第13讲 激励原理

回顾环节1、沟通的条件是什么？2、沟通在总体上可分为哪三个层次？3、人际沟通中的主要障碍有哪些？4、正式沟通的形式有哪些？非正式的呢？第十三章激励原理说明人的行为产生的原因介绍主要的激励理论探讨有效激励的方法本章导入飞翔的蜘蛛

一天，我发现，一只黑蜘蛛在后院的两檐之间结了一张很大的网。难道蜘蛛会飞？要不，从这个檐头到那个檐头，第一根线是怎么拉过去的？后来，我发现蜘蛛走了许多弯路——从一个檐头起，打结，顺墙而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翘起尾部，不让丝沾到地面的沙石或别的物体上，走过空地，再爬上对面的檐头，高度差不多了，再把丝收紧，以后也是如此。蜘蛛是靠什么来激励其工作呢？食物需求！第一节行为、动机与激励对于激励，管理者关心的是如何控制或引导人的行为，以使其产生组织所希望的行为：怎么样使人做某事。为此，我们就要了解：人为什么愿意做某事。也就是了解人的行为产生的原因。而要探究人的行为产生的原因，就要先了解：人是什么，即要研究人的基本性质。人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制一、关于人性的学说1、理性VS感性理性模式认为，人是非常理智的实体，人的行为依据于他们的理性思考，持有这种观点的管理人员一般在理性的基础上与员工交往，处事严肃认真。感性模式认为，人的行为主要是由感情支配的，而且其中的许多感情是不可控制的，持有这种观点的管理者与员工打交道时，总是力图揭示出支配员工行为的心理因素。一、关于人性的学说2、行为主义VS人本主义行为主义认为，人行为的形成主要取决于其所处的环境。沃森曾提出，在他所指定的环境中，他可以把一个健康的婴儿培养成任何一个行业中的专家，至于这孩子的先天因素都无所谓。根据这种观点，管理者可以通过改变环境的办法使员工做出组织所期望的任何行为。人本主义认为，人是复杂的动物，人能通过自觉的思维来克服非理性的冲动，从而控制自己的行为和命运。因此，管理者可以的觉通过教育等手段来提高下属悟，并充分发挥其积极性。一、关于人性的学说3、经济人VS社会人根据经济人的观点，人的行为受自我利益的支配。持有这种观点的管理者，常常把金钱作为促使下属努力工作的主要手段。社会人的观点认为，每个人都渴望个人的成长、发展和自我完善。坚持这种观点的管理者一般致力于建立一种使人们能实行自我指导并因而得以充分发挥其才能的环境。一、关于人性的学说4、X理论和Y理论X理论认为，员工天性好逸恶劳，逃避责任，安于现状，缺乏创造性，以自我为中心，漠视组织要求；管理者需要对他们采取强制措施或惩罚的办法，迫使他们实现组织目标。Y理论认为，员工有很强的自我控制能力，责任心强，富有创造力，管理者只需要做适当的引导即可发挥他们的积极性。二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导个人（或组织）为实现某一目标而行动的内在力量。(杭州公园案)二、动机理论1、动机的形成动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作用的结果。形成动机的条件是：（1）内在的需要、欲望；（饿要吃，冷要穿）（2）外部的诱导、刺激。（看别人中奖我也买彩票）其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。2、动机的功能（1）唤起功能：动机能唤起人的行为；（2）维持功能：动机能维持人的行为趋向一定的目标；（3）强化功能：动机会使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标。三、激励机制激励的基本原理如下：动机的形成行为的产生行为的持续和改变动机的形成行为的产生行为的持续和改变激励小故事有两个秀才一起去赶考，

路上他们遇到了一支出殡的队伍

。看到那一幅黑漆漆的棺材，其中一个秀才心里立即“咯登”一下，凉了半截，心想：完了，真触霉头，赶考的日子居然碰到了这个倒霉的棺材。于是，心情一落千丈，走进考场，那个“黑漆漆的棺材”一直挥之不去，结果，文思枯竭，果然名落孙山。另一个秀才也同时看到了，一开始心里也“咯登”了一下，但转念想：棺材，棺材，噢！那不是有“官”又有“才”吗？好，好兆头，看来今天我要鸿运当头了，一定高中，于是心里十分兴奋，情绪高涨，走进考场，文思如泉涌，果然一举高中。回到家里，两人都对家人说：那“棺材”真的好灵。第二节内容型激励理论激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为需求层次理论ERG理论成就激励论双因素理论

