第7章 企业生产计划

第三章产品/服务计划第一节新产品开发第二节价值工程第三节并行工程第四节工艺过程设计第五节服务计划第三节并行工程

面向产品的全生命周期的设计是一种在设计阶段就预见到产品的整个生命周期的设计是一种在设计阶段就预见到产品的整个生命周期的设计，是具备高度预见性和预防性的设计。并行工程的定义

并行工程实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。

并行工程的目标并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行开发模式串行工程方法传统的串行工程方法是基于二百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工理论。该理论认为分工越细，工作效率越高。因此串行方法是把整个产品开发全过程细分为很多步骤，每个部门和个人都只做其中的一部分工作，而且是相对独立进行的，工作做完以后把结果交给下一部门。并行并行所强调的是在产品设计时就要尽早考虑其生命周期中所有的后续过程：制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。只有在一开始就系统考虑了这些因素，才能减少修改的次数，缩短产品上市时间。并行交叉它强调产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式：一是按部件并行交叉，即将一个产品分成若干个部件，使各部件能并行交叉进行设计开发；二是对每单个部件，可以使其设计、工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。尽早开始工作正因为强调各活动之间的并行交叉，以及并行工程为了争取时间，所以它强调人们要学会在信息不完备情况下就开始工作。并行工程的特点1.强调团队工作（Teamwork），团队精神和工作方式2.强调设计过程的并行性3.强调设计过程的系统性。4.强调设计过程的快速反馈。5.并行工程强调系统集成与整体优化

全局优化并行工程则强调系统集成与整体优化，它并不完全追求单个部门、局部过程和单个部件的最优，而是追求全局优化，追求产品整体的竞争能力。并行工程在技术支承上的要求1.一个完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。2.一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。3.一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的问题。此问题是实施并行工程的“瓶颈”。并行工程的效益缩短产品投放市场的时间。降低成本。提高质量。保证了功能的实用性。增强市场竞争能力。并行工程实施实例

美国波音飞机制造公司投资40多亿美元，研制波音777型喷气客机，采用庞大的计算机网络来支持并行设计和网络制造。从1990年10月开始设计到1994年6月仅花了3年零2个月就试制成功，进行试飞，一次成功，即投入运营。在实物总装后，用激光测量偏差，飞机全长63.7m，从机舱前端到后端50m，最大偏差仅为0.9mm。AT&T公司在生产计算机配套印刷组产品时，由于原来的设计中未考虑生产工艺性问题，致使产品质量低下，合格率仅为5%。采用并行设计以后，利用计算机虚拟检测，找出设计中的缺陷，使产品合格率达到90%。

第四节工艺过程设计一、工艺过程设计的要求二、工艺准备工作三、工艺方案的经济效益分析四、工艺文件编制工艺过程劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运营程序和方法的总体安排，称为工艺过程。它是工艺路线和工艺方法的总和，前者解决原材料、半成品按照什么路线、经过哪些工序转变为产成品的问题；后者解决用什么生产运营手段和操作方法实现各工序的功能的问题。工艺过程设计要求1．优先采用先进的工艺。2．从企业实际情况出发。3．控制工艺路线倒流。4.突出经济性。5．注意人—机协调。工艺过程设计的程序

