管理基本知识

企业管理培训目标与学习要求系统阐述管理学中的基本观点、理论和思维方法，使学员能够初步了解并掌握管理学的基本思想、理论和方法；通过培训，各级管理人员能够认识到企业管理工作的重要性和实效性，进一步提高和增强自身运用管理学的基本思想、方法和工具识别、分析和解决各类管理问题的水平；能够较好地将自己积累的管理实践和所学理论有机地结合。培训目标培训之前应系统阅读管理学教材，分析相关案例，了解管理学涉及的基本知识、观点和工具，列出不明点；培训过程中通过积极思考、提问、交流、案例讨论等交互式方式，加深对管理知识的理解与学习；课后通过管理实践，能够改进和提高自己的管理水平，再结合所学管理理论，达到消化、巩固和吸收的目的。学习要求……第一章管理概论一、管理的目的及含义二、管理者的分类、技能与工作内容三、管理学的研究对象及分类

学习管理的目的：做正确的事更确切的含义是：正确地做正确的事研究哲学，使人不做笨事，做智慧人；研究科学，使人不做无知的人，做有学识的人；研究宗教，盼望不做恶事，盼望行善；研究经济学，为的是得到更多的经济利益。研究管理学，为的是……….?一、管理的目的、含义及职能[讨论题]管理是什么？管理就是协调管理是一个说不清楚的东西管理就是以最少的投入获得最大的产出管理就是由计划、组织、领导、控制等职能组成的过程管理是实现目标的一种手段管理就是管人理事

通过其他人来完成工作的艺术

——福莱特（1942）管理就是计划,组织,控制,指挥,协调——法约尔管理就是决策——西蒙管理就是协调活动——马克斯.韦伯管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程

——周三多（2000）

国内外学者对管理的定义

管理的含义实现组织目标计划组织领导控制人力资源资金资源物质资源信息资源有效地7管理是组织在特定的环境下，以人为中心，对所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。总结：何为管理管理本质：合理分配和协调各种资源的过程对象：一切可以调用的资源载体：组织职能：计划、组织、领导、控制、创新组织目标人力资源物力资源财力资源信息资源管理的基本职能

决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划组织、领导、控制创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中10管理各职能之间的关系管理者（又称管理人员）是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。二、管理者的分类与技能管理者的类型高层管理者中层管理者基层管理者作业人员组织的层次高层管理者中层管理者基层管理者（主管）权力责任大小人数少多决策实施监督一般管理者职能管理者广通范围才能窄专总经理项目经理财务经理职业管理者/职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分开的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营管理权，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以获取薪酬与期股期权等作为回报的职业化企业经营管理专家。在美国，会计专家年薪不超过7.5万美元；而管理者年薪在12.5--75万美元。基层监工年薪为2.5--4.5万美元；中层管理者起薪为3.5万美元，高者达9万美元；大公司的管理者可达100万美元以上。盖茨巴尔莫苹果CEO乔布斯联想集团董事局主席柳传志杨元庆李开复QQ的CEO马化腾搜狐：张朝阳百度：李彦宏阿里巴巴：马云网易丁磊史玉柱管理技能与管理者的角色具有相关性。一般来讲，什么样的角色要求有什么样的管理技能，管理技能一般包括三大方面：1．技术技能——指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导。2．人际技能——指与处理人际关系有关的技能。如人际交往等。3．概念技能——是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。管理者所具备的技能实例：各种层次的管理者管需要的技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理

管理者的技能人际技能的重要性世事洞明皆学问，人情练达即文章。——曹雪芹成功与别人打交道并与别人沟通。具有团队合作精神。

活动内容平均时间分配比例（%）提升最快的管理者的时间分配比例（%）业绩最佳的管理者的时间分配比例（%）传统管理决策、计划、控制。321319沟通交流例行的信息、处理文书工作。292844人力资源管理激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。201126网络联系社交活动、政治活动和与外界交往。194811实例：成功的管理者与有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布图成功的管理者：提升最快的管理者；有效的管理者：绩效最佳的管理者；费雷德.卢森斯研究450位管理者，四种活动：传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系。

有效与成功管理者的特征①成功的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者强调沟通。②启示：社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的；沟通是提升管理效率的关键？三、管理学的研究对象及分类它是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的，研究的是组织管理的一般问题。即管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。

