电子商务技术：第7-2讲 电子商务模式

第7讲各种电子商务模型及其案例不是电商之战？2012年11月11日“双11”“购物狂欢节”前夕，阿里巴巴董事局主席马云首度为“双11”促销站到了台前。10日，在接受央视采访时，他说“没有一家企业是靠杀价取得成功的，我们是跟传统的商业模式竞争。”在马云看来，“双11”并不是电商内的大战，这是新的商业系统对传统零售开始发起挑战。。“天猫购物狂欢节将是中国经济转型的一个信号，也就是新经济、新的营销模式的大战对传统营销模式的大战，让所有制造业贸易商们知道，今天形势变了。对于传统行业来讲，这个大战可能已经展开。”马云认为，国内电商目前的情况对于传统商业生态系统的一次革命性的颠覆，游戏已经开始。他更拿“狮子吃羊”比喻电商之间的竞争，称取代是必然趋势。他强调，新的营销方式方法、新的商业流程、新的商业生态系统，对于传统商业生态系统将会开展一次革命性的颠覆，“电子商务模型定义直接面向顾客（DirecttoCustomer）绕过传统的销售渠道直接向顾客提供产品或服务直接面向供应商（DirecttoSupplier）绕过传统的采购渠道直接向供应商采购产品或服务。价值网集成者（ValueNetIntegrator）将各个价值链的上下游厂商的生产与运营信息进行集成，从而加强集成者对价值网的控制与彼此之间的协同。整体企业（WholeofEnterprise）把一个大企业中各个事业部提供的各种服务进行整合，为顾客提供一个企业级的单接触点。研发网集成者（R&DNetIntegrator）将各个研发链的相关参与者通过信息整合，从而使集成者能够加强对研发网中研发活动的控制，加强协同处理研发事务的能力。共享采购平台（SharedProcurementPlatform）在企业的采购一端，将多个竞争者整合到一起，共享采购信息以及采购平台的IT基础设施。共享销售平台（SharedSalesPlatform）将多个竞争者的销售平台整合到一起，共享销售平台的IT基础设施全面服务提供商（FullServiceProvider）在某一个领域内企业直接或者通过与协作者联盟为顾客提供全程的服务。虚拟社区（VirtualCommunity）为拥有共同兴趣的企业顾客创建一个在线虚拟社区，并为他们提供相应的服务。模式1.直接面向顾客（DirecttoCustomer）1.1.直接面向顾客（DirecttoCustomer）电子商务原模型图形建模面向顾客是指买卖双方能够直接进行交易，也就是说如果购买活动发生的话，购买者直接支付给销售者，而销售者直接将商品送到购买者，没有任何中间商参与交易，其图形模型见下图1。图1直接面向顾客电子商务原模型图形建模图1直接面向顾客电子商务原模型图形建模如上图所示的直接面向顾客电子商务原模型图形建模中，我们可以看出用矩形框表示的利益相关企业，它用电子化的连接方式与图中右边的五边形相连。图形建模所描述商业模式的企业我们称为利益相关企业，这里的利益相关企业是服务提供者。顾客是利益相关企业向其提供产品、服务或者信息进行消费的组织或者个人。在模型中联系两个实体之间的虚的连线代表一种电子化的关系，虽然是电子化的关系，但是并不是所有的时候都是通过Internet进行联系，还有可能通过其它的渠道。如呼叫中心等。如果顾客与利益相关企业之间的连线是实线的话，则表示利益相关企业拥有与顾客的顾客关系，如果两者的连线是虚线的话，则表示是其它企业或者没有企业拥有与顾客的顾客关系。1.2.直接面向顾客（DirecttoCustomer）电子商务原模型战略目标、盈利来源、CSF分析1、战略目标对于传统的企业来说他们的运作可能是：采购，生产，配送和存储，销售（分销+零售）。采购正确的产品，按照顾客需要把他们配送到合适的商店，以合适的价格把商品卖出去。而直接面向顾客电子商务模式则完全可以绕开分销渠道。电子商务使得在线零售商能够在他们的网站上为顾客提供精心选择和描述的商品，接受订单，接受支付和有效地配送商品至顾客手中。对企业而言，这种模式为企业提供了较高的收益，极大扩展了的市场和关于顾客的大量信息。对顾客而言，直接面向顾客模式为顾客提供了更大的选择余地，更为方便快捷和更低的成本。因此，企业和顾客的目标都可以同时满足，至少在开始的时候，这种模式可以从原来传统模式下顾客与企业的零和博奕的矛盾关系改善成为两者都感觉好的多的买家卖家的关系。2、盈利来源直接面向顾客原模型的盈利来源主要有如下几个方面：直接面向顾客的销售；广告的收益；销售顾客信息的收益；产品放置费用；通过减少中间商而节省的费用。3、关键成功因子拥有强大的渠道整合能力，支持在线订单的快速处理；具有高度的信息化水平，支持客户的订单跟踪需求、支持企业生产运作和物流服务。吸引并保持客户的注意，建立一定的客户群；方便快捷的在线产品、服务查询功能，降低客户查询时间；具有分析、了解、满足客户个性化需求的能力，赢得与客户之间的关系；拥有完善的售后服务能力，提高直销目标客户群体的后顾之忧；提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交货方式；确保公司与客户的商业信息、客户隐私信息的安全性；应建立客户对产品或服务自由交流的专区，既方便客户交流，同时也可降低企业的售后服务成本。除此之外，对于既通过传统渠道又通过网上手段为客户服务的公司来说，还必须平衡每一种渠道的方便可用性与成本之间的关系。对于仍然借助于中间商的公司来说还必须有能力解决渠道间的可能发生的冲突。1.3案例研究——戴尔电脑（Dell）直接面向顾客模式(DirecttoCustomer)，是一种生产商与客户直接发生关系的电子商业模式。客户可以通过生产商的网站直接向其订购产品。生产商还可以在网站上为客户提供技术服务、订购产品状态查询，以及接受投诉等等。因为是直接接触，企业将能够掌握客户关系、客户信息，并且亲自参与客户的交易。该模式最本质的特点是生产商与客户之间摆脱了中间商，使得交易效率提高，成本降低、企业能够更好地了解客户的需求，关于该原模型的图形建模和其它的论述详见电子商务原模型图形建模部分内容。戴尔电脑公司（Dell）是采用直接面向顾客模式最典型、最成功的企业。1996年7月，戴尔开始了在网上（www.D）销售电脑的业务DellOnline，业务量多年来持续增长。目前公司每天通过网上向140多个国家的各大公司、政府机构、医疗、教育机构、个人销售价值超过3500万美元的电脑。在2001年上半年，戴尔首次超过康柏，成为世界最大的PC机制造商。核心竞争力直接面向顾客原模型的核心竞争力有如下几个方面：与供应链中负责供应原材料、支付、存储成品以及其它各环节的企业建立战略伙伴关系；针对电脑这种升级换代特别快的产品，管理好与供应商的关系格外重要。电脑零部件的价值下跌很快，大约每周下跌1%，几乎超过其它所有产品。库存数吨的零部件是十分不经济的作法。但是传统企业预测需求的能力总是受到商业模式的限制，导致预测准确性不高，不得不通过增加库存来应付随时可能发生的不确定需求。直接面向客户模式则为企业提供了大大减少库存的可能性。Dell公司在接到一份订单后，所订机型的具体数据将通过电子方式送到生产部门，然后由专用软件将订单转换成一张需要的所有零部件清单，并将数据迅速分发，传给比如说需要赶快运送硬盘的供应商。通过这种方法，Dell能确切地知道顾客在什么时候要什么，浪费的可能性被大大降低。利用掌握的客户资料，更好地理解客户需求，有针对性地进行服务，提高企业盈利和边际收益；Dell公司根据其掌握的客户资料将客户群主要分为交易型和关系型（据统计其中大约40%为关系型，30%为交易型，另外30%为两者兼而有之的混合型）两种。客户中有一部分个人或企业，尽管有时购买的数量很大，但他们独立购买每一台机器，并且价格因素是他们关注的首要因素，这些客户被归为交易型。交易型客户一般在同一时间联系多个电脑供应商，然后在满足应用需要的前提下选择价格最低的供应商。他们通过广告、他人推荐等渠道获得信息，而只把在过去与这一品牌供应商交易中留下的印象作为参考因素。