1．产品分析

2．各个零部件工艺方法的拟定3．零部件自行生产运营分析4．各个零部件工艺路线的拟定5．工序设计

6．工艺过程分析

7．工艺过程的优化工艺准备工作

在生产技术准备工作中，工艺准备工作占很大比重。从设计产品的试制到正式投产，都需要解决一系列生产工艺问题。通过工艺准备，完成对产品设计图纸的工艺分析和审查，拟定工艺方案，制定工艺规程，设计并制造工艺装备，确定产品质量控制等任务。这些工作的内容将直接影响产品质量、劳动生产率、资源消耗、流动资金占用量和产品成本，以及安全生产、环境保护等方面指标的水平。产品图纸的工艺分析和审查产品图纸是指导产品加工和装配的依据，因此，在设计过程中，要考虑生产过程中的工艺性。但是，由于分工和专业知识的局限，产品图纸还必须由工艺人员进行工艺性分析和审查。其目的是按工艺要求、企业设备能力、外部协作关系等来审查产品结构的合理性和经济的合理性，并尽可能利用本企业的生产工艺条件，完成制造任务。工艺方案的制定工艺方案是工艺准备工作的纲领性文件，它规定了全部工艺工作应遵循的基本原则以及产品试制中的技术关键和解决方法。工艺方案的主要内容第一，规定设计产品试制及过渡到批量生产或大量生产的质量标准；第二，规定工艺规程的编制原则及形式等；第三，制定关键性工艺的解决方案，选定试验研究的课题；第四，规定工艺装备的设计原则和工艺装备系数；第五，确定生产组织形式和工艺路线；第六，分析工艺方案的经济效益；第七，估计工艺装备工作量，规定工艺工作计划。工艺方案的经济效益分析工艺方案的经济效益分析的目的在于选择最优工艺方案。比较工艺方案优劣，大致可分为两阶段进行。第一阶段是对各工艺方案进行技术经济指标分析，它是从各个侧面考察工艺方案的优劣；第二阶段是对各工艺方案的工艺成本进行分析，它是从综合、整体的角度判断工艺方案的优劣。两方案比较C1C2

B1B2Q0QC当产量为Q0时，两条直线相交，此时，C1和C2相等，即：Q0D1+B1=Q0D2+B2Q0=（B2－B1）÷（D1－D2）Q0为临界产量.显然，当实际产量低于临界产量Q0时，方案Ⅱ的年度工艺成本高于方案Ⅰ的年度工艺成本，应选择方案Ⅰ；当实际产量高于临界产量Q0时，方案Ⅰ的年度工艺成本高于方案Ⅱ的年度工艺成本，应选择方案Ⅱ。工艺文件编制工艺文件主要包括：工艺规程、检验规范、工艺装备图纸、劳动定额表、原材料消耗定额表等。工艺规程工艺文件中最主要的是工艺规程，它是指导制造过程和工人操作的技术规定。工艺规程有四种主要形式。（一）工艺过程卡（工艺路线卡片）它是规定加工对象在生产过程中的路线及有关工艺技术的概略性卡片。在工艺过程中卡片中，按零件加工顺序编出车间、工序名称、加工方法、使用的设备、工装以及工时定额等内容。（二）工艺卡片它是按加工对象所经过的每一工艺阶段编制的较详细的工艺路线卡片。工艺阶段一般是以车间为单位。在工艺卡片中要按顺序列出各道工序及工序内各操作所使用的设备、工艺装备和加工规范等。它是车间组织生产和工人操作的技术依据。（三）工序卡片（操作卡片）它是以加工对象的每一道中工工序为单位编制的更详尽的工艺规定。在工艺卡片中，规定一道工序的每一个操作的加工草图、工步、走刀、操作方法、技术要求、注意事项等。它具体地指导操作工人在一道工序内的加工活动。（四）工艺守则（操作规程）它规定了操作的要领和基本注意事项。一般是根据同类工艺操作制订，不受工厂具体生产条件限制。对重要和关键的工序都应制定工艺手则。第五节服务计划一、服务计划与产品计划的差别（1）服务过程具有较大的不确定性。（2）服务不像实物产品那样具有非常明确的特性，属性的集合体，构成“服务包”。（3）服务者的公关能力是影响服务的一个重要因素。（4）选择服务等于选择提供服务的具体方法。（5）服务计划的顺序是非正规的，且极少开展服务试验。倾听顾客的意见进行服务系统设计时，认真倾听顾客的意见是非常重要的。事实上，由于许多服务和日常生活密切相关，使得顾客有机会经常参与服务实践，从而对许多服务产品的属性有关较深刻的把握，对服务过程中的每个细节也比较熟悉，因此，顾客在服务过程中的角色，既是用户，也是专家；而顾客的想法也已经将两方面的思想很好地融合在一起——不仅反映了用户的意见，而且代表了专业人员的观点。二、提高服务效率的服务系统设计策略1．标准化服务策略2．技术内核分离策略3．服务人员替代策略第6章生产运营能力决策掌握生产运营能力、学习效应的概念，熟悉生产运营能力决策，理解生产运营能力战略。

