规划与招聘-李沫

课程名称：

人力资源规划与招聘

主讲人：李沫博士第一部分：人力资源规划：第一节人力资源规划导论第二节工作分析与岗位评价第三节人力资源规划的步骤专项课题第二部分：招聘第一节招聘概述第二节甄选专项课题第三部分：实训

团队配合与个人操作课程内容《人力资源战略规划》，北京师范大学出版社，赵曙明，戴万稳《人力资源规划》，中国电力出版社，王挺《人员招聘与配置》，中国电力出版社，刘追网络资料参考书目请谈谈你对人力资源管理和人力资源管理者的认识思考：是什么要做什么如何去做开篇案例：少年与老板2023/2/16

老子曾经说过：“欲致鱼者，先通谷；欲求鸟者，先树木。水积而鱼聚，木茂而鸟集。”第一部分：人力资源规划第一节人力资源规划导论一、人力资源战略二、人力资源战略与企业战略的关系三、人力资源规划引入知识：人力资源的角色定位（DaveUlrich）

关注日常运营流程人员行政事务专家战略伙伴员工支持者关注未来\战略变革推动者企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持2023/2/19（一）人力资源战略的定义：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。一、人力资源战略2023/2/1101.美国康乃尔大学的研究2.史戴斯和顿菲的研究（1994）（二）人力资源战略类型2023/2/111按管理方式的不同划分1.美国康乃尔大学的研究高薪成长参与员工需要企业需要2023/2/112按管理方式的不同划分诱引战略(inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。投资战略(investment):注重通过招聘和自我培养建立人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。

参与战略(involvement):注重授权管理、自我管理和团队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。

1.美国康乃尔大学的研究2023/2/113（1）诱引战略诱引战略主要具有以下几个方面的特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。

2023/2/114诱引战略：联想挖走戴尔电脑公司的四位高管威廉·J·阿梅里奥（戴尔高级副总裁)——现联想集团总裁兼CEO

DavidD.Miller(原戴尔中国总裁)——现联想亚太地区总裁，联想集团高级副总裁

DavidSchmoock(原戴尔公司副总裁)——现联想集团高级副总裁

童夫尧(原戴尔中国华东区销售总监)——现联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理

2023/2/115（2）投资战略招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低，但注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养；注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。

2023/2/116（3）参与战略鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

2023/2/117参与战略：沃尔玛的人力资源战略留住人才、发展人才、吸纳人才什么样的战略吸引什么样的人才绩优股蓝筹股潜力股诱引战略投资战略参与战略思考：不同的人才战略分别适合什么类型的企业？2023/2/119

上述三种战略多用于相对稳定的公司。而对于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采取四种非常规的人力资源战略。

2023/2/120按组织变革程度不同划分:2.史戴斯和顿菲的研究（1994）家长式战略发展式战略转型式战略任务式战略二、人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配（表1-1）思考？2023/2/122表1-1人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略一般组织特征人力资源战略成本领先战略··差异化战略·集中化战略持续的资本投资·严密的监督员工·严格的成本控制，要求经常的控制报告·低成本的配置系统·结构化的组织和责任·产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规划·强调具有技术上的资格证明与技能·强调与工作有关的特定培训·强调以工作为基础的薪酬·使用绩效评估当做控制机制·营销能力强·产品的策划与设计·基础研究能力强·公司以质量或科技领先著称·公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性·工作类别广·松散的工作规划·外部招募·团队为基础的培训·强调以个人为基础的薪酬·使用绩效评估作为发展的工具结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述两种人力资源战略

导入案例：手忙脚乱的人力资源经理背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2023/2/123三、人力资源规划问题：D集团在近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。2023/2/124案例：手忙脚乱的人力资源经理

问题：人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……2023/2/125案例：手忙脚乱的人力资源经理