一般小企业属于这一类型。而关系型客户无论买5台电脑还是500台电脑，他们都将其看作是一种多角度进行的过程。他们对价格的态度不像交易型客户那么敏感，他们更看重电脑的质量和标准化程度，以及销售商的能力。他们的信息来自业界内的各类会议、分析和测试。较大型的企业一般属于这一类型。在Dell公司设有专门的接待员，在第一线担任为客户服务的工作。对于不同类型的客户，接待员所起的作用也是不同的。因为交易型客户一般是一些小企业，往往没有专门负责企业信息化建设的人员，缺乏专业技术知识。此时Dell公司的接待员就会给出较多的技术方面的建议（比如配置一个速度更快的CD－ROM）。而关系型客户往往是一些较大型的企业，代表这一类公司进行电脑采购的人员一般对IT技术比较了解，在与Dell公司接洽前，已经对这次要采购的电脑的种种细节心中有数，而且为了保持企业所用电脑的规格化，他们一般不会考虑接待员提出的增添部件的建议。此时接待员把会更多的注意力放在去理解客户的要求，并使其能够在订单上准确体现出来。关系型客户对Dell来说是相当重要的。Dell充分意识到不能仅仅做一个硬件供应商，为了赢得这一部分客户，Dell开发了一系列增值服务，在硬件销售的基础上配备相应的软件，使客户真正享受“一站式”服务。除此之外，Dell还为每个大客户设计了专门的网页。用密码登陆专为自己设计的网页后，客户除了可以定制自己需要的电脑外，还可以享受到Dell提供的折扣、得到服务人员的联系电话和email地址。虽然这些做法并不复杂，但却能使客户感到Dell愿意在自己身上进行投资，在无形中增加了客户的忠诚度，这些做法也能使Dell更好的了解客户。使用网上广告、电子邮件、超级链接等电子手段进行产品的营销、推广和销售；对网上网下交易进行统一管理，确保客户在交易中获得价值；虽然Dell在1996年开始了在网上的业务，但它并没有放弃原先的业务(即商品目录和电话方式)。原因有两个方面，其一，网络方式能够触及的客户群是有限的；其二，出于谨慎的考虑，客户一般对于大宗的订购在从网上得到初步信息后，更倾向于在其后交易步骤中能够和供应商的代表直接接触。所以Dell在描述采用直接面向客户模式的目标时，始终把50%作为希望达到的网上业务收入占总收入的比例。这一情况对采用这一模式的企业都是值得注意的。使自己的产品具有独特之处，减少竞争者掀起价格战的可能性。不仅仅是采用直接面向客户的企业，对于任何一个企业这一点都十分重要。Dell拥有5000名工程技术人员，每年在研发上的投入是7亿美元，至今已享有1000多项专利，与直接面向客户模式本身固有的优势共同作用，Dell建立了在PC领域不可动摇的地位。关键成功因子关键成功因子是一个公司要成功就必须做到的事。Dell电脑直接面向客户模式的关键成功因素：吸引并保持客户的注意，建立一定的客户群，分摊公司电子化过程中发生的固定成本；降低客户查询成本充分了解每一个客户的需求，竭尽全力赢得与客户之间的关系增加回头客的数量，扩大每一笔交易的规模提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交货方式确保公司与其客户的商业安全提供交互式的界面，整合多种渠道，使服务功能既强大又方便好用除此之外，对于既通过传统渠道又通过网上手段为客户服务的公司来说，还必须平衡每一种渠道的方便可用性与成本之间的关系。对于仍然借助于中间商的公司来说还必须有能力解决渠道间的可能发生的冲突。盈利来源直接面向客户模式降低成本的优势在Dell公司主要体现在两个部分：销售及服务。销售：在1996年开始其网上业务之前，Dell公司通过发放商品目录的方式与客户取得最初的接触。有进一步意向的客户可以拨打Dell公司的800免费电话获得深入的信息，直至发出订单。据统计，公司每发出100000份商品目录，就会接到10000个电话，最终产生2000份订单。而在开始网上业务之后，网站上每100000次的访问就会带来5000个电话和500份电子订单，在5000个电话中最后将达成1750份订单。效率大大增加。由于网站上提供大量关于产品的信息，客户通过浏览将对其产品有更全面的了解。这将有力地提高接待员在之后的电话接待中的工作效率。调查表明，原先用来接听1个电话的成本现在可以完成1.5个。电子订单的处理要比传统的订单处理的效率要高，考虑到现在网上庞大的业务量，这一笔成本的节省也不容小视。服务Dell公司向客户提供的服务包括所订商品状态查询、技术支持服务、各硬件、软件的使用说明等。传统服务方式网上服务方式成本节约商品状态查询电话查询网上查询(配一搜索器)电话费技术支持服务电话查询先在网上提交一份故障描述，再以电话、网上结合的方式提供服务至少节省了电话谈话中前几分钟的描述故障的时间各硬件软件的使用说明纸质的手册从网上下载手册的成本实现了DellOnline之后，公司在服务上节省下来的资金是十分可观的。模式2.直接面向供应商（DirecttoSupplier）模型2.1.直接面向供应商（DirecttoSupplier）电子商务原模型图形建模图2直接面向供应商电子商务原模型图形建模直接面向供应商可以看作是与直接面向顾客相对应的一个电子商务原模型。直接面向供应商电子商务原模型是企业绕过中间层供应商通过电子商务系统直接向自己的源头供应商采购产品或服务。企业绕过传统渠道直接与供应商进行B2B式的交易都可以看作是直接面向供应商电子商务原模型。因此这是一种普适性很强的电子商务模式，是减少传统经济价值链中的中间环节的理想商务方式之一。如图2所示，企业直接面向自己的供应商进行交易。对于企业来说可以直接掌控供应商的供应状况，促使供应商实时满足企业的采购需求，实现采购与生产一体化管理，尽可能的缩短采购周期，大大降低库存成本；而供应商也可以实时了解企业的需求变动信息，以降低自己经营的不确定性，并与自己的客户建立更为协同的合作伙伴。这种原模型中直接面向供应商电子系统平台的建设企业可根据实际需求做不同的选择。既可以由其中一方主建，也可以采取外包策略，选择第三方信息系统平台的服务。2.2.直接面向供应商（DirecttoSupplier）模型战略目标、盈利来源、CSF分析1、战略目标直接面向供应商电子商务原模型是电子商务应用中一种较为典型模式。打破传统存在多层供应商的格局，通过直接交易的方式企业与供应商建立起更加紧密的关系，并形成真正的集成关系，企业与供应商之间都将拥有实时丰富的信息，对于企业来说可以更容易的实现随需应变的采购需求；而供应商也可以摆脱分销商的牵制直接掌握企业客户需求的变化。绕过传统渠道企业实现与供应商直接协同运作以降低交易成本，从而显著降低企业的采购成本是直接面向供应商电子商务原模型的另一个战略目标。因此，我们可以简单的对直接面向供应商电子商务原模型的战略目标作总结如下：采购企业绕过中间层直接面向供应商；企业与供应商之间拥有实时丰富的信息，使企业更容易实现个性化采购需求；建立企业与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。2、盈利来源直接面向供应商电子商务原模型的盈利来源主要有以下几个部分：减少中间商而降低的采购成本；通过电子集成系统简化手续而降低的交易成本；降低库存而增加的收益；企业与供应商之间更加高效的协同而提高的收益。3、关键成功因子直接面向供应商电子商务原模型的关键成功因子主要有以下几点：企业或供应商有一方实力足够强大并主导管理采购渠道，或者选择一个稳定的第三方系统服务商；为企业和供应商提供安全交易的保证；建立并管理在供应链中的供应商、银行以及其它企业的战略伙伴关系；企业与供应商之间拥有一套良好的电子集成系统，以及相应的完善的运作程序与规则；提供快速的支付手段和物流配送方式。另外，企业与供应商各自内部的信息化水平高低是他们紧密集成是否成功的另一关键因素，因为企业实施直接面向供应商电子商务原模型需要打破原有的业务流程，并重新进行企业信息化的改造。