第四章生产运营能力决策第一节生产运营能力第二节学习曲线第三节生产运营能力战略一、生产运营能力及其影响因素生产运营能力是在一定的时期内，在一定的组织技术条件下，一定的资源投入所能获取最大的产出量。

生产运营能力的意义生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本依据之一；生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来的经营成效。影响生产运营能力的因素1、固定资产的数量。。2、固定资产的工作时间。3、固定资产的生产效率。是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。

1。包括：

（1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。

2。不包括：（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备（一）生产中的固定资产的数量是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。

1。制度工作时间

（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数

2。有效工作时间

3。生产面积的利用时间为制度工作时间（二）固定资产的工作时间

1。对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。

2。对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。（三）固定资产的生产效率生产运营能力按不同的用途分类设计能力。是指设计任务书和技术设计文件中所规定的生产运营能力。查定能力。是按实际状况调查核定的生产运营能力。计划能力。是指计划期内实际可以达到的生产运营能力。单一品种产生条件下生产运营能力的计算方法1、单台设备生产运营能力的计算单台设备生产运营能力（台、件）=单台设备有效工时（小时）/单位产品台时定额（小时）2、设备组成生产运营能力的计算

设备组生产运营能力（台、件）=设备数量（台）×单位设备有效工时（小时）/单位产品台时定额（小时）生产运营能力的计算多品种生产条件下以代表产品计算生产运营能力的方法

代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力

M0=T效×S/t0

（3）计算产品换算系数

Ki

=ti

/t0(i=1,2,….…,n)

（4）计算具体产品的生产能力①将具体产品计划产量换算为代表产品产量:Q0i=Ki

×Qi②计算各产品占全部产品产量的比重:di=Ki

Qi

/∑Ki

Qi③计算各具体产品的生产能力:Mi=di

M0/Ki

多品种条件下生产运营能力的计算[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力

(365-59)×2×8×(1-0.1)×12100=529

（3）作图计算各具体产品的生产能力M0=产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力M甲①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461552926510624353合计500100

以代表产品计算生产运营能力换算表生产运营能力测定的步骤1、收集各种数据资料2、计算工序生产运营能力3、测定工段、车间的生产运营能力4、测定企业生产运营能力生产运营能力决策的程序1、估测未来的生产运营能力需求。2、识别生产运营能力供需缺口。3、开发设计生产运营能力建设和调整方案。4、方案评价。第二节

学习曲线

学习曲线在制造行业中，随着同类产品重复生产次数的增加，单位产品所耗工时必然呈下降趋势，且有其规律性。这种现象是由于熟能生巧，积累了大量经验后导致行为改变所形成的，称之为学习曲线效应。

学习曲线学习曲线有广义和狭义之分。狭义的又称人员学习曲线，是指直接作业人员个人的学习曲线，反映出由于工作熟练程度提高而得到学习效果。广义的也称为生产进步函数，是指某一工业或某一产品，在某产品生命周期内的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等包括许多人努力成效的学习曲线。学习曲线的原理是建立在以下3个假设基础之上的：（1）完成一项任务或一件产品所需时间，随着工作循环次数的增加而逐渐减少；（2）各单位产品所需加工时间，按一定递减率随连续总产量的增加而减少；（3）加工时间的减少，将遵循一个特定的数学模型，例如一个指数模型。影响学习效果的因素（1）操作者的熟练程度，这是最基本的因素；（2）管理技术的改善，正确的培训指导，充分的生产技术准备与服务，工资奖励政策等；（3）产品设计上的改善进步；（4）生产设备与工具上的改善，手工操作减少；（5）原材辅料供应及时，材质有保证；（6）专业化分工程度的提高；（7）信息反馈及时，如学习目的与效果的宣传传达，意见能及时沟通等；（8）操作者个人的学习动机与工作责职、责任心等。学习效应越显著，扩大企业生产运营规模就越有利，因为可以加速提高产品的累计产量，缩短学习过程，尽早发挥效果；反之，适宜选择较小的生产运营规模。