人力资源经理的压力来自哪里？他可以通过哪些方法改变自己的窘境？2023/2/126案例：手忙脚乱的人力资源经理

2023/2/127三、人力资源规划

HRPlaning,是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

三、人力资源规划思考：人力资源规划的内容可能包括哪些？知识回顾人力资源管理六大核心模块之间的基本关系绩效目标设定工作分析与岗位说明书职业发展通道绩效考核岗位价值评估资格等级标准薪酬管理资格等级认证培训管理绩效管理岗位管理任职资格管理股权/期权/分红权薪酬管理12435招聘与调配管理6长效激励绩效奖金基本工资（人岗匹配/宽带薪酬）基本工资岗位职责岗位职责/任职条件任职资格标准（能力提升培训）绩效考核结果（缺什么、补什么）必备知识与技能（上岗培训）岗位说明书资格等级（调配）员工福利人力资源管理与企业战略的基本关系组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理第二节工作分析与岗位评价*2023/2/132链接小资料：苏格拉底论社会与职业

一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且这些工作要求还必须与个人的资质相互匹配（通过人员甄选来实现）。2023/2/133引例：如何实现人与岗位的“完美匹配”

宏伟公司于2008年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了每两名总裁助理，他们都是今年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。

2023/2/134

公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”2023/2/135

李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。2023/2/136

因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。案例思考题：

1．对于包装工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?2．你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？

3．你认为该公司在管理上有何需改进之处?2023/2/137引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文

有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始得出结论必须有岗位分析

案例的启示

2023/2/138一、工作分析概念及方法

1工作分析的概念是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述和任职说明书。它是人力资源管理的工具。

做什么谁能做2023/2/1392、工作分析相关术语（1）微动作要素任务责任工作的最简单的单位。如触及、抓起、安放。两个或两个以上微动作集合形成的一个整体。如抬起、运送、接听电话。一组工作要素的集合。是工作分析的基本单位。如回复客户咨询。为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合。如维护公司与客户的良好关系。2023/2/1402、工作分析相关术语（2）职级（class）:职系（series）

：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门职业。（如管理工程职系）。职等（grade）

：职组（group）：工作性质不同或主要职位不同，按期困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。2023/2/141职系、职组、职级、职等之间的关系与区别：高级经济师经济师助理经济师经济员管理企业研究馆员副研究馆员馆员助理馆员管理员图书、档案高级实验师实验师助理实验师实验员试验人员高级工程师工程师助理工程师科研人员教授副教授讲师助教教师高等教育正高职副高职中级助级员级ⅠⅡⅢⅣⅤ

职等职系职级职组2023/2/142例1：某银行贷款助理员的工作描述

工作名称：公司贷款助理

部门：公司信贷部工作代号：

科室：信贷一科在职者：

工作地点：公司总部

时间：2012年12月（注：本部分主要说明工作的主要任务与责任，不对该工作的内涵作详细说明）工作关系上级：公司会计主管

A先生、B女士；

下属：无内部联系：公司信贷部的C、D、E、F等其他员工外部联系：主要银行客户2023/2/143工作主要责任帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关系。工作内容A、信用分析（每周）：在信贷主管的指导下，分析客户公司的历史、在行业中的地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。续例1：某银行贷款助理员的工作描述2023/2/144B、业务（每周）帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签订过程；纠正内部偏差。C、贷款文件（每周）D、报告/信息系统（每周）E、客户/内部关系（每周）F、辅助主管（每月）续例1：某银行贷款助理员的工作描述

工作内容2023/2/145工作条件与环境

75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，无噪声，无有害气体，无生命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需要配备一台计算机、一部电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。续例：某银行贷款助理员的工作描述

2023/2/146聘用条件

每周工作35小时，每天7小时。因工作需要而加班，一天加班时数一般不超过2小时，每周不超过4小时，非节假日加班其加班工资按加班时数*2计算，节假日加班其加班工资按加班时数*平均小时工资数*4计算。法定节日放假，每年有带薪休假。每月月薪4500元。该工作的试用期为3个月，试用期间，若因个人业绩达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司由权在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可直接向公司提出辞职。续例：某银行贷款助理员的工作描述

2023/2/147试用合格即可与公司签订正式录用合同。员工在公司工作期间，每年按照业绩实行奖励，按《员工手册》的规定享受公司一切福利（如各种保险、旅游、住房补贴等）。晋升与培训机会本职位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训。

续例：某银行贷款助理员的工作描述

2023/2/148工作名称：公司贷款助理年龄：25-35岁性别：男女不限学历：大学本科以上工作经验：在银行工作三年以上体能要求：视力良好，能听见20英尺以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力寻访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。续例2：某银行贷款助理的任职说明2023/2/149知识与技能：