管理学是整个管理学科体系的基石

案例分析：管理者的职责

某单位维修部主任张伟交待维修组长李强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。张伟应不应该对此负责？为什么？第二章决策与计划一、决策的含义与过程二、决策的类型与方法三、计划决策是一个“全过程”概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是作出决定（拿主意）。狭义决策（出主意＋拿主意）

一、决策的含义与过程

管理就是决策。

——诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙管理的各个环节和各项职能都离不开决策。

计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划。组织工作中的决策：组织机构的设置，部门化方式的选择，职责和权限的分配，各职位人员的选配。领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励。控制工作中的决策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择。决策是管理的核心，贯穿于管理过程的始终

决策的基本步骤

发现并界定问题1确定目标2拟定备选方案3选择方案4执行方案5检查评价和反馈处理6决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？发现并界定问题。星期一上午，某公司技术最娴熟的切割工之一乔·迪福又没来上班。这已经是他连续六次在星期一早上旷工了。公司政策严禁无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。确定决策目标。迪福应该按规定上班，并完成他的工作量并保证质量水平。解决这一问题的时限是两周。

提出备选方案。经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里得到的信息来看，他存在酗酒问题。显然，他星期一还没有从周末的狂饮中缓过劲来。

对问题诊断后，提出了如下几个方案： 方案一：解雇迪福； 方案二：发出解雇的最后通牒，不加任何说明； 方案三：发出最后通牒，并谴责迪福酗酒造成的后果； 方案四：与迪福沟通，看他是否提到自己的酗酒问题。 A.要是他承认自己的酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒； B.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。

选择方案。培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案一忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案二和方案三不符合公司的政策，该项政策规定应当适时对员工提出劝告。方案四A考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案四B主要是考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。 之后的实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案四B。

执行方案。把情况记录下来，并发出最后通牒。

检查评价和反馈处理。评价所采取措施是否达到了预期目标。

二、决策的类型与方法按决策的主体构成分类，可以分为个人决策和集体决策按决策问题的性质和主要程度分类，可以分为战略决策、战术决策和业务决策按决策过程信息的完备程度分类，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策按经营管理活动的特点分类，可以分为程序化决策和非程序化决策决策的方法1.定性决策方法头脑风暴法德尔菲法2.定量决策方法⑴确定型决策线性规划法盈亏平衡分析⑵风险型决策决策树法⑶不确定型决策小中取大法大中取大法最小最大后悔值法三、计划凡事预则立，不预则废——中国古训

1、计划的基本概念计划与决策的关系：区别：所要解决的问题不同。联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2）在实际工作中，决策与计划相互渗透。计划是通过一定的科学方法，制定实现决策方案的具体、详细和周密的行动安排。分类标准类型

时间长短长期计划短期计划

职能空间业务计划财务计划人事计划

综合性程度战略性计划战术性计划

明确性具体性计划指导性计划

程序化程度程序性计划非程序性计划计划的类型计划的编制计划编制的逻辑框图：③研究过去②认清现在①确定目标④预测并有效地确定计划的前提条件⑤拟订和选择可行性行动方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算③研究过去第三章组织设计与人员配备一、组织设计的原则和程序二、人员配备三、组织变革四、组织文化温特图书公司面临的困境

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，它发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。但是近3年来，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘苏珊任总经理。通过对公司历史和现状的调查了解，苏珊决定和3位副总经理和6个地区经理共同讨论目前的形势。苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织结构进行改革。目前，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。苏珊提出了改组组织结构的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要做的是分权而不是集权。就目前情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。"另一位副总经理发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统。通过该系统在总部进行统一的指挥控制，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中管理的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。"

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。"“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。如果公司组织结构能安排得更好，工作效率就会得以提高。"组织工作的过程确定组织整体目标对目标进行分解，形成目标体系明确各部门的职责与权力。合理配备人员。规定制度，建立运行机制协调和整合

花旗银行的前身是纽约城市银行，成立于1812年。历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在1998年合并组成了新公司，成为“花旗集团”。目前，花旗集团已成为全球最大的金融服务机构，为一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务。

战略一：到所有可能的地方去设立机构（goeverywhere）1.大客户推动花旗银行建立国际性的分行网络2.利润增长推动“国际性银行”的诞生银行总裁花旗公司国内业务部海外部欧洲南美洲亚洲加勒比海诸岛国外汇交易这种架构把银行日常运作管理的职责分散下去，鼓励人们在基层就把一些问题解决了。但这种架构在增强银行的市场营销能力的同时，也增加了高层管理人员对各层面的机构风险进行管理的负担。成绩：