第三节

生产运营能力战略生产运营能力余力战略100%减去生产运营能力负荷率的差值，被定义为生产运营能力余力。它主要用来说明生产运营系统留有的生产运营能力余地，直接揭示生产运营能力的弹性程度。具体决策研究的因素（1）企业战略。（2）市场需求的不确定性。（3）企业的技术经济特点。（4）资源供应状况。扩大的时机与规模战略扩张主义者战略规模经济和学习效应特别明显时，企业可通过这种战略有效地降低成本，在产品价格和交货期上获得突出的竞争优势。企业将扩张主义者战略作为先发制人、抢先占领市场的一种手段。等看战略这种战略一般总是会导致存在一定的生产运营能力需求缺口，需要依靠加班、雇佣临时工、工作转换等短期调整措施来弥补。跟随战略指企业生产运营能力跟随其他企业生产运营能力的扩大而扩大。意味着当其他企业扩大生产运营能力的决策正确时，跟随企业的决策也同样正确，但没有一个企业可从中获得竞争优势；当其他企业决策错误时，跟随企业也同样错误，但所有企业要共同分担决策失误造成的损失。服务能力战略服务企业的生产运营能力，通常称之为服务能力。服务能力战略，实际上研究的就是服务企业的生产运营能力战略的选择。常见的服务需求均衡战略维持一个固定的服务时刻表。采用预约制度推迟交付。在非需求高峰时提供经济优惠。生产运营能力决策的分析方法（一）盈亏平衡分析生产运营能力规模的选择盈亏平衡点对生产运营能力规模的选择是一个非常重要的参考标准。所谓盈亏平衡点，是指企业盈利与亏损的分界点，即通常所说的保本点。一般地，当产品的产量小于盈亏平衡点产量Q*时，企业所处于亏损状态；当产品的产量大于盈亏平衡点产量Q*时，企业处于盈利状态，而且企业的盈利随着实际产量高出盈亏平衡点产量Q*的增大而增大。显然，企业选择的生产运营能力规模必须高出盈亏平衡点产量Q*一定的程度，这样才能为企业实际的产销量高出盈亏平衡点产量提供必要的空间，为企业盈利创造条件。

盈亏平衡分析法Q*=F/（W-CV）固定成本F包括：厂房和设备的折旧，以及管理人员的工资。

短期内不能调整。单位可变成本CV包括：原材料、燃料支出和生产工人的工资。例、某企业准备开发的一种农机设备，预计该设备每年销售量为2万台，销售价格为每年8500元。每台设备的变动成本为3633元，每年发生的固定成本总额为6350万元。问：（1）该企业安排生产该设备的方案是否可取？每年能否获得利润？（2）如果该企业每年想实现5000万元的目标利润，该产品的产销量计划应如何确定？解：（1）盈亏平衡点产销量=6350/（8500-3633）=1.3047（万台），每年预计销售量2万台＞盈亏平衡点产量1.3047万台，所以该设备开发方案可取。（2）本年可获利润=8500×2-（3633×2+6350）=3384万元（3）目标产量=（6350+5000）/（8500-3633）