良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务的知识，熟悉和银行相关的法律知识与术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。其他特性：具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。

续例2：某银行贷款助理的任职说明2023/2/1501.工作职责范围和内容：（1）工作任务；（2）任务的工作流程；（3）工作流程中与其他工作的接触；（4）工作各阶段成果的表现形式和保存形式；2.人的活动：（1）与工作相关的基本动作和行为；（2）工作方式（3）沟通方式3.工作特征：（1）工作的时间特征；(when)（2）工作条件；（3）工作的空间环境特征；（4）工作的人际环境特征；（5）工作的技术性、创新性和复杂性。3、一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：2023/2/151一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：

4.工作所需用的工具、设备、机器和辅助设施5.工作的任职要求：

（1）个性特点；（2）学历和培训程度要求；（3）工作经验；（4）基本能力要求；（5）基本知识要求；（6）对身体条件的要求。6.工作业绩：（1）工作目标；（2）记录工作业绩的方式；（3）业绩考核标准2023/2/152对招聘与甄选：有助于选拔和任用合格人员，做到不多设一个职，不多用一个人

对HRP与培训：有助于设计积极的员工开发计划；可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案。

对绩效评估：可以为绩效评估提供标准和客观依据。

对薪酬管理：有助于实现公平报酬

是实现人力资源管理的基本保障：工作分析使得组织对员工的晋升、调配、解雇有了客观标准，组织根据这些标准与员工的个人能力、素质与绩效进行分析对比，作出晋升、调配、解雇等决策。

4、工作分析的作用

2023/2/1535、工作分析的过程工作分析是对工作的全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段反馈信息发展趋势

工作分析各个阶段的关系2023/2/154小问题？？？你认为企业工作分析的组织需要哪些人员参加？你觉得工作分析的方法可以有哪些？2023/2/155（1）准备阶段步骤⑤2023/2/156（2）调查阶段步骤

①编制各种调查问卷和调查提纲；②到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；③面谈：对主管人员、在职人员广泛进行问卷，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，注意做好面谈纪录，注意面谈的方式方法。

2023/2/157（3）分析阶段步骤

①仔细审核、整理获得的各种信息；②创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；③归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

2023/2/158（4）完成阶段步骤即根据工作分析规范和信息编制：“职务（工作）描述书”与“任职说明书”

工作分析规范处理的信息任职说明书职务描述书草拟对比实际工作是否需要再次调查研究否是修订任职说明书（最终）职务描述书（最终）工作分析的完成阶段职务描述书的编写2023/2/159思考题：暑假期间，你到一个餐厅打工，餐厅经理听说你是学习工商管理专业的，希望你能为餐厅的服务人员进行工作分析，你将会如何开展工作？2023/2/160小案例：一个经理对下属的工作分析

背景：2008年时，南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。2023/2/161小王：到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3.6家。17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。小李：到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。2023/2/162对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。分析小组对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。2023/2/163

根据这一结论，分析小组让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。思考：案例中采用了哪些方法对小李和小王的工作进行了分析？企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，在行为习惯中形成公司的管理文化。2023/2/1646、工作分析方法*1资料分析法2工作实践法3关键事件法4观察法5面谈法6问卷法7秩序分析法8工作日志法2023/2/165（1）资料分析法

(1)说明：为了降低工作分析的成本，利用现有资料，例如，职位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

(2)职位责任制：是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是，它只规定了工作的责任与任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等。

(3)形成完整的工作描述与任职说明书：根据各企业的具体情况，对职位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述与任职说明书。

2023/2/166（2）工作实践法（1）工作实践法：是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。（2）优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。（3）缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。

2023/2/167

（3）关键事件法（1）定义：关键事件：是指使工作成功或失败的行为特征或事件。（2）主要原则：此法由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。（3）对每一事件的描述内容，包括：①导致事件发生的原因和背景；②员工的特别有效或多余的行为；③关键行为的后果；④员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。2023/2/168(3)关键事件法（4）优点：关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。（5）缺点：①费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；②关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件。但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。（6）例子：一项有关销售的关键事件纪录，总结出销售工作的12种关键性为：

a)对用户、定货和市场信息善于探索和追求；b)善于提前作出工作计划；c)善于与销售部门的管理人员交流信息；d)对用户和上级都忠诚老实、讲信用；e)能够说到做到；f)坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；g)向用户宣传企业的其他产品；h)不断掌握新的销售技术和方法；i)在新的销售途径方面有创新精神；j)保护公司的形象；k)结清账目；l)工作态度积极主动。