因此企业内部信息系统建设的完善程度是实现跨组织信息系统建设成功的前提条件，因而直接面向供应商电子商务原模型的成功运转需要双方内部信息化水平得到大力提升。2.3.案例研究——中国海尔直接面向供应商模式应用案例研究直接面向供应商电子商务原模型是现实企业中实施较为普遍的电子商务模式之一，在国内电子商务刚兴起之时有大批企业上马了与供应商之间的B2B式的电子商务系统，可是经历了那段世纪之交的网络寒潮之后，大批企业在实施电子商务过程中败下阵来。但历经市场磨练过程中又不乏成长了一批成功的企业，海尔就是制造业中一个典型成功实施直接面向供应商电子商务原模型的案例。我们通过对海尔案例的阐释来剖析海尔的关键成功因素，并对直接面向供应商电子商务原模型作了进一步思考，以便对我国企业实施电子商务战略提供有意义的借鉴。海尔发展所面临的最大瓶颈创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过十七年的卓越创新和艰苦奋斗，海尔已经发展成为一家世界著名的家电行业跨国企业，2002年，海尔实现全球营业额700多亿元，其中在海外的营业额达10亿美元。在互联网络和企业信息化飞速发展的今天，海尔也紧跟时代的步伐，充分利用现代信息技术引领企业快速向前发展。1999年海尔与世界第一的企业“管家”SAP公司合作，成功实施SAP公司的ERP系统，整合与提升了企业内部信息化水平，为支撑企业的快速发展起了关键的作用。然而，随着业务的迅猛增加，海尔面临2336家供应商，每月需要采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单，海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界160多个国家和地区，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对如此巨大的采购交易量和物流配送的海尔集团来说，原有的采购与配送系统已经难以适应企业的扩展速度和快速相应市场的需求，也与海尔向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极战略目标难以匹配。由此海尔继续与SAP合作，在经过对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业发展存在的最大瓶颈，即企业原材料采购和内部的物料管理两方面存在必须要解决的问题。解决方案——成功实施BBP平台（电子采购平台）要解决海尔的原材料采购问题，海尔与SAP认为只是改造原有的ERP系统是无法完成的，必须要利用新的系统延伸到企业的上游供应链中去。因此，根据海尔的实际情况，SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案的BBP（B-to-BProcurement——电子采购平台）项目。为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP采取分步的方式实施项目。SAP首先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施，并且SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于2000年10月11日使BBP（电子采购平台）正式上线运营，然后逐步使海尔集团所有的原材料采购都经过BBP系统进行。整个项目得到了企业高层的充分支持，实施“一把手”工程与全员参与，最终有效的推进信息系统的执行。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台组成，供应商通过进入海尔的采购系统。图3是网站系统首页。图3网站首页为了使直接面向供应商的电子采购系统有效运行，海尔对原有供应商进行了优化，重新进行了筛选，海尔制定出能与海尔合作的供应商入选条件：（1）、供货历史：具有在行业内给国际化企业或知名企业2年以上的批量供货配套经验。注：知名企业为行业内市场占有率前十名企业。（2）、设计与开发能力：具有提供先进母本借鉴并能够参与前端设计开发的能力。（3）、质量保证体系：有完善的质量保证体系，企业通过ISO9001或IS09000认证，产品通过UL、VDE、CSA等国家的认证。（4）、信息能力：企业内部有信息系统，并且具有网上接单、网上招标、网上结算、网上交流的能力。（5）、价格水平：在保证质量一致性的情况下，具有同类产品市场最低水平。（6）、交货期：可满足JIT(JustInTime)的供货模式（7）、对产品性能产生关键影响的主观零部件供应商件必须符合1、2条。只有满足上述条件的供应商才有机会给海尔集团供货，经过逐步优化筛选稳定，由原来的2336家供应商优化到现在的840家，采购成本与原来相比大大降低。海尔公司通过BBP电子采购系统，实现了与供应商之间基于Internet的业务和信息的紧密协同。业务协同：使用BBP电子采购系统不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商足不出户就可以全面了解与自己相关的物流管理信息。非业务信息协同：业务协同用于完成海尔与供应商之间就与系统相关的业务数据的协同，对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，将相关数据集中存储。随着BBP电子采购系统的成功实施和完善，并构建和理顺了企业内部的供应链，直接面向供应商电子采购系统为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。同时BBP电子采购系统的成功实施为海尔实现了四个目标：为订单而采购，逐渐消灭库存。通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。实现了与供应商的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。海尔实施直接面向供应商采购平台的关键成功因素分析海尔通过实施SAP公司的BBP电子采购平台成功的解决了原材料采购存在的瓶颈，并为海尔带来了非常显著的绩效，从案例中我们可以分析得到海尔取得成功的关键因素所在：SAP公司和海尔首先找准了企业发展真正存在的最大瓶颈，找准问题就是成功解决了问题的一半。而这一点正是许多企业没有理清自己存在的问题就盲目上项目导致失败的原因之一；在实施跨组织信息系统之前，海尔内部流程信息化已经基本改造完成。SAP公司的ERP系统成功在海尔内部运行为BBP系统成功实施打下非常良好的基础。如果企业内部信息化问题没有解决就实施跨组织信息系统的建设，这常常是导致系统运行失败的重要原因；海尔集团在与供应商之间实力对比占有绝对优势。这是在BBP系统运行后海尔优化与筛选供应商的成功保障，海尔主导了直接面向供应商电子商务原模型的实施；实施SAP公司成熟的BBP电子采购系统，保证了交易的安全性；海尔拥有良好的物流系统支持，使货物配送快速准确到位；通过BBP系统与供应商实现了紧密的业务与信息协同，同时为供应商也带来了利益；整个项目的实施得到了海尔高层领导和员工的支持和积极参与。模式3.价值网集成者（ValueNetIntegrator）3.1.价值网集成者（ValueNetIntegrator）图形建模传统上，大多数公司在物理世界和虚拟世界中并行运营。在物理世界中，企业通过一系列价值增值过程把供应方（包括供应商、采购、物流）和需求方（客户、营销、运输）联系起来,以创造产品与服务。产品沿着物理价值链，从供应商流向生产商，再流向客户，在这些环节之间，还可能会经过了一系列的中介。与之相应的是虚拟世界，物理价值链上各成员的相关信息将沿着虚拟价值链被收集、综合加工和发布。电子商务环境使得物理价值链与虚拟价值链可以区分开来。价值网集成者利用这一划分，通过收集、综合加工和发布信息，可以实现对所在产业的虚拟价值链的控制。