1916年花旗海外部赚的利润大约是200万美元，这个数额达到花旗银行利润总额的20％。到1917年末的时候，花旗银行的海外资产达到1.77亿美元，占银行总资产的1/5。战略二：提供所有可能提供的金融服务（doeverythingfinancial）1998年，花旗银行同旅行者集团合并形成新的花旗集团，其业务可谓无所不包。它是集金融业务与一身的“超级航母”，客户通过任何一个营业网点或通过非有型渠道（网络）都可以得到存款、结算、贷款、证券买卖、保险、信条、基金投资、财务咨询、资产管理等“一站式”的服务。成绩：

花旗银行和所有美国银行总资产的真实增长率（1834～1970）

单位：％

花旗银行相对与其对手的增长能力有力的证明了这一时期战略和组织结构的成功。战略三：服务每一个人（toserveeveryone）2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，确保在各区域市场上能够占据领先位置，进而将花旗银行的产品和服务推向全世界。矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员。“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息。在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。一、组织结构设计的原则

精干高效原则分工协作原则任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则责权一致原则

管理幅度与管理层次所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素决定的。ACBD图中各主管人员的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8垂直型结构：管理幅度小，管理层次多扁平型结构：管理幅度大，管理层次小管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种管理组织结构形态：

二、人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。人员配备直接关系到组织的活动是否有效、组织目标能否实现。组织人员配备的任务制订人员配备计划应考虑以下几个方面：管理者需要量的确定管理者的来源管理者选聘的标准管理者选聘的程序和方法组织内部提升（内升制）从组织外部选聘（外求制）优点：●有利于对选聘对象全面了解，人选比较准确●组织成员对组织的历史、现状和目标比较了解，能快速胜任工作●激励组织内成员的上进心，调动他们的积极性●组织对其成员的培训投资获得回报缺点：●当组织内部人才储备的质或量不能满足发展需要，会使组织失去得到一流人才的机会●容易造成“近亲繁殖”，不易带来创新观念●提升人数有限，容易挫伤未被提升者的积极性和信心缺点：●组织内部的士气或积极性受到影响●应聘者对组织历史和现状不了解，无法快速胜任工作●招聘注重应聘者的资历、学识，会导致应聘者很大失望优点：●较广泛的人才来源，可能招聘到第一流的管理人才●避免“近亲繁殖“，给组织带来新的观念和思想●可避免组织内部未被提升者积极性受挫●节省在培训方面所耗费的大量时间和费用内部提拔与外部招聘优缺点比较外部招聘内部提拔

组织变革的阻力组织变革的动因三、组织变革

谈判反对组织变革的原因减低组织变革阻力的策略组织变革的原则与内容组织变革的一般程序组织发展的趋势文化管理又称基于价值观的管理，它是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企业。四、组织文化华为员工跳楼自杀华为火热招聘现场华为——狼文化组织文化（organizationalculture）是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化的概念与内涵麦当劳的“Q,S,C,V——质量、服务、清洁、价值”组织形象（标志口号）行为规范（规章制度）共同观念（文化理念）我们是这样认为的所以我们会这样做从而形成这样的形象

《财富》杂志每年有一期评选“最受尊敬的公司”，强文化是这些公司的特点。2009年排名前十的企业是：苹果、伯克希尔哈撒韦、丰田汽车、谷歌、强生、宝洁、联邦快递、西南航空、通用电气和微软。强文化与弱文化组织文化的强度从强到弱连续分布。对于拥有强文化的组织而言，其成员有意识地了解价值与信念，完全赞同共享的假设、价值、信念，主动以预期的方式行动。多数成员不按预期方式行动的组织具有弱文化。当人们不赞同一般所接受的共享价值时，他们会挑战组织的文化。组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织机构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识结构层次表现形态构成要素组织文化的构成要素组织文化的特征与功能组织文化的特征形式的文化性；内容的综合性；功能的整合性；形成的自觉性；目的的实践性组织文化的功能导向功能；凝聚功能；整体功能；激励功能；调节与自我延续功能惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HPWay”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。组织文化的特征与功能选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修订组织文化的塑造第四章领导与领导艺术一、领导的含义、本质与内容二、领导艺术三、激励四、管理沟通作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。

