坪头水电站EPC总承包项目管理创新实践

坪头水电站EPC总承包项目管理创新实践贾广辉【摘要】通过在坪头水电站EPC总承包项目管理中的创新实践，在管理理念方面、项目合作方面、质量控制方面、现场服务方面总结了一些成功的做法和经验，为今后的总承包项目管理提供一些借鉴.【期刊名称】《水电站设计》【年(卷)，期】2012(028)002【总页数】3页(P11-13)【关键词】EPC总承包;项目管理;创新;坪头水电站【作者】贾广辉【作者单位】中国水电顾问集团成都勘测设计研究院，四川成都610072【正文语种】中文【中图分类】F4021前言坪头水电站工程主要建筑物由首部闸坝枢纽、引水系统、厂区枢纽等组成。首部枢纽从左岸至右岸依次由进水口、左岸挡水坝、一孔冲砂闸、三孔泄洪闸及右岸挡水坝等建筑物组成。引水系统沿美姑河左岸布置，引水建筑物由引水隧洞、调压室及压力管道组成。厂区枢纽主要建筑物由主副厂房、安装间、主变及GIS室、出线洞及母线洞、通风洞、交通洞、有压尾水洞、帷幕灌浆(后取消)及排水廊道组成，地下厂房内布置有3x60MW水轮发电机组。机电设备包括以下几个主要部分：坝区机电设备、厂区机电设备。坝区机电设备有:引水系统和泄洪系统的金属结构、配电、通信和控制保护设备；厂区机电设备有：水力机械、电气一次、电气二次、通信、金属结构和采暖通风设备等。2工程建设模式与管理体制随着国际工程建设领域的不断发展和完善，国际上多种项目建设模式被引入我国，如：设计、采购、施工/交钥匙模式(EPC/turnkey);项目管理模式(PMC);合伙模式(partnering);项目总控模式(PC);建造-运营-移交(BOT);私人主动融资模式(PFI)及政府公共部门与私人合作模式(PPP)等，其中设计、采购、施H(EPC)总承包模式在我国被逐步积极推广，并得到越来越多的项目业主的认可。根据国家的相关规定，结合坪头水电站建设特点以及业主管理的需求，中国水电顾问集团成都勘测设计院研究院(以下简称成勘院)以设计、采购、施H(EPC)总承包模式承揽坪头水电站的工程建设，并成立了中国水电顾问集团成都勘测设计院研究院美姑河总承包项目部(以下简称总包项目部)，全面负责坪头水电站工程(包括施工辅助工程)的勘测设计、设备与材料采购、施工、工程试运行、工程监理、建设管理、竣工及在缺陷期内修补的所有工作或服务。对工程实行目标管理、宏观控制，负责解决重大问题、施工环境协调等。成勘院对坪头水电站建设项目实行总价承包。成勘院根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《建设项目工程总承包管理规范》等有关法律、法规对所承揽的总承包项目进行分包招标，实行临建项目总价、主体项目单价相结合的承包方式。工程采取〃业主+总包+监理+分包商”的四元管理体制。3管理创新实践坪头水电站位于凉山州美姑、昭觉、雷波三县交界处，社会环境复杂、自然环境恶劣、地质问题突出、工程难度较大。工程总承包项目又是包含设计、施工、采购、试运行过程的组织集成，是一个复杂的系统工程。如何促进设计、施工、采购、试运行等过程的紧密结合，达到项目增值的目的，项目管理的创新实践必不可少。总包在坪头水电站工程总承包项目管理中，敢于实践，在“科学管理、精心设计、精心施工、信守合同、优质服务”的指导方针下，勇于探索，总结了一些管理创新实践。3.1管理理念方面：重服务、抓落实、不责备、不推脱随着工程建设领域总承包项目在国内的推广，由于工程建设参与各方在信息沟通和组织协调上还没有形成一个系统化、正规化和整体化的管理体制，工程建设过程中不可避免地会出现变更、拖延、返工、争议、索赔等事件，造成参与各方相互推脱、相互扯皮，如果处理不当，将极大地消弱参与各方的积极性，造成诚信缺失、管理效率低下，工程建设将受到极大的影响。为此，为尽量避免此种情况造成的负面影响，总包项目部在成立之时就明确提出在管理理念上要〃重服务、抓落实、不责备、不推脱”，要理念现行，用理念指导行动。