行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论

过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论

一、马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要需求相对强度心理发展水平生理安全社交尊重自我实现马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家。需要层次论是研究人的需要结构的理论。需要层次论的构成根据三个基本假设：◆只有未满足的需要才能影响人的行为。◆人的需要按重要性和层次性排成顺序。◆当低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。需求层次理论

自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐一、马斯洛的需求层次理论1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础正因为人的需要是不同，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。3、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用二、阿德弗的ERG理论（自学篇）1、人的需要归结为三种生存需要（E）相互关系需要(R)成长需要(G)2、三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天培养产生的3、三种需要之间存在多样化关系三、麦克莱兰的“成就激励理论”（自学篇）1、除了生理需要外，其它需要都是友谊需要、权力需要和成就需要2、具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特征喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境倾向于谨慎地确定有限的成就目标希望得到对他们工作业绩的不断反馈3、培养人们高成就需要的方法双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况。传统的“满意——不满意”观念是不确切的。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。调动人的积极性要从激励因素着手。四、赫茨伯格双因素理论（1）保健因素（外界环境）：金钱、地位、安全、工作环境、公司政策、行为管理和监督方式、人际关系等。（2）激励因素（工作本身）：工作富有成就感和挑战性、工作成绩得到认可、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。若处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心的

3、只有激励因素的满足，才能激发人的积极性光干活无报酬不满意（无保健因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）课堂案例4汪明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。情景介绍

据汪明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。情景介绍首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”情景介绍

裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。汪明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持她的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。思考

新计划为什么会失败？（提问）高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来企业中人员对于双因素理论缺乏了解员工不配合她忽视了各层次员工的需求不同的事实第三节过程型激励理论一、期望理论期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

激励力M:调动人的积极性、激发出人的内部潜力的力量；效价V:指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低期望理论的激励效果工作水平能力接近：努力坚持能力提高：激励能力强能力差：感到力不从心：负激励工作过于简单厌倦：负激励工作要求的能力期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。期望理论的结论：a.期望理论的基础是自我利益，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。课堂案例张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。1、从激励的角度分析，张小姐为什么想辞职？二、公平理论斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）于1965年提出了公平理论。他认为：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。

观察到的比率A员工的评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）比较结果：①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。公平理论的发展：传统的公平理论着眼于分配公平（DistributiveJustice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序公平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。公平理论案例小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了原定时间的1／3就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15％。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。公平理论案例同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去……问题：你能预测小刘到人力资源部会说些什么吗?这个问题不解决，小刘以后的工作表现将会怎样?三、强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论。所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

理论观点：人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。（比如小孩会通过哭闹的方式达到他想要的目的）强化的类型1、正强化：通过呈现想要的愉快来增强反应频率老师通过表扬学生增加学生学习积极性2、负强化：通过消除厌恶来增强反应频率监狱局通过减刑增加犯人守法行为妻子减少唠叨增加丈夫早归可能性3、惩罚：对不良行为给予批评或处分家长打孩子以减少孩子调皮老板通过罚款以降低员工迟到4、消退或不强化（忽视）就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。正强化案例

海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：“我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？”但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。第四节激励的基本方法根据上述各种激励理论，管理者激励下属可采用多种方法和手段，其中最基本的方法是：1、合理设计、分配工作2、针对员工的需求给予合理的报酬3、通过教育培训，增强员工自我激励的能力

4、其他激励方法（1）目标激励：企业应该将自己的长远目标、近期目标大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途，从而激发大家强烈的事业心和使命感。（2）内在激励：日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”深刻地指出了内在激励的无比重要性。特别是在今天，企业在解决了员工的温饱问题后，员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性，成就感，自我价值的体现等等。要满足员工的这些深层次的需要，就必须加强内在激励。（3）形象激励：一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法有：照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现出来的新人、优秀员工、劳动模范等等。（4）兴趣激励：兴趣对人的工作态度、创新精神的影响是巨大的，。国内外有些企业允许甚至鼓励员工在企业内部“双向选择，合理流动”包括员工找到自己最感兴趣的工作。业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业有摄影、戏曲、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，同时也增强了员工的归属感，有效地提高了企业的凝聚力。

（5）榜样激励：模仿和学习也是一种普遍存在的需要，其实质是完善自己的需要，这种需要对年轻的员工尤为强烈，最典型的表现是“明星效应”。榜样激励是通过满足员工的模仿和学习的需要，引导员工的行为到组织目标所期望的方向。方法是树立企业内的模范人物的形象，号召和引导模仿学习。课堂案例3林肯电气公司的按件计酬与职业保障

林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。

案例思考题

1.林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？

2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

林肯电气公司主要运用了以下几种激励理论：

1)公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

2)期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。1林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？

3)目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