领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。 广义的－领导（leadership）是指一个领导者的行为，也即通过行使各种领导职能，促成被领导者（追随者）努力地去实现既定的组织目标的过程。 狭义的－领导或指导/指挥工作（leading/directing）。一、领导的本质与内容1、“领导”一词的基本含义

领导者与管理者的关系

领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。

一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。领导与管理的区别管理与领导企业管理领导■管理是把事情做对，领导是做对的事情■管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽■管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）■管理=规范化，领导=创新■管理基于事实，领导基于价值观■管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行■管理是推力和支持力；领导是拉力领导的本质与内容营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围领导者发挥影响力

运用权力或激励沟通“通过三个方面，达到一个目的”指挥/指导营造组织气氛建设组织文化

权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。领导的权力基础

领导权力的构成■1．

法定权——制度规定的权力。属于职位权力。■2．

强制权——惩罚权等。属于职位权力。■

3．

奖励权——属于职位权力。■

4．

专长权——专业及特殊技能、知识创新能力和管理能力等。属于个人权力。■

5．

个人影响权——来自于个人的魅力。属于个人权力。

领导者怎样树立权威1．

正确认识自己的任务和责任（1）任务——完成组织目标，满足组织成员的需要。（2）双重立场——组织或上级，群众或职工。

2．

树立正确的权威（1）正确认识权力的来源——水能载舟，也能覆舟（2）正确使用权力——勤政、廉政、民主、虚心。

3．

威信的来源（1）

素质好——知识、能力、经验。（2）

有权——说话算数。（3）

人和——人际关系好。（4）

正派——让人信服。彼得.德鲁克总结的有效领导者的五种习惯要善于处理和利用自己的时间注重贡献，确定自己的努力方向善于发现和用人所长能分清工作的主次能有效地决策

在庄重压倒活泼的中国政坛，薄熙来是个特例。俊朗的外表、优雅的谈吐、开放的作风，使得这位中共元老薄一波的儿子魅力四射。在出任商务部部长之前的20年中，他一直主政地方，由县委书记、到市长再到辽宁省长，政声卓著。作为中国大陆罕见的高调帅气的年轻市长，他和足球、服装一起，被列名为“大连三宝”。有凤凰卫视的女主播打趣道，来到大连，是因为“听说市长非常帅！”曾身为商务部长的薄熙来，因为和欧盟的一系列牵动人心的商务谈判，而频频公开亮相。他在谈判桌上表现出不卑不亢的谈判技巧，在面对媒体的聚焦时，他的游刃有余，显示了中国官员少见的睿智和灵活。薄熙来俊朗之魅对魅力型领导理论的评价优点：■

强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：危机管理。■

有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。■

修辞能力。比较：心理定格。

■

精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。缺点：■

强势领导，绝对服从。

■容易自我陶醉。忽略现实。对他人不敏感。■

缺乏责任感。无内在道德束缚。■

变化莫测。有潜在危险。

二、领导艺术■领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。■领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。■领导模式就是领导方法，哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。1、决策艺术■（1）运筹艺术—统筹兼顾，把握关键。■（2）决断艺术—指令明确、决断及时；判断力、想象力、洞察力、应变力。■

（3）善于调动他人的积极性。■

（4）借用外脑。2、用人和用权艺术用人艺术■合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才

用权艺术■集权有道；分权有序；授权有章；用权有度；信赖有加；授权培训3、人际交往艺术■（1）人际关系艺术。虚怀若谷；以诚相待；循循善诱；刚柔相济；朴实无华■

（2）人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把主动；创造互信环境。■

（3）处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。提高领导艺术的途径■

（1）学习、考察、实践相结合。■

（2）法、理、情相结合三、激励激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励过程目标改善环境刺激（内外诱因）个体需求（欲求）动机