〃重服务”要定位于基层，急相关各方所急，想相关各方所想，服务要做到精心化；〃抓落实”就是处理问题一定要及时，要有〃打破砂锅问到底”的决心和气魄，同时沟通一定要有结果，处理措施一定要跟踪、反馈直至纠偏完成；〃不责备、不推脱”要做到对事不对人，要有责任心，敢于担当责任，同时要以积极态度去做事。正是基于这种管理理念，总包项目部与业主、监理、分包商及当地政府之间建立了良好的关系，为坪头水电站的建设和管理创造了良好的人文环境。3.2项目合作方面：总包参股，和谐共建；深度合作，创建共赢坪头水电站项目法人为四川美姑河水电开发有限公司，公司由中国水电工程顾问集团、中国水电建设集团四川电力开发有限公司、中国电力工程顾问集团科技开发公司和中国水电顾问集团成都勘测设计研究院四方出资组建，其中中国水电顾问集团成都勘测设计研究院（成勘院）出资比例为15%。由于总承包单位的参股，工程总承包人与业主之间由单一的合同承包关系升级为投资伙伴关系，实现了由外部承包人到项目内部主体的转变。“总包参股，和谐共建”从管理学和经济学角度分析，属于项目结构式治理，其核心是通过总包参股合作，将工程总承包人与业主之间的关系内部化：一方面，使得业主和工程总承包人之间的信息彼此透明，信息的获取成本较低；另一方面，在工程总承包项目实施中，一旦有冲突，内部管理的冲突机制和沟通机制会有效地发挥作用，将问题解决在萌芽状态，从而减少了协调工作量，大大降低了交易费用，提高了工程总承包项目效益，能够最大程度实现工程项目增值。从博弈论角度看，由于业主和工程总承包人之间的利益存在一致性，在利益联盟模式下，通过双方的长期合作所带来的收益会诱使合作双方自觉地采取彼此信任、相互协作的态度，不会因追求任何短期的投机行为而破坏参与方之间的信任机制。由于这种信任机制的存在，会使博弈双方理性选择合作而非对抗，风险共担，达到业主和工程总承包人之间的〃双赢”。而〃深度合作，创建共赢”是把〃分包人”定义为〃合作人”，一改传统观念中〃管与被管”的相互对立关系，转而变成双方合作伙伴关系。首先，建立长期、稳定的合作伙伴关系。成勘院作为总承包项目部的总部，制订了《总承包项目施工和监理合格分包商资格评价及管理实施细则》，主动挑选在施工能力、业绩和财务状况方面与成勘院期待目标相适应的分包人作为自身的合作伙伴，并建立分包人档案，按一定层次建立〃合格分包人目录”，并半年一次进行评选和增减，以期形成一个高效、稳定的业务合作关系。从博弈论角度看，如果不注重长期利益，而采取短期利益最大化去过多地损害对方的利益，将会得不偿失。故必然会选择合作，在相互信任的基础上做到优势互补，风险共担，实现“双赢”。即建立长期、稳定的合作伙伴关系是实现〃深度合作，创建共赢”的前提条件。第二，引入分包人竞争机制。坪头水电站总承包分包均通过招投标的形式，选择信誉好、业务能力高、价格合理的分包人参与工程项目的建设，坚决杜绝〃一枝独大”的垄断行为，这样才能进一步实现深度合作，真正地实现“双赢”。第三，明确责任、平等协作。总包和分包人进行合作的前提就是双方所签定的分包合同，合同中一定要非常明确各方的责任，理清各方的工作内容和范围并进行合理分工，避免由于责任不清引起纠纷。因此，一个比较完善的合同是双方平等协作的基础。随着成勘院总承包项目的扩展，分包合同的规范化也在不断提高。第四，顾全大局，资源共享。坪头水电站分包人A开挖实力很强，但在灌浆方面技术力量较弱，造成工期滞后。针对这种情况，总承包项目部通过与分包人协商和认可，引进与成勘院合作多年的专业灌浆队伍进场施工，由总包和分包双方分工负责协调和管理，工程进度、工程质量均满足要求。总承包项目部从大局出发，而没有采取不管不顾的态度，做到资源共享；而分包人也是积极配合和协调，尽可能提供一切可供利用的条件，实现了双方〃共赢”。此外，分包人也通过聘请成勘院或总承包项目部人员担任其现场项目部的安全顾问、技术顾问等，进一步加强了合作，进一步实现了人力资源、信息资源的共享。