=3.332万台不同规模方案的对比分析生产运营能力规模选择是和生产运营系统的设计工作密切联系在一起的。为了获得理想的经济效益，生产运营系统设计需要考虑采用不同的生产运营工艺和设备的技术方案来实现不同的生产运营能力规模。决策树法决策树法可以有效地帮助解决生产运营能力决策问题。例如，企业拟规划建厂生产新产品，由于市场需求具有很大的不确定性，故新产品上市后存在既可能销路好，也可能销路差的情况。第7章生产运营计划与控制熟悉生产运营计划的框架和概念，了解生产运营计划和产品出产计划的编制，熟练掌握期量标准的计算方法，掌握生产作业计划的编制和网络计划技术的运用。能够正确理解生产作业控制的内容。第6章生产运营计划与控制第一节生产运营计划的制定第二节生产运营作业计划的编制第三节产品出产进度计划第四节项目作业计划第五节生产控制第一节生产运营计划的制定生产运营计划系统框架生产运营计划是根据市场需求量预测，对企业人力和物质资源进行合理配置和使用，以达到最有效地生产出市场的所需要的产品和服务的一种安排。生产运营计划的主要目的是提高生产效率。生产运营计划系统框架

按照计划时间的长短和计划内容的性质分为三个层次：1．长期的战略性计划。2．中期的战术性计划。3．短期的作业性计划。确定生产运营计划指标的方法1．象限法（波士顿组合矩阵法，即BCG法）2、盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法是以成本形态为基础，对产量、成本、利润相互间的内在联系进行分析。构成这种分析方法的主要内容是盈亏平衡点。根据盈亏平衡点可以确定最低产量水平。3、线性规划计划模型线性规划模型是一种最优化的计划模型。线性规划最常用于多品种生产企业的计划工作，用以合理地分配与使用稀有或有限资源，判定如何使用这些资源来生产社会需要的产品，并获取最大的利润（或最低的成本）。目标函数：Max（或Min）Z=CX（6-2a）约束条件：AX≥=≤B

(6-2b)例：某学校举办暑期辅导班，欲打广告以扩大影响面，已知户外广告的影响面是192／次，电视的影响面为36／次，其它为12／次，已知户外广告的费用是15000元／次，电视为2400元／次，其它为12000元／次，总费用不得超过100000元，而户外广告投入不得低于65000元，次数不能少于2次，电视不能少于3次，其它不能多于2次。请确定使影响面最大的符合条件的方案。线性规划MAXZ（X）＝192x1+36x2+12x3满足15000x1+2400x2+12000x3<=100000

15000x1>=65000x1>=2x2>=3x3<=3x1，x2，x3>=0且为整数模型基本概念1、给定有限资源，充分利用资源最大限度地实现目标2、给定目标，要求完成任务使用的资源最少目标函数：表示最大目标或是最小资源约束条件：表示资源的约束或是目标约束非负条件：往往实际问题中变量不允许为负，而问题不一定明确指出，需要自己判断。一般定义为>=01.线性规划的概念标准形式目标函数：Maxz=c1x1+c2x2+…+cnxn

约束条件：a11x1+a12x2+…+a1nxn=b1a21x1+a22x2+…+a2nxn=b2...am1x1+am2x2+…+amnxn

=bm

x1，x2，…，xn

≥0适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用一般步骤：提出问题→建立数学模型→求解数学模型当决策仅有两个变量时，可用图解求解当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等例某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：线性规划甲乙现有资源钢材消耗定额（公斤/台）24600公斤台时消耗定额（小时/台）31400小时配件（件/台）20250件利润（元）6030求利润最大的产品结构决策解：

解：①设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润②确定目标函数及约束条件——建立数学模型目标函数：约束条件：③将不等式变为等式并在x1－x2坐标图中作出直线④最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP线性规划例:设某企业用A、B、C三种资源生产甲、乙两种产品。如表所示。试问甲、乙两种产品各生产多少，才能获利最大？产品资源A21B118