通过价值网集成者对信息进行协调可以提高价值链的有效性，进而形成一种新的价值增值方式。纯粹的价值网集成者一般严格地局限在虚拟价值链内运作，几乎不拥有物理资产。如图4所示，价值网集成者为了收集、综合加工和发布信息，需要和模型中的其他参与者进行信息的收发。价值网集成者负责协调从供应商到客户、或经由联盟者到客户的产品流。从供应商到客户的产品流也有可能是直接的（如图中供应商1到客户3），或者还需要经过一些联盟者（如图中供应商3到客户2）。在有些情况下，价值网集成者会向客户有偿提供信息或其他产品（如客户1）。价值网集成者总是努力与模型中的其他参与者建立客户关系，这样它就可以比任何其他参与者更加熟悉各客户的运营情况。价值网集成模型正不断迅速演化着，几乎每一个星期都有新的改进或变形形式出现。在图4中所示的业务模型结构仅仅是许多变形形式中的一种。图4价值网集成原子电子商务模型结构3.2.价值网集成者（ValueNetIntegrator）模型战略目标、盈利来源、CSF分析1、战略目标传统上来讲，大多数产业都以相对线性的价值链方式运营，产品与服务沿着这一线性价值链从一个参与者流向另一个参与者。随着电子商务应用的发展，各参与者之间需要建立多个连接关系，因此传统的价值链模式被打破，而形成价值网运营模式。我们探讨的价值网集成者原模型，以收集、综合加工和发布信息的方式在一个产业区域内提高整个价值网的运营表现。价值网集成者基本不拥有物理资产，但是却拥有丰富的关于客户和价值网各参与者的需求信息和能力信息。通常出现的情况是，价值网集成者还需要拥有一个强有力的品牌，而且很有可能以前就曾经是该产业的一个物理世界运营者。价值网集成者也可以把信息当作它的宏观战略的一个部分，通过出售物理产品来获得收入与利润，这些产品类型并没有任何规律可循，也许是东京的饭盒，也许是曼哈顿的互联网路由器。我们可以看到，许多使用直接面向客户原子模型的企业希望把价值网集成者模型融入自己的运营方式，或者正在向价值网集成模型转变，以充分利用它们目前拥有的品牌和在产业价值网中的天然优势地位。2、盈利来源价值网集成者原子模式的盈利来源有：特许权费用或者通过控制虚拟价值链的其他参与者共享收益；分享价值链上其他成员增加的收益或减少的成本。3、关键成功因子价值网集成者原子模型的关键成功要素包括：增加对数据的拥有程度，同时减少对物理资产的拥有；拥有完全的行业价值链，或至少具有完全的访问权限；建立能够在价值链上任何一个地方都可以被明显识别的可信赖品牌；适合在可以利用信息资源明显地增加产品价值的市场内进行运作，比如在信息复杂、零散、被管制、多层重叠、无效率、需要涉及许多信息源、需要专业知识的领域；以清晰、创新，能带来价值的方式为客户、联盟、合作者、供应商提供信息；帮助价值链内其他参与者把价值链集成者提供的信息转变成资本；管理好企业与客户以及价值链上所有主要参与者之间的关系；通过信息的收集、综合加工和发布来管理信息资产；把IT体系结构与战略目标联系起来；开发和管理品牌；运用多种资源对信息进行分析解释；识别和利用企业影响力作为杠杆，而不是采取直接控制；运用多种类型信息对成本和客户利益进行评估。3.3.案例研究——日本Seven－Eleven经营模式对中国零售企业的启示加入WTO后，中国的零售服务业面临着严峻的挑战。外国零售企业可以合资形式在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务，不过在每个城市允许的合资零售企业数量受到限制。自中国加入WTO时起，郑州和武汉将立即向合资零售企业开放。中国加入WTO后2年内，在合资零售企业中将允许外资持有多数股权，将向合资零售企业开放所有省会城市及重庆和宁波。也就是说，最迟到2003年底，在中国零售服务业的几乎所有主战场，中国零售企业将面对来自世界零售巨鳄的全面挑战。面对竞争的压力，中国零售企业正在积极制定完善各自的发展战略。比如国内最大的零售企业联华，当前在全国各地的网点数目已经超过1200家，计划4年后达到6000家，同时打算全面发展标准超市、便利店、大卖场、折扣店、电子商务五种业态。规模的急剧扩张必然意味着经营风险的增加。2002年2月，由于经营不善，规模远大于联华的美国第二大零售商凯玛特传出濒临破产的消息，在短短两周的时间，股价狂跌去40%。在1月18日，日本最大的连锁超市集团大荣公司宣布，将向日本三大银行寻求32亿美元的债务重组贷款。值得关注的是日本7-11公司，这家成立于1973年的零售企业自创始之时就始终保持着持续稳定的发展，1993年其净收入已跃居日本零售业第一位，目前其年销售额也已超过日本超市巨人大荣，成为日本零售业之王。研究日本7-11公司的另一个原因是：随着2000年6月日本零售业放宽部分限制，日本零售业同样面对着美国沃尔玛、德国麦德龙、法国家乐福等这些全球顶级零售企业的竞争。分析日本7-11公司多年来成功的经营模式和应对全球竞争所做的经营模式的改善，面对电子商务大潮所做的经营模式的创新，这些将对我国零售企业能够更好的发展具有借鉴意义。同时值得注意的是，日本7-11公司也已伴随着其他大型跨国零售企业进入中国零售市场。而相对于美国、欧洲，中国人的生活习惯更接近于日本，所以日本7-11公司必然会是中国零售企业的一个主要竞争对手。下面采用以下框架对日本7-11企业的经营模式进行分析：（1）企业战略：企业的目标客户是谁；企业想向他们提供什么样的价值；为此提供的产品或服务是什么。（2）结构：这里不是指企业自身的组织架构，而是指企业如何与价值链（或价值网）上的其他企业协作；如何共同完成产品或服务的价值创造过程；各参与企业的收入来源分别是什么。（3）流程：是对经营模式中企业战略和结构的细化，它们展示价值创造过程中的各种具体活动以及活动之间的协调机制。（4）核心竞争力：能为企业带来长期竞争优势的独特的竞争力是什么；企业如何获得、培育、保护自己的核心竞争力。（5）IT能力：也称IT基础设施能力，指企业的信息系统建设情况怎样；能否支持企业日常运营；能否支持企业战略的迅速调整；能否支持企业电子商务战略的实施。需要说明的是，这五个分析维度不是互相独立的，而是密切联系的，经营模式任一维度的选择必将对其他维度产生直接或间接的影响。另外，IT特别是互联网在零售企业中所扮演的角色将越来越重要，不管在哪个维度，都是必须认真分析考虑的重要因素。3.3.1、日本7-11公司经营模式分析日本7-11公司独特的经营模式改变了整个日本零售业的格局。（1）企业战略日本7-11公司最与众不同的地方正如其总裁铃木富民所言：“我们不是零售企业，而是信息企业。”确实，这一战略出发点正是公司能够保持连续增长与行业高水平利润的根本原因。对7-11来说，摆在货架上的洗发香波或者切片面包就是一组信息，一个7-11加盟店就是一个信息集散地。通过产品的信息和销售的信息分析出顾客的偏好和需求，及时调整销售策略，通知供货商补充畅销货品等等，这些都需要信息的捕捉和沟通。对于零售企业来说最大的价值也就在此。7-11不拥有存货，不拥有加盟店，不拥有仓库，更没有制造工厂，7-11拥有的只是信息。从日本7-11公司经营模式结构图（见图5）我们可以看出日本7-11是信息的中枢和集散地，所有关于供货商的、物流配送的、特许加盟店的信息都将汇总到7-11。7-11成为整个价值网的集成者。在7-11的经营模式引入日本零售业以前，日本零售业的经营方式是：大型制造商预期顾客需求、指定价格，把商品交由零售企业销售，最后回收没有销售完的产品。可是由于制造商的生产特性，必须很早排定生产计划，根本不可能适应顾客需求的千变万化。随着7-11经营模式的引入，日本零售业发生了巨大的变化。采用现有的模式，7-11可以即时获得产品销售信息，随时掌握顾客购物动态，调整产品品种，填补畅销货，替换滞销产品。7-11成为整个价值链上最有分量的主导者。日本7-11综合配送中心日本7-11综合配送中心供应商A,B,C……特许加盟店1,2,3,……顾客物流资金流信息流为此，公司从1973年成立始就不断进行IT投资。