3.3质量控制方面：专业化施工、专业化管理；技术化控制，技术化检测坪头水电站灌浆工程包括闸首混凝土防渗墙的帷幕灌浆、引水隧洞全长12.7km（其中1.5km为钢衬段）范围内的固结灌浆、回填灌浆、接触灌浆，压力管道全长700m（全部为钢管）范围内的回填灌浆、接触灌浆，整个地下厂房和主变室的固结灌浆。如何保证灌浆工程的质量，关系到坪头水电站建设的成败。灌浆工程属隐蔽性工程，情况复杂，千差万别，难以预料。地质条件和灌浆效果需在施工过程中逐步了解，灌浆工艺也需在灌浆过程中进一步修改、补充和完善。因此，参与施工的单位和人员必须要有专业技能和丰富的经验才能确保工程进度、质量的有效合作。因此，总承包项目部从灌浆工程开始前就从战略上认识到灌浆工程的重要意义，为保证灌浆工程的质量和进度，总承包项目部决定引进专业化的施工队伍进行施工。一方面引进和成勘院合作多年的专业化施工灌浆单位A进行施工，另一方面聘任也和成勘院合作多年的专业化施工灌浆队伍B中的成员，作为总承包项目部的管理人员，对灌浆工程进行专业化的管理，使灌浆工程施工从一开始就确保正规化、规范化。同时，由于灌浆工程过程非常繁琐，为提高灌浆工程工作效率，减少人为记录不精确、人为做假记录等因素，保障灌浆工程质量，总承包项目部采购了灌浆自动记录仪这种自动化监控系统进行技术控制，以保证灌浆压力、流量、密度、抬动等灌浆过程参数的准确性，为灌浆工程的质量进一步保驾护航。通过上述措施，坪头水电站的灌浆质量经过压水试验、钻孔取芯等检测，质量全部满足规程、规范的要求。为进一步验证该创新模式的灌浆施工质量，为以后总承包工程提供借鉴和推广，总承包项目部又委托了专业化的检测单位对灌浆质量进行了声波、全景图像、钻孔变模、地震雷达等物探测试，通过技术测试再一次证明灌浆工程质量是满足要求的。3.4现场服务方面：设置现场指挥决策部，快速决策、服务工程美姑河坪头水电站引水隧洞全长12.7km，分别有3个标段分包商进行施工，在工程高峰期将同时进行钢模台车的混凝土衬砌、喷混凝土衬砌、钢衬安装、固结灌浆、回填灌浆、帷幕灌浆、接触灌浆等多工序工作，多个标段分包商作业存在相互干扰;而厂区枢纽的地下厂房工程在高峰期也同时在进行混凝土浇筑、机电设备安装、起重设备安装、装修工程施工、防渗工程、消防工程施工等立体交叉作业，施工工序复杂、施工难度可想而知。如何确保上述部位的顺利实施，同时要控制质量、工期、成本，还要确保施工安全，是摆在总承包项目部面前需要解决的棘手问题。总承包项目部在施工高峰前期就已认识到这个问题的重要性，并就在施工现场设置高效的协调、决策系统达成共识。现场的决策指挥部设置在引水隧洞各施工支洞洞口及进厂交通洞洞口，决策指挥部由总承包项目部经理层（包括项目经理、设计经理、施工经理、机电经理、总工）、各部门负责人、设计总工程师、主设人员；监理单位由总监理工程师、副总监理工程师及各标段主管；分包商由项目经理、项目副经理、总工等组成。总承包项目部经理层作为总协调、指挥决策人，要求相关各方每天上午8:00~9:00在现场的决策指挥部召开碰头会，首先检查前一天的施工情况，并提出整改意见，对前一天存在的问题及时给与协调和处理，做到快速决策、服务工程，不拖延；其次，对当天的施工安排进行整体协调，力争达到最合理，避免分包商相互扯皮；第三，对于分包商提出的现场无法及时解决的问题及后续施工可能预见的问题及时记录、整理，并于当天及时联系各相关方进行协调处理。同时，为确保决策指挥部确定事情的贯彻实施，总包项目部现场管理工程师和现场监理工程师全天候在现场进行协调和控制，对施工现场出现的新情况及时反馈到决策指挥部进行调整，实现动态管理。通过上述一系列的措施，施工过程中出现的一系列问题基本都可以及时给与解决，分包商也给与了积极的认可和赞许。坪头水电站也顺利地实现了发电目标。4结束语本文介绍了在坪头水电站EPC总承包项目管理中的创新实践，通过在管理理念方面、项目合作方面、质量控制方面、现场服务方面总结了一些成功的做法和经验，为今后的总承包项目管理提供一些借鉴。然而随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，