10

C017单产利润（元）1200800甲乙资源量例设某林场需配制一种灭虫药水500公斤，由甲、乙两种混合而成。甲的含量最多不能超过400kg，乙最少不能少于200kg，甲为8元/kg，乙为10元/kg。问如何配制成本最低？第二节生产运营作业计划的编制期量标准在一定的生产组织条件下，完成一定数量产品的时间界限。或指时间和数量的限定标准。主要根据顾客需要、企业资源、竞争发展而定。期量标准

概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期不同生产类型的期量标准制定期量标准的意义有利于提高生产作业计划的编制质量有利于保证生产各环节的衔接，按期交货有利于建立正常的生产秩序和工作秩序，均衡生产有利于合理使用企业资源，经济效益几个重要的期量标准的制定（一）批量和生产间隔期

1。概念（1）批量：相同产品或零件一次投入或出产的数量。（2）生产间隔期：相邻两批相同产品或零件投入或出产的时间间隔。（3）二者关系：批量=生产间隔期×平均每日产量

2。确定按照一定的生产间隔期和批量组织生产就是成批生产的节奏性，因此，正确确定生产间隔期和批量对于加强成批轮番生产的成套性和组织有节奏的均衡生产关系很大。某企业生产批量为60件，平均日产量为10件，试求生产间隔期。批类生产间隔期（天）批量（月产量）每月批次日批11/2424三日批31/88周批61/44旬批81/33半月批121/22月批2411季批723一季一次半年批1446半年一次标准生产间隔期表（二）生产周期

是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。铸锻毛坯生产周期保险期毛坯周期机械加工生产周期部件装配生产周期总装、油漆、包装生产周期保险期保险期保险期加工周期部装周期总装周期产品生产周期机械产品生产周期示意图

（三）生产提前期

1。定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。有投入提前期和出产提前期两种。

2。制定：（1）前后车间生产批量相等的情况装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期机加工周期装配周期保险期保险期生产提前期生产间隔期相等的情况下投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期出产提前期==后车间投入提前期+保险期生产提前期前后工序车间生产间隔期不等的情况下出产提前期==后车间投入提前期+保险期+(本车间生产间隔期－后车间生产间隔期)例题试计算各车间的生产提前期产品A各工艺阶段的生产周期、批量、生产间隔期和生产周期标准如表所示车间毛坯制造机械加工装配批量生产间隔期生产周期保险期8081034048510140（四）在制品定额在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的最低限度的在制品的标准储备量。

生产作业计划的编制（一）在制品定额法

1。原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法。适用于大量大批生产的企业。

2。具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算。（1）某车间的出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额－期初库存半成品结存量）（2）某车间的投入量=

该车间出产量+该车间预计废品量+（车间在制品定额－期初在制品预计结存量）

（3）注意：①反工艺顺序②最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的。③车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的。④期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定。（4）一般步骤：①计算各车间投入和出产量（表1）②编制各车间月度计划（表2）③把月计划按月分配某产品