1982年即引入可以监测顾客购物情况的POS系统，1991年建成日本零售业最早的ISDN网。到1992年已经对公司内部的信息系统进行了总共4次的全面更新。在1999年更是花费600亿日元完成其公司第五代信息系统的卫星网络建设。近些年来平均每年在IT上的投资都在8千万美金左右。同时，7-11采用的是便利店的零售业态形式，其价值主张是：顾客容易访问的地点、温暖舒适的购物环境、高质量的产品、特定产品线内经常更换新产品、价格高出超市10%左右。除此之外，还推出了不少便民服务，比如代收水电费、邮递业务，最近又推出使用店内网络终端进行网上购物，近期还将增加ATM从事金融业务。为顾客带来全方位的便利的感受。7-11的典型顾客特征是：男性、10到29岁之间、每周至少去两次7-11、到达7-11的时间少于5分钟。7-11准确的战略定位给公司带来了良好的回报：从创始的第一家分店发展到2001年年底的8924家店；从1974到2001财年销售收入保持27年连续稳步增长；盈利能力最强，最近五个财年的净收入分别是：553、582、615、682、783亿日元；目前是日本排名第一的零售企业。（2）结构为了避免低效和混乱，7-11在每一地区指定一个专门的供货商，并且许诺长期的业务关系和大量的进货。作为对专有供货权的回报，供货商必须不断改进其运营以提高绩效。同时，7-11会给其供货商提供一套数据标准，要求供货商的信息系统必须能够接入7-11的信息系统。这样，供货商也得大量投资IT，不断升级信息系统。但是如果供货商达到了7-11的标准，回报也是显然的：供货商会迅速从7-11得到市场反馈和销售数据，更好的安排供货以满足顾客的需要。对于那些不能迅速达到7-11标准的供货商将会立刻被清除供货队伍。这里需要注意的是：为了不断达到7-11的标准，供货商必须不断地进行相关的IT投资。如果供货商被清除出供货队伍，这些IT投资必然有很大一部分变成无用的，因为其他零售企业跟7-11的数据标准肯定是不一样的。也就是说供货商的转移成本非常高。为此，供货商会不断的提高效率和改善服务，最终达到双赢的局面。同样的，所有特许加盟店都配置了能够连接到7-11的计算机系统，7-11收集所有产品与销售数据，利用这些信息分析消费者的喜好和需求，然后将相应的订单通过网络发送给生产厂商、安排货运配送并协调特许加盟店的销售。特许加盟店必须将45%的利润上缴7-11作为获得特许权的费用。7-11作为唯一的集成价值链上所有信息的实体，其价值就在于协调整个价值链的快速高效的运作，更快更好的服务顾客。也因为其唯一性，7-11比其他实体知道得更多，这就使其处于价值链上的主导地位。但是7-11由于不拥有特许加盟店，所有也就不可能拥有客户关系（CustomerRelationship），使得其对顾客的影响力有所减弱，而且必须加强对特许加盟店的监督和管理，保持和提升对7-11的品牌认知。对于中国零售企业来说，POS系统甚至也才是近几年才开始普及的，信息系统建设的路还有很长的路要走，而且需要加强与供货商的管理，保持稳定的供货渠道。从成本角度来讲，由于象沃尔玛这样的巨型零售商全球采购，量非常大自然成本就非常低。中国零售企业可以专注经营某些特定商品作为自己的核心业务，把量做大，甚至可以联合起来进行集体采购，批量大自然成本也可以降低。（3）流程日本7-11公司总部信息中心（主机）日本7-11公司总部信息中心（主机）7-11特许加盟店7-11特许加盟店卫星信号发送中心专线专线卫星多媒体信号传送多媒体信号传送多媒体信号传送卫星接收器卫星接收器ISDN综合配送中心供应商现场督导移动设备地区办公室图6日本7-11公司第五代公司信息系统网络以即时配送系统为例。在每个7-11特许加盟店，不但配备了POS系统，还配备一套手持式的小型电子订单登记设备（EOB，ElectronicOrderBookingsystem），内置用于输入的小型键盘和用于存储的。加盟店经理手持EOB，不断的巡查货架，发现缺货马上将订单登记键入EOB设备内。随后，加盟店经理将EOB联入店内联网的计算机终端，将数据通过ISDN网即时传送到7-11的中央主机（信息中心）。同时，7-11要求并强制所有POS操作员在结账的时候都必须同时输入顾客的性别和大致的年龄。这些销售情况也会很快传送到7-11的中央主机。随后，7-11根据这些近乎实时的销售和订单数据安排供货，将这些信息通过ISDN网传送给供应商和综合配送中心。各供货商即时（Just-in-Time）将货物运到综合配送中心。综合配送中心然后按照商品需要的储藏温度组合各类商品，分别安排配送：冷冻品用-20℃的运货车；冷藏品用5℃的运货车；熟食品用20℃的运货车；加工食品用室温的运货车。现在，平均每天每个加盟店只需要安排十次配送（3次熟食品、3次冷藏品、3次加工食品、1次冷冻品）。而在1974则需要安排70次配送。随着第五代网络系统的完善，各加盟店的POS甚至可以收到实时传送过来的天气预报、当地活动等信息，使得各加盟店可以更好的响应客户可能的需求。比如，如果收到天气要变坏的信息，加盟店就可以马上把雨伞放到醒目的地方。卫星网络建成后，总部与各加盟店的数据传输更加快速，传输的信息种类也可以更多，对于商品的销售情况掌握得更为及时和细致，7-11的目标就是：不错过任何一次销售的机会。（4）核心竞争力日本7-11公司至少具备以下核心竞争力使得其能够保持长期的竞争优势：对信息的收集、传送、整合、存储等管理能力，在整条价值链上是唯一可以获得全部实体信息的企业。也是唯一可以全面掌握市场和顾客动态的企业，而供货商、运输商和加盟店都只能获得部分信息。对所获得的销售和产品信息的分析能力。没有这样的能力，获得的大量数据就不可能带来价值。只有不断分析市场和顾客的变化，才能更好的服务顾客，为顾客从而也为企业自身带来价值。品牌管理和提升的能力。由于对加盟店的严格管理，而且又可以在加盟店提供购物、上网、代收水电费等等全方位的便民服务，使得7-11的品牌深入人心。品牌的力量也使得7-11可以收到高达毛利45%的加盟费用，比排名第二、第三的加盟连锁企业高出十个百分点。但是所有这些都是与其战略定位相匹配的：“我们不是零售企业，而是信息企业。”为此，7-11拥有极少的实物资产，不拥有加盟店，而是集中资源大量投资IT以拥有数据资产。并且广泛采用外包策略以分担IT的投入，与NEC、Sony、NTT等这些日本最大的IT企业合作。通过为特许加盟店提供全面的IT设备和网络终端以锁定加盟店；通过设定接口标准增加供货商的转移成为来所定供货商，7-11以最小的投入达到了战略控制整个价值链的目的。截至2001年2月，特许加盟店数量达到8602家的日本7-11公司自身只有3820名雇员，可是却控制了全年20466亿日元的零售额。[12]（5）IT能力从前面的分析我们可以看出，7-11的IT能力是非常强的，这与其独特的经营模式和战略出发点是密切相关的。从公司成立开始，7-11就一直注重在IT方面的投资，近些年来平均每年在IT上的投资都在8千万美金左右。在1999年，日本7-11公司花费600亿日元完成其公司第五代信息系统的网络建设（见图6）。在这之前公司已进行了四次大规模的信息系统改造。1975年，各加盟店的数据就可以通过电话线直接传到公司总部的主机。1979年，7-11与NEC合作开发了独立的订单录入管理系统，安装在每个加盟店。之后，7-11将这些独立的系统连线并联入其他商业伙伴。在1982年即引入POS系统和EOB系统。1991年，与NTT和NRI协作，在日本建成第一个ISDN网络，将所有各个独立的信息系统连成一个公共的网络平台。2000年与Sony、NEC等公司合作，在各加盟店设置网络终端展开电子商务。近期又在店内设立ATM机准备从事金融服务。经过近三十年持续不断的IT投入与建设，日本7-11公司已经建成一个比较完善的信息系统与信息管理网络，这是其高效快速低成本的运营基础。在公司制订新的战略比如电子商务战略时，就可以充分利用已有的IT优势，在竞争激烈的环境中轻易处于领先的起跑地位。