2023/2/169定义：观察法是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以纪录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。注意事项：

①在分析过程中，应经常携带员工手册、分析工作指南，以参考运用。

②分析人员观察工作时，必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要做，以及员工工作的技能好不好？而对于可以改进、简化的工作事项，也应予以纪录说明。

③当观察完某工作场所人员如何执行某工作后，最好再在其他两三处工作场地再予观察，以证实其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的小缺点。

④分析人员应注意的是，研究的目的是工作而不是个人的特性。(4)观察法2023/2/170应用范围：观察法在从事动作研究的时候，常为工业工程师所运用，但在工作分析，如果仅运用此方法，所获得资料往往不足以供撰写工作说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。其优缺点如下：优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。缺点：

①不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。(主要用于由身体活动构成的工作的分析)②不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况。

(4)观察法2023/2/171

观察法：适用于标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作。

例：工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作时间：观察内容：1．什么时候开始正式工作？

2．上午工作几次？

3．上午休息几次？

4．休息时间从

到

。6．上午完成产品多少件？

7．平均多长时间完成一件产品？

8．与同事交谈几次？

9．每次交谈约多长时间？

10．室内温度

度。11．上午抽了几支香烟？

12．上午喝了几次水？

13．什么时候开始午休？

14．出了多少次品？

…………

2023/2/172(5)面谈法（1）定义：面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。（2）面谈的作用：

①是对于观察所不能获得的资料，可由此获得；②是对已获得的资料加以证实。该方法也是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。（3）面谈的内容

①工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。②工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。③工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。④所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。

2023/2/173(5)面谈法（4）面谈的形式面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈三种。应该把这三种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。（5）面谈应该注意的问题

①尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。②营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。③分析人员应该启发和引导，对重大原则问题，应避免发表个人看法和观点。（6）优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可获得体力和脑力劳动的资料。（7）缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。因此，面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。

2023/2/174

面谈法的典型提问方式：

你所做的是一种什么样的工作？你所做工作的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准哪些？你真正在参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

…………

2023/2/175(6)问卷法（1）基本过程：问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是首先设计并分发问卷给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。（2）问卷的种类：①依据问题形式分为：开放性问题问卷、选择性问题问卷。（开：提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答）、（选：在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，然后让员工进行选择它们实际中所从事的工作，再注明它们在每项工作上所花的时间以及重要程度。）②依据问题内容划分：普遍性问卷（适于各种职务）、特殊性问卷（专门为特定的工作职务设计的）。③依据问题定向划分：职务定向和人员定向职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解职工的工作行为。实际运用中，有效的调查问卷是由这几种问题有机组合而成。2023/2/176(6)问卷法（3）问卷法的成败：至少取决于三个方面：①问卷的设计能否包括一切问题（范围）；②各个问题设计是否适当、贴切，从而使回答者可以在要求的范围内正确的给与相当标准化的答案；③如果答卷无强制性，则问卷会不会因太详尽而影响回收率。

（4）优点：快速高效地获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模较大的组织，是较为有效的方法。（5）缺点：①设计问卷需要花费时间、精力、需确保员工能够明白问题的意思；②员工的表达能力使其对工作的描述不够准确、不全面，影响问卷调查的效果。

（6）问卷调查时应该注意的问题：

①让受调查者放心地回答问题。说明调查目的，不适用于个人业绩评估。②调查者应及时、耐心地帮助受调查者完成问卷，以保证质量；③问卷收回后，请其直接主管与HR专家认真审核，及时纠正偏差。④审核、评估问卷。工作分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤其是对同一职位的回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。

2023/2/177例：员工调查问卷(职务分析问卷）

日期＿＿＿

公司名称

职位与职称

所属部门

所属科室

主管

总公司□分公司或地区办事处

＿＿＿＿1．说明工作的主要责任与任务＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

2．其他较不重要的责任与任务＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

3．工作所需要的工具与仪器

大量使用

频繁使用

适度使用

偶尔使用

极少/不使用

A．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿B．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿C．

＿＿

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿D．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿

＿＿＿＿