理制与现有制度的结合，即单独考核项目又使项目组能够充分享受其他项目组的先进施工工艺，互相学习形成良好的管理机制。不同项目组之间经常沟通彼此分享信息、技术，对公司提高整体工程管理水平起到帮助和推进的作用。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用缺点

1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是具有一定的工作难度；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

2）如果项目经理与各职能部门经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。六、项目管理制组织结构图与功能型组织架构图的应用根据项目管理结构的优、缺点，为保障项目管理制度的正常运行，规避制度本身的缺陷，因此公司应该做好以下两个方面的工作以保证制度的正常推行。1）赋予项目经理更大的权限，把项目经理对项目组成员的考核权交给项目经理，项目经理对成员的奖惩具有发言权。2）项目经理与各个部门经理之间的沟通，公司可以指定详细的管理规范，建立有效的管理机制来解决。七、项目管理制的考核办法项目管理制的考核范围为:（一）对项目组的考核；（二）对项目组成员的考核；（一）对项目组的考核项目组是公司执行工程管理长期存在的管理小组，因此对项目组工作状态的考核是公司加强项目管理的有效管理手段之一，对项目组的管理公司实行目标管理制，即实行目标管理考核办法（MBO）和KPI相结合的办法，由公司项目管理小组负责对项目组进行考核；具体方法分为：财务目标、工程质量目标、客户服务目标、技术管理目标和综合项管理目标；对应不同的目标管理配置不同的参数考核工具。七、项目管理制的考核办法1)财务目标的考核

A工程预算指标的达成率；

B工程费用指标的达成率；

C工程成本的降低率；

D工程利润率；

E原材料使用管理有效率；

2）工程质量管理指标

A工程计划指标执行率

B工程进度准时完成率；

C工程工期是否按时完成；

D工程验收一次通过率；

E安全事故管理指标；七、项目管理制的考核办法3）客户服务目标A客户有效投诉次数；B客户对工程满意度；4）技术管理目标A各类图纸按时出图的时效性；B图纸规范性指标，即现场施工对图纸的更改率；C技术问题及时解决率；七、项目管理制的考核办法5综合性管理目标A施工现场管理规范性；B项目组会议管理规范性，会议记录完整性；C团队建设，团队工作效率D工程项目档案完整情况；以上各项指标的考核依据，完全按照公司对项目组管理规范的要求；对财务指标的管理针对不同的项目标准不同，以公司与项目组的施工协议为基准；奖励和惩罚措施以项目协议为准。七、项目管理制的考核办法(二)对项目组人员的考核对项目组人员的考核指对员工在项目组工作期间的工作表现的考核，与公司人力资源部和员工所在部门的考核平行进行；同时员工在同一单位时间内在不同项目组工作的情况，不同项目组需分别出具考核报告；对项目组员工的考核方法采取目标管理考核办法（MBO）和360度考核办法相结合。七、项目管理制的考核办法项目经理将项目组管理目标层层分解给不同岗位的员工，明确每个员工的不同工作目标，按照目标进行考核；（关于项目组不同岗位人员的具体考核办法将在公司员工绩效考核管理办法之项目组考核篇中论述，并纳入项目管理制度流程中）；关于运用360度考核办法的解释：

360度绩效考核办法的主要优点是能够通过员工的绩效考核为团队建设服务，同时能够提高团队为客户服务的意识；而项目管理制对项目组的核心要求即建立一个能打胜仗、硬仗的团队，因此关于项目组员工的考核办法推荐使用360管理办法。八、项目管理制的财务核算管理加强公司财务管理，实施有效的成本控制，是科学细化工程管理的关键环节。根据项目管理制的运行特点，对各工程项目实行项目管理独立核算、全面预算管理，加强工程项目成本控制，提高资金使用效率，实现公司工程效益最大化。每个工程项目既是一个成本中心，也是一个利润中心，施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，要求我们必须以工程项目为起点，以效益为根本，以质量为目标，加强成本控制，搞好财务管理，以实现企业价值最大化。八、项目管理制的财务核算管理（一）、工程项目应实行独立核算工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目组应根据项目规模的大小、施工组织特点、项目的地理位置等因素，采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流，工程成本的发生，工程价款的结算，都能够可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。因此，公司对各工程项目应进行独立的财务核算。八、项目管理制的财务核算管理（二）、工程项目资金应实行预算管理在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效率，努力减少资金的占用，提高资金周转率。

八、项目管理制的财务核算管理具体来说就是根据“零边际生产率”原则，即有多少事上多少人、进多少料。在项目开工之前，依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。即以工程规模确定项目组人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控制制度，资金需求预算必须经项目组办公会议讨论，执行情况应及时向公司总经理和财务部门汇报。公司财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报总经理批准并支付。八、项目管理制的财务核算管理（三）、工程项目资产应加强成本核算与管理工程项目的资产管理是财务管理的一项重要而艰巨的工作，涉及到固定资产、主要材料、临时设施、周转材料、低值易耗品等诸多实物资产，我们必须对其加以科学合理的管理与核算，对固定资产和主要材料实行重点管理。

1.项目施工中使用的固定资产具有价值高，磨损大的特点，特别是大型的机械设备，由于高强度的使用频率，致使其价值迅速转移到工程成本当中，因此正确进行固定资产折旧成为工程项目成本核算的一个重心，直接关系到成本、设备更新、税收等诸多问题，公司必须着重加强对固定资产的管理与核算。对于按照项目所需购置的各种固定资产，均由公司统一调配或购置，项目组只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借。项目组对固定资产和工具应设立台账，做好实物管理，同时项目组必须加强固定资产的维护和保养。八、项目管理制的财务核算管理

2.工程所需大宗施工材料和主要设备要根据采购计划，进行公开招投标制度。项目组应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，编制材料物资采购计划，经公司项目管理小组审核后进入采购程序。做好工程物资管理的基础工作，项目组要设置材料实物账，建立计量、验收制度，对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、等因素提请公司确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目组对剩余材料上交公司库房由公司统一安排转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

3.对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。项目完工后，尚可使用的，由公司财务负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。八、项目管理制的财务核算管理（四）、正确核算工程项目成本，加强成本控制。

1.制定成本计划工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目组应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。接到施工任务之后，要细化成本和费用核算，要从实际出发，制定出严格的项目成本计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把指标落实到诸如电工组、焊工组、杂工组等各工组，同时设计内部表格，将计划用工、用料和机械费用与实际支出进行对比分析，查明原因，进行分析。八、项目管理制的财务核算管理2.进行预算控制对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额。创建节约型项目组：杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。项目组的资金、物资实行财务负责人、技术负责人和总经理“三支笔”联