在与合作伙伴的关系中，事实上成为了标准的制定者，供应商、运输商的信息系统建设都要符合7-11制订的标准。7-11在IT上的大投入给公司带来了高回报。图7日本7-11公司电子商务经营模式结构图3.3.2、电子商务给中国零售业带来的机遇与挑战在中国，大众的网上购物习惯与西方发达国家有很大的不同。西方发达国家有比较完善的法律制度和信用制度，物流配送网络遍布各个角落，具备良好的电子商务基础。消费者比较习惯在网上用信用卡支付订单，然后等待UPS或联邦快递或其他物流公司的送货。中国的消费习惯仍是现金购买，拥有信用卡的人数都不多。送货也是一个问题，国内目前没有非常大型的物流公司，因而配送成本相对比较高。可见，支付与送货是我国从事电子商务需要解决的两大问题。日本跟中国一样面临着类似的问题。日本传统上也是现金社会，平时的购物习惯都是见到现货支付现金。另据调查，70%的日本人不喜欢在网上用信用卡支付。类似中国、日本这样的电子商务环境，给零售企业带来了特别的机遇。取货货运日本7-11公司综合配送中心合作企业货品直接发送订单订单订单互联网移动电话顾客支付货运网络终端7日本7-11特许加盟店取货货运日本7-11公司综合配送中心合作企业货品直接发送订单订单订单互联网移动电话顾客支付货运网络终端7日本7-11特许加盟店图7是日本7-11公司开展电子商务的经营模式结构图。2000年2月，日本7-11公司联合NEC、索尼等七家公司成立7网站（7-11占51%的股份），向人们提供各种商品和服务，包括综合性的旅游服务、CD、演唱会门票、书籍销售等。日本7-11公司电子商务的战略定位是：将其遍布全国的8千多家7-11加盟店发展成一个网上购物者的支付和提货点，从而赢得大量的消费者。公司开展电子商务至少具有两大优势：7-11本来就是个信息企业，所以技术力量非常强；7-11本来就是零售业领袖，所以行业经验非常丰富。这两大优势将是其在竞争激烈的电子商务领域保持领先的核心竞争力。7-11开展电子商务还有一个优势：经常在7-11加盟店购物的主要顾客是10到29岁的年轻一族，这一代人是伴随着互联网的发展长大的，而且非常时尚，喜欢尝试各种新鲜事物，这是最可能在网上购物的一群。由于日本移动电话非常普及，所以通过无线上网也可以下订单。但是日本上网费比较昂贵，计算机普及率不高，因此7-11决定在一些加盟店内设立网络终端，使得更多的消费者可以进行网上购物。支付与送货的问题也被轻松解决了：喜欢现金支付的网上购物者可以到任何一家7-11加盟店支付现金，同时7-11的品牌形象可以解除购物者的各种担心和顾虑。购物者可以选择两种送货方式：由产品厂家直接发送或是将产品送到购物者指定的7-11加盟店。如果是后者，购物者则可以在自己最方便的时间去取货。因为7-11连锁店遍布日本各地，顾客总能在住处的附近找到7-11加盟店，因此对于网上购物者来说，支付和取货都非常方便。另外，7-11本身就有自己非常成熟和完善的配送系统，开展电子商务完全可以利用已有的系统，不像其他.com公司必须从零开始，这就使得每件产品的配送成本非常低，既给客户带来了价值，也是7-11强有力的竞争武器。对于中国来说，目前没有一家全国性的零售企业。但是比如象联华、华联、农工商这类的地区霸主，在地区内部拥有近千个网点，完全可以开展地区性的电子商务，充分利用自己的物流优势、网点优势。对于中小型的零售企业，则可以走联合的道路，联合起来的网络就可以覆盖整个地区。同样的，地区与地区间也可以采用联合的方式。不过需要注意的事，首先必须建设一个覆盖所有网点的信息系统网络，否则如果信息不能良好的畅通，电子商务反而会变成灾难。3.3.3、总结和启示市场是企业存在的原因。企业要想获得成功，必须时时刻刻关注自己的目标顾客，研究其消费偏好和特征，提供相应的产品和服务，为顾客带来价值。全球化、互联网使得今天顾客的消费趋向已经不同于昨日，今天的顾客需要更快的服务、自我服务、更多的产品选择和全面的解决方案。[14]能够跟上变化以适应顾客新需求的企业会获得更多的机会，否则即使昨日成功的企业今日也可能很快消失。面对众多零售巨头的进入、竞争，中国零售企业关键是要找准定位，专注自己的目标顾客。同样以7-11为例，我们看看另一家相对小型的am/pm零售企业是如何与其竞争的。7-11在日本的加盟店有8千多家，而am/pm只有1千来家。7-11的主要顾客是男性、10到29岁的年轻人，所以am/pm的主要目标顾客就选为女性白领，店面都设在市中心的办公区，同样生存的很好。所以与其拼价格，纯粹的打价格战，不如更好的研究顾客特征，以自己独特的市场定位为顾客带来价值，同时也为企业自身带来价值。对零售企业来说，为了更好的了解顾客，建立快速高效的公司信息系统和信息管理网络是非常必要的，同时要多家利用成熟的IT技术改善运营、提高服务。谁更了解产品的销售情况、谁更了解顾客的消费趋向，谁就能在供应链中占据主导地位，取得竞争的主动权。企业应当把IT投资看作获得长远竞争力的战略投资，分阶段的投入。今后的趋势是供应商、零售商、运输商、店面都要能够互连，信息互相沟通，因此优秀的信息系统就成为企业竞争必备的武器。7-11在日本零售业独领风骚是其持续近30年IT投资的巨大回报。零售企业必须关注电子商务，制定企业的电子商务发展战略。电子商务给零售业带来了很多的机会，因为零售企业传统上最靠近顾客也最了解顾客。不管是传统商务还是电子商务，只有更了解顾客的企业才可能获得成功。但是电子商务有其特殊的地方：很难用什么方法事先评估电子商务行动的回报，也很难获知某一具体项目的投资回报率。所以企业可以分步走，不断的尝试以获得这方面的经验。以7-11为例，在成立7网站以前，7-11已经在电子商务进行过两次行动。当互联网刚热起来的时候，试探性地投资互联网企业，随后和软银等企业成立e-Shopping!网络书店。在1999年9月进入电子商务的第二个阶段，决定利用所有7-11加盟店为其他八个网站进行支付与配送服务。到2000年才最终成立7提供网上订购、支付、发货全面服务。对于零售企业来说，运营管理特别是店面的管理是企业能否成功的另一个非常重要的因素。既然顾客是第一位的，那么能否服务好最终顾客，让他们满意就是企业发展的基础。7-11虽然不拥有各加盟店，但是长期向加盟店派驻现场督导，每个督导负责6至7家加盟店，一方面帮助加盟店用好计算机系统，另一方面与加盟店面对面沟通，提供改进建议，接受批评意见，之后回报总部。只有当信息真正被各加盟店实际利用，其价值才会体现出来。对于7-11的成功，公司总裁铃木富民总结道：我们之所以成功，是因为我们专注于零售业，与人们共享信息，并且鼓励所有人不断的响应各种变化。模式4.整体企业（WholeofEnterprise）模型4.1.整体企业（WholeofEnterprise）电子商务原模型图形建模对电子商务客户实现单点接触是整体企业原子模型的本质。虽然该模型的许多突破性创新点体现在公益性组织中，但这种模型可以既应用于营利性和公益性组织。整体企业模型有两种基本的应用：首页模型和集成模型。首页式整体企业模型实现电子单点接触可以简单至职位整个企业建立一个“首页”。Southcorp，澳大利亚最大的葡萄酒制造商，Artesian创新俱乐部成员之一就是一个很好的例子。Southcrop生产许多个牌子的葡萄酒，根据不同的地区、品种和价格分别销售。虽然对葡萄酒的购买者而言，这些品牌是耳熟能详的，但是大多数人都没有意识到他们钟爱的葡萄酒也是这个葡萄酒巨人Southcorp的一个部分。每个品牌有它自己的网站，（例如.au,.au,www.C.au），这些网站并没有必要连接到Southcorp网站（.au）。很显然，许多消费者对接触不同品牌各自的网站很满意，但是想看所有的Southcrop葡萄酒的消费者在具有不同内容和格式的不同网站上频繁切换后就难免会产生挫折感了。对于这样一种类型的消费者，Southcorp建立了“澳洲葡萄酒销售网”，一个单独的网站（）为访问Southcorp葡萄酒的所有信息提供了一个入口。