10000台零件A：1：1B：1：4C：1：6

10000

40000

60000

装配车间

1出产量

10000

40000

60000

2废品-------------------------

3在制品定额10005000

4期初在制品预计结存量6003500

5投入量（1+2+3-4）1040041500

零件库

6半成品外销量--------2000

7半成品定额8006000

8期初预计结存量10007100

机加工车间

9出产量（5+6+7-8）1020042400

10废品1001400

11在制品定额18004500

12期初在制品预计结存量600340

13投入量（9+10+11-12）1150044900

毛坯库

14半成品外销量5006100

15半成品定额200010000

16期初预计结存量300010000

毛坯车间

17出产量（13+14+15-16）1100051000

18废品800--------

19在制品定额4002500

20期初在制品预计结存量3001500

21投入量（17+18+19-20）1190052000

表1：各车间某月份投入量与出产量计算零件件号及名称计划出产量（件）计划投入量（件）项目

日历进度

1

23

4

…

…

…

31

01-

051

轴

10200

11500计划投入

460

460

60

460

…

…

…

460计划产出

408

408

408

408

…

…

…

408实际出产

累计出产

02-034

齿轮

42400

44900计划投入

1796

1796

1796

1796

…

…

…

1796计划产出

1696

1696

1696

1696

…

…

…

1696实际出产

累计出产

其它

……

……计划投入

计划产出

实际出产

累计出产

注：（1）按全月25个工作日安排。（2）本例按日平均投入和出产。

表3：某月份加工车间日历进度计划（二）（累计编号法）累计编号法，它是根据最终产品的平均日产量将生产提前期转化为提前量，并由此规定各生产单位计划期应该达到的投入和出产累计数的一种方法。只适用于需求稳定而均匀，周期性轮番生产的产品。多品种成批生产条件下，产品轮番上下场，不可能有稳定的在制品数量，在制品变动不易掌握。但可以从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达到量的衔接。

[累计编号]指从年初或从开始生产这种产品起，以成品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。

[提前量]在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计编号，同成品的出产累计号数相比，相差的号数。提前量的大小与提前期成正比，即：提前量=提前期×平均日产量

[累计编号法]根据预先制定的提前期，通过平均日产量转化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量，来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。

1。具体方法（1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数①某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额×成品的平均日产量②某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期定额×成品平均日产量

（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量计划期车间出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数－计划期初已出产（投入）累计号数（3）按照零件的批量进行修正，使其和批量相等或成整数倍数

2。优点（1）计划编制快（2）计划修正是自动进行的（3）可有效保证零件的成套性[例]某产品月计划任务250台，月工作日数25天，平均日产10台。要求在三月份的第5个工作日出产第一批50台。试确定三月末各车间出产（投入）累计号数。数据如下表：期量标准装配车间机加工车间毛坯车间批量50100200生产周期5510生产间隔期51020出产提前期投入提前期三月末出产累计号数三月末投入累计号数00+5=55+10－5=1010+5=1515+20－10=2525+10=35250300350400500600第三节产品出产进度计划

一、产品出产进度计划的含义

二、产品出产进度计划的编制

三、单件小批生产作业计划四、产品出产进度计划的策略

产品出厂进度计划产品出厂进度计划就是将全年的计划任务，按各个季度、各个月份进行分配，以满足市场或用户不同时期的需要的计划。

安排产品出产进度计划的原则

（1）保证订货合同规定的交货期限，满足顾客需要；（2）均衡出产，使企业的和平能力在各季、各月份均衡负荷，最大限度地提高设备负荷率；（3）合理配置和充分利用企业的资源，降低产品成本，提高经济效益；（4）必须同生产技术准备工作和技术措施项目投入生产时间互相衔接。安排产品出产进度的策略

（1）均衡安排出产进度。（2）匹配安排出产进度。（3）折衷安排出产进度。产品出产计划的编制

大量大批生产运营类型的产品出产计划的编制由于大量大批生产运营类型的产品品种数少，产量大且稳定，是典型的备货型生产运营，故总的原则是采用改变库存水平、均衡安排生产运营的策略。这样，可以通过库存将生产运营系统和市场相隔离，保证生产运营系统的高效运行。产品出产计划的编制成批生产运营类型的产品出产计划的编制（1）按产品的主次分类排队，在满足市场需求的前提下，对企业常年生产运营、数量较大的主导产品，采用“细水长流”的方式，尽可能均匀或均匀递增地安排出产计划。（2）在不减少全年产品品种，保证合同交货期的前提下，尽可能减少同一时期生产运营的品种，以扩大批量，简化生产运营管理工作，提高经济效益。（3）新产品、高大精尖产品、需用关键设备的产品，应尽量均匀分布，分期分批安排，以避免生产运营技术准备工作忙闲不均和关键设备负荷不匀。产品出产计划的编制大多数单件小批生产系统的产品流动模式都是两者的混合，这样增加了作业计划工作的复杂性。在工厂中，产品的零件是由不同的机器加工的，其加工次序又都是由工艺规程所规定的。由于不同品种在各机器上作业时间长短不一，在按工艺模式布置的生产系统中，产品零件在加工过程中常常会产生等待或窝工现象。通常采用以完成所有工作的总时间最少为目标，借以提高工作效率和企业经济效益。第四节项目作业计划