（行为动力）行为ⅠⅡⅢAbrahamH.Maslow1904-1970马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛认为：五种需要之间是递进的，呈阶梯式逐级上升。一旦一个需要被满足，就会失去作为激励驱动力的作用。结论：人们在工作时要满足的需要是不同的；管理者要想激励他人，就必须要了解其处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或之上的需要。人的需要存在个体差异性。VictorVroom绩效奖励ABC期望理论认为，激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：M=V×EM（motivation）：激励力量V（valence）：效价E（expectancy）：期望值期望理论期望个体预计某种程度的努力将会得到的一定结果手段个体相信一定的绩效水平可获得组织奖赏的程度效价从工作中获得的奖赏对个体的重要程度努力目标主要观点：决定激励程度的是人们得到的报酬与人们的投入的相对比较而不是绝对的比较，特别是影响激励的是一个人的报酬/投入比率与参照对象的报酬/投入比率的比较。当个人感受是公平的公平理论当当个人感受是不公平的重新回到公平的办法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；（4）选择其他的参照对象进行比较；（5）离职。美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出。斯金纳认为，如果人们作用于环境的结果，对自己有利或能满足自己的需要，这种行为出现的频率就会增加，这就称为强化刺激。当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消退。

强化的类型：强化正强化负强化相同行为会重复出现相同行为不太可能重复出现强化理论以人为本目标结合物质激励能够与精神激励相结合正激励与负激励相结合合理性时效性公平激励的原则激励的方法物质激励精神激励榜样激励荣誉激励情感激励目标激励…………有一个富翁，特别喜欢吃烤鸭，于是重金聘请了一个大名鼎鼎的烤鸭大厨师，每天专门为他烤一只鸭。大厨师名不虚传，烤出的鸭皮脆肉滑，香喷可口。但富翁是个出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鸭，但从来没有说一句赞美的话。不知怎么的，大厨师后来烤出的鸭，都只有一条腿。富翁觉得很奇怪，但碍于身份不便过问。但过了很久，烤出的鸭还是一只腿。富翁实在忍不住了，就问厨师“你烤的鸭怎么只有一条腿，那一条腿跑到哪里去了？”厨师说“哎呀！你不知道，这些鸭子都只有一条腿，不信，我带你去看看。”富翁当然不相信，就跟着厨师到后院去看。这时因天气炎热，所有的鸭子都缩了一条腿在树荫下站着休息。厨师说“你看，鸭子都只有一条腿”。富翁气不过，马上用巴掌使劲地拍了几下，鸭子受到惊吓，都伸出另一条腿，纷纷躲避。富翁说“你看，鸭子不是有两条腿吗？”厨师答道“是的，如你早鼓掌的话，鸭子早就是两条腿了”。激励小故事助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。罗厂长，一个有名的识才的老厂长，4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要。但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是……”厂长哪怕再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……案例分析最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。思考题：1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？案例分析四、管理沟通信息发送者信息接受者小李，明天一起去看画展行吗？嗯……这个我得看看日程安排。传递信息的渠道或方法信息内容基本条件附加条件发送者发出的信息应完整准确接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动沟通方式在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“OpenDoor”模式。我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里得到尊重了吗”之类的6个问题。摩托罗拉副总裁JohnGherghetta

有效沟通的实例要有勇气开口态度诚恳提高自己的表达能力注重反馈作为信息发送者注意选择合适的沟通媒介

关注

作为一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要对收到的信息给与关注。

积极倾听提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。

移情

移情是指信息接收者试着理解发送者的感受，努力从发送者的角度去理解信息，而不总是从他们自己的立场去考虑问题。作

为

信

息

接

受

者倾听的艺术第五章管理控制一、控制的类型二、管理控制的方法按照控制点划分：前馈控制、现场控制、反馈控制控制的类型及原理前馈控制现场控制反馈控制在实际工作开始之前就进行控制。优点：防患于未然；易被接受并实施。在工作正在进行时进行控制。优点：提高工作能力和自我控制能力缺点：受到管理者时间、经历等的制约；应用范围窄；易损害被控者的工作积极性。在工作结束之后进行的控制缺点：实施矫正措施之前，偏差就已产生。优点：能为管理者评定今后的计划制定与执行提供有用的信息；可以为进一步实施前馈和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环。二、控制技术和方法局限性：让预算目标代替组织目标；预算过于详细；预算导致效能低下；预算缺乏灵活性。改进的预算方法：弹性预算和零基预算预算是用数字形式编制出来的未来一定时期的计划。预算即用财务术语（如在收益预算、支出预算和资本预算中）或非财务术语（如在直接工时、原材料、实物销售量或产量等的预算中）说明预期的成果。可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。控制技术和方法全面质量管理（TotalQualityManagement）：企业的一切活动都