Southcorp并不直接把葡萄酒卖给嘴中消费者，避免了渠道冲突，但是“澳洲葡萄酒销售网”帮助用户容易的找到最近的一个地方购买葡萄酒。虽然技术上不是特别复杂，“澳洲葡萄酒销售网”为客户提供了一个由Southcorp生产的葡萄酒的整体形象，使自己成为所有品牌的后盾。另一个首页式模型的例子是福特公司。福特的首页（）包含了到所有福特公司拥有的汽车型号（如Ford,Lincoln,Mercury,Jaguar,Volvo,Mazdag和AstonMartin）的链接。这些不同型号的汽车的网站各有一个不同的与这种特定品牌的汽车相对应的“外观和感觉；没有一个具有回到福特公司首页的链接。许多多部门的组织在这种最基本的层次使用整体企业模型来指导客户的浏览。一些公司已经从首页模式升级到一种更集成但更有挑战性的模型。集成式整体企业模型除了首页，现阶段只有相对比较少的企业提供电子化的集成式整体企业服务。例如，一个客户可以从一家受理个人业务的银行的出纳员那里得到一个关于“对于我的2万存款，你们银行能够提供给我什么选择？”的问题的满意答案。然而，一个试图找到这个问题答案的客户如果去访问一些主要美国银行的首页的话，他就会被要求首先从一个产品列表（许多都是只有标题而没有描述的）中选取一些他感兴趣的产品，然后下载一些相关信息。例如，ChaseManhattan银行（）要求储户浏览过一系列像迷宫一样地网页才能到达一个究竟是高回报储蓄、有证储蓄还是现金帐户的选项，而每一个的具体介绍还列在其他页面上。虽然这个全球银行由一个包含了到不同产品群链接的首页，但是它的首页结构并不能很好的辅助客户描述情况。客户需要首先学习什么是最好的产品，然后选择一个；这个银行地网页要求客户先选择产品，然后选出哪个是最好的。即使Wingspan银行（）努力试图提供一站式服务，客户可以管理自己整个理财周期中所有重要部分。然而在它的网页上，Wingspan银行提供了一系列的产品（如支票、贷款、信用卡等等）而不是一套解决方案。Wingspan产品线的局限性使得访问它的客户不会有像他们访问其它一些更大地银行时那种很挫败的感觉。在这个例子中，减轻访问者挫折感的主要有两种基本来源。第一，在许多企业中，信息系统是建立在产品或业务部门的角度上的，而不是客户的角度。把这些来自不同系统的信息拉到一起是困难的，无论是回答在某个特定情况下那中产品是最好的还是为某个拥有多种产品的客户提供一份综合的报告。中间件——介于前段（通常是internet）和组织已有的以产品导向的系统之间的软件部分上解决了这些难题。然而，中间件不能解决导致这种挫折感的第二个原因：一种要求客户知道他需要的产品是什么的实际方式，而不是帮助客户根据他们的目标来决定他们所需要的产品。整体企业模型的运行方式如图8所示。在图例中，待研究的企业居于图的中间和左边，客户处于右边。待研究的企业由四个正方形组成——单接触点和三个业务部门。物流和资金流在业务部门和单接触点（可能是企业的中心）之间流动。在首页式模型中，与客户的沟通迅速地转移到业务部门，而在集成式模型中，与客户地沟通始终都是通过一个中心点的。事实上，一个成功的实施了集成式模型的企业的客户也许从来不知道，也不必知道这个组织的内部结构。从另一方面来说，尽管存在集成式模型，一些客户可能宁愿与一些业务部门进行直接的沟通，尤其是特别简单或复杂的交易。图例显示出这种直接与业务部门直接接触的客户（如客户1和客户3）,和那些通过一个单接触点与所有业务部门接触的客户（如客户2）。图8.整体企业电子商务原模型的图形建模4.2.整体企业（WholeofEnterprise）模型战略目标、盈利来源、CSF分析4.2.1、战略目标在整体企业电子商务模型中，一个多业务部门的企业为它的客户提供了一个单点接触。客户就能更好的搜索企业提供的服务，并找到合适的服务。这个模型的首页实施提供了一个到个业务部门的指示器。而整体的实施提供了一个综合的客户界面，以帮助客户来确定、选择和取得不同部门的服务。整体企业模型能改进与客户的关系和服务水平，从而使客户购买更多的产品。这一运营模式的战略目标是：实现多个业务在销售链上的整合，为某些客户群提供“单点接触”，使得客户能够浏览整个公司范围所有的产品和服务；贸易中心将成为各个不同业务的指示器，为各个业务单元提供信息服务；为实现这一基本运营模式的关键成功要素有：作为一个大企业能够影响客户的行为，从而使新的企业模式得以有效利用；能够快速、直接地获得客户的需求信息，从而降低各个业务单元的运营成本，同时能够进行有效的定价管理；站在整个企业的角度进行产品宣传、员工培训、交叉销售以及激励等一系列活动，使企业以一个统一的形象为客户服务；重组业务流程，理顺销售链，将前端的销售和后端的业务流程和信息系统连接起来。盈利来源在这一模式中，收入是由提供给客户产品和服务的业务部门产生的，也有可能根据能够获取这种层次服务而收取一定的年服务费和会员费。每个客户产生的收入和利润应该增加，但是这些收入的一部分会被开始时对人员的培训和技术的投资而抵消。关键成功因子以下列出了整体企业模型成功的关键成功因子：改变客户的行为，让他们充分利用新模型，而不是依旧与单个业务部门直接接触。降低单个业务部门的成本，因为对他们的直接要求降低了。对不可避免的价格转移问题进行管理。改变业务部门的角度，培养他们一种整体企业的立场，包括更广泛的产品意识、培训和交叉销售。在集成实施中，要再造流程，把后台的传统处理系统和前端的生命事件链接起来。发现客户可以用来最为访问企业的触发器的很好的和实际的生命事件。对企业市场的细分能力，识别出那些既是所有客户经常发生的又是对单个客户很有意义的生命事件。把一个企业从一个以业务部门导向转化为以整体企业导向的领导能力。这是一个需要建立新的理念和文化的变化，会影响到企业的几乎所有方方面面，包括组织结构、激励机制、投资、表现指标、对客户服务的定义、人力资源政策和技术基础设施。管理复杂、多种信息系统环境的能力。说服不同部门的经理达成共识的能力。4.3.案例研究——ColonialLimitedColonialLimited是一个国际金融服务集团，总部位于澳大利亚，而绝大部分的业务在海外。通过在银行、零售保险、投资、养老基金、基金管理、股票中介和基金监理的业务，Colonial期望在金融业务领域中提供完整的服务。Colonial在十个国家中有办事处，并通过许多分销渠道为客户提供服务。在澳大利亚，它的保险业务是和它的银行业务（ColonialState银行）完全结合在一起的。Colonial的提供广泛的综合服务的策略叫做allfinanz（一个形容提供所有金融服务的企业的德国术语）。Colonial自己将allfinanz定义为“所有产品线的无缝集成，以此为每个用户提供对公司单一的视图”。虽然allfinanz在德国被广为接受，但它在澳大利亚市场并没有经过完整的测试，并且有人认为它和在客户金融中的趋势相抵触。但是，初步迹象显示它很有效；Colonial的澳大利亚金融服务的成本效益比由1998年的58%降低到1999年的49％，这显示这家公司作为一家allfinanz企业变得更有效率。在公司的3个主要产品线（银行、保险和基金管理）中，购买2个以上的澳大利亚客户由1998年的15％增长到1999年的21％。Colonial通过内部发展和收购来扩展它的产品线。1998年，它花了20多亿澳元收购了两家英国大型保险公司：Prudential和Legel&General；在1999年，它收购了Trust银行和斐济国家银行，并在中国和越南建立了合资公司。在2000年3月初，它于澳大利亚最大的银行，澳大利亚Commonwealth银行，合并。Colonial的股东收到了他们股票市值48％的分红。这起合并会提高Colonial在国际金融服务市场的竞争力。尽管Colonial有以为客户提供完整的金融服务为明确的战略目标，它仅仅在首页实施了整体企业模型。公司网站（.au）上在Colonial的条幅下提供了金融和保险业务的一个长列表，但它没有为一个用户提供集成的渠道。