一、项目作业计划的特点二、项目作业计划工作的程序三、网络图的绘制四、作业（活动）时间的估计五、确定关键线路项目作业计划的特点（1）生产是单一的、一次性的，任务完成以后，一般不再重复；（2）生产规模大，需求消耗大量的资源；（3）项目生产设备是按项目所在地的地理位置或区域为单位进行布置，它们或者是按工艺模式布置，或者按定位模式布置；（4）项目任务来源与单件小批生产一样，直接来源于顾客的订单，完全按订单组织生产。项目作业计划工作的程序1、明确项目的各种活动构成及其顺序；2、绘制项目的网络图；3、确定各项活动的作业时间；4、确定关键线路；5、确定项目计划完成的概率

.网络计划技术的特点：直观性强，可形象反映工程全貌；主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本；可估计各项作业所需时间和资源；便于修改；可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。（一）箭线：

1。网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity）；

2。活动的内容可大可小，可多可少。

3。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向表示活动前进的方向。

4。箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。

5。通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。

6。虚箭线网络图的构成3445A

10A

（二）结点（事项）

1。网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。

2。始点事项，中间事项和终点事项

3。结点（事项）不消耗时间和资源。（三）线路从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线路。网络图的构成一网络图是有方向的，不允许出现回路二直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个三一个作业不能在两处出现四箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条

箭线五网络图必须只有一个网络始点和一个终点六各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行网络图的绘制原则绘制方法活动代号活动内容紧后活动活动时间（周）ABCDEFGHIJKL略B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583三湖机械厂管理信息系统开发活动清单[例]12346109857A3B4C6D8E8F5H6G3J5L3K8I3（一）各项活动的作业时间（二）结点时间：结点最早开始时间和结点最迟结束时间（三）活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间。（四）时差（五）线路时间网络时间的计算（一）确定活动的作业时间作业时间是指在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需要的时间。单位：日、周、小时或月。估计的方法

1。单一时间估计法对各项活动的作业时间仅确定一个时间值，估计时，应以完成任务可能性最大的时间为准。应用于不可知因素很少，有同类工程或类似产品的工时资料可供借鉴的情况下。（肯定型的网络图）

2。三种时间估计法（1）最乐观时间（OptimisticTime）：a

（2）最可能时间（MostLikelyTime）:m

（3）最悲观时间（PessimisticTime）:b

三点估计法常用于探索性的项目。这些项目无先例可循，不可知因素多，因而活动的作业时间很难估计，只能由专家根据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值，然后再平均获得。（随机性网络图）作业时间：t（i,j）=(a+4m+b)/6（二）结点时间的计算结点并不占用时间，它只表示进入该结点的活动或工序最迟在什么时刻结束和由该结点出发的活动或工序最早可能开始的时间。

1。结点最早开始时间（ET）：是指从该结点开始的各项活动最早可能开始的时间。从网络图的始点事项开始计算。始点事项的最早开始时间为0或规定时间。（1）当进入j结点的箭线（活动）只有一条时

ET(j)=ET(i)+t(i,j)

（2）当进入j结点的箭线（活动）有多条时

ET(j)=Max{ET(ik)+t(ik,j)}（k=1,2,3…）

2。结点最迟结束时间（LT）：是指进入该结点的活动最迟必须完成的时间。它从网络图的终点事项开始，反结点编号顺序计算。终点事项结点的最迟结束时间等于其最早开始时间。（1）当结点

i后面只有一条箭线（活动）时，

LT(i)=LT(j)－t(i,j)

（2）当结点

i后面有多条箭线（活动）时，

LT(i)=Min{LT(jk)－t(i,jk)}（k=1,2,3…）

3。结点时间的计算方法图上作业法

4。结点（事项）