公司1999年年报提到：“Colonial期望在2000年前半年一些电子商务的allfinanz的创新，以增强它现有的电子商务业务，并和它的物理的分销渠道形成补充”。尽管Colonial有整体企业模型的策略，但是它缺乏一个真正的整体企业模型的手段；这显然说明了实施这个原子商业模型的困难。正如MichaelRice所说的，将数据从收购的企业中放到一起是一个令人生畏的挑战，但这还是比较容易的。更难的是确保存在合适的过程、激励和评估系统，从而使人们克服仅关注他们自己的业务部门，而不是整个企业，的趋向。Colonial是否会建立一个更深入的整体企业模型还有待观察；显然它新主人的意图会影响最后的结果。同时，Colonial的例子可以提醒人们实施整体企业模型的困难。讽刺的是，对于那些能从这个模型中获益最大的企业，也即那些收购其他企业来扩张它们的范围以提供企业现存的产品，实施整体企业模型的难度也最大。对这些企业来说，首页的模型，或许在加上具有行业特色的Cisco式的配置，也许是中短期内最好的选择。在长期来说，它们能够找到从许多机构中将时间放到一起的方法，并确定合适的生活事件和它们对客户的含义。4.4.实施整体企业模型的挑战虽然集成式的整体企业模型对许多企业和他们的客户都很有吸引力，但是这种模型至今仍然不普及。对许多组织来说，这种模型的潜在优势会被它的成本和风险抵消掉。成本来自于为了实现整体企业模型的成功，需要再造企业的技术和人力基础设施。数据至少必须在不同的系统中被对应起来，如果不是标准化的话。这些系统本身至少必须留有接口，如果不是被连接起来或被一个统一的ERP系统所取代。一个单点接触客户的界面必须被设计出来并建立，并会随着后台系统的变化而更新。由每个组织部门处理的交易必须被分类；维多利亚州的经验表明由于至少10个、通常100个的原因，部门会低估不同交易的数量。所有这些在技术基础设施上进行的工作需要时间和金钱，这两者往往都是稀缺的。只有一个有远见并有纪律的组织才会有资源和毅力来创造一个整体企业模型所必须的技术基础设施。正如这些对技术变化是很大的挑战一样，对人们的变化是一个跟大的挑战。必须修改激励体系来鼓励人们从企业范围的角度做事，对竞争部门的经理必须学会通过合作来创造出新业务模型所必要的系统。整体企业模型要求在业务部门之间的沟通，这种沟通远高于在传统的“烟囱式”组织中要求和鼓励的沟通。企业中的人有时间和动力来共享他们对新产品和过程的计划，否则整体企业模式永远不会成功。整体企业模型中技术和人的障碍是可以克服的，然而，我们绝对不能低估挑战的强烈程度，处理这些挑战需要的费用和时间必须被纳入到决定是否采用这种模型的决策中去。模式5.研发网集成者（R&DNetIntegrator）模型5.1.研发网集成者（R&DNetIntegrator）原模型图形建模利益相关企业Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44利益相关企业Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44供应商采购商合作伙伴电子关系主要关系资金流信息流产品流门户研发网集成者客户客户客户Allies-tor1Allies-tor2图9.研发网集成者图形建模5.2.研发网集成者电子商务原模型的战略目标、盈利来源、CSF分析战略目标研发网集成者主导整个研发过程，协同各方研发力量以加快企业创新的速度，同时也可以降低研发活动的风险，并使企业最终拥有一个非常强势的品牌。因此研发网集成者电子商务原模型的战略目标主要有以下两点：通过对研发网的各个层次的信息进行集成，以加快创新的速度；使研发网集成者拥有强势品牌。盈利来源研发网集成者电子商务原模型的盈利来源主要有：通过掌握合作伙伴的研发能力，从而缩短产品的研发周期；共享技术信息带来的利益；协同研发降低研发活动的风险。关键成功因子研发网集成者电子商务原模型的关键成功因子主要有：完全掌控最终消费产品的研发进程；充分了解合作伙伴的研发能力；在整个价值链中建立一个强势品牌；直接掌握顾客的需求趋势；将顾客的需求转换为产品质量上的需求，再将这些信息传递给其它研发链的参与者，使这些信息对他们有用；拥有并管理研发链中有关参与者的关系的能力；分析并管理顾客的需求趋势的能力；管理并维护相关的IT基础设施，并为合作伙伴提供相应的服务的能力。5.3.案例研究——上海贝尔实施CPC案例分析2002年1月，惠普咨询上海公司的项目小组正式进驻上海贝尔，为其实施协同产品商务（CPC@SBELL），助力上海贝尔建立世界级企业研发平台，使上海贝尔成为一个研发网集成者。上海贝尔是国内较早实施CPC的企业。尽管双方对这个为期两年的项目实施费用讳莫如深，但上海贝尔副总裁徐智群却一再强调，这是一个国际级大项目，花费要千万元人民币。惠普公司咨询部总经理马越说：“我们与上海贝尔是合作伙伴，而不是单纯的客户关系。”1、选择CPC的两个理由一个原因是，既有业务领域竞争的加剧，导致上海贝尔的市场地位在下滑;另一个原因是，上海贝尔作为阿尔卡全球研发中心，研发被提升到前所未有的高度协同产品商务CPC（CollaborativeProductCommerce）是一个比较新的概念。20世纪90年代中期，很多企业开始实施ERP来降低生产成本，之后又实施CRM，以便加强与客户之间的关系。但无论是ERP还是CRM，解决的是企业的交易问题，无法解决提高生产力、企业工程开发等方面的创造性问题。而CPC主要解决数据和流程问题，利用Internet解决产品协作开发中的难题，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。有人描绘了一种CPC实施的景象：丹麦的设计师、新加坡的供应商、巴基斯坦的工厂，借助CPC平台，企业由此形成竞争优势。上海贝尔在此时选择CPC，有两个原因：一个原因是，既有业务领域竞争的加剧导致上海贝尔的市场地位在下滑。上海贝尔成立之初是合资企业，中方控股，在交换机产品市场占据主导地位。但三年前，上海贝尔的优势已经不再。在移动通信设备和光网络设备方面，上海贝尔受到爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、朗讯等企业的竞争压力；而在交换机市场中，本土企业华为、中兴等也不断蚕食着上海贝尔的市场份额。上海贝尔拥有良好的销售队伍和品牌，其市场地位逐渐下滑主要源于在最新通信技术方面的落后。但上海贝尔不甘落后，在巩固其电信设备制造市场地位的同时，准备全面进入移动通信、传输设备、NGN网络服务提供等全新的业务领域。为了切实培养企业核心技术能力，贝尔导入了协同产品商务的先进管理理念。另一个原因是，2001年10月23日，阿尔卡特以50％＋1股控股上海贝尔，上海贝尔作为阿尔卡特在中国投资的惟一生产制造平台，将进入阿尔卡特全球技术库，并成为其全球研发中心，研发被提升到前所未有的高度，所以，上海贝尔要成为高起点的研发网集成者。从目前研发流程看，上海贝尔在科研开发项目管理上存在着一定的弊端，其研究机构多而分散，由科研中心、博士后工作站、欧洲科研中心、上海贝尔－阿尔卡特联合开发中心组成，还有遍布全国以及海外的40多个分公司、办事处。上海贝尔的每个项目都有千万个开发步骤，这种分布不利于研发沟通合作，也会造成时间无谓的浪费。在过去的一年里，上海贝尔在全国接了35个大中项目，其中每个项目有45名研发人员，这么多人按照传统管理，花费较高。借助CPC平台，上海贝尔可以大大地提高协同研发，减少各种各样的差错，开展并行工作，缩短产品上市时间，降低管理成本。于是，在上海贝尔的企业信息化建设中，CPC成为首要实施项目。2、实施CPC三期目标第一期目标是实现研究开发的数据集中；第二期实现内部项目管理的优化；第三期是把这种协同合作的优势延伸到合作伙伴和市场客户中去2001年年初，上海贝尔请国际知名IT咨询公司Garnter为企业的转型提供全面咨询。整个调研历时5个月，贝尔最后决定从8个方面来实现公司的信息化改造。第一阶段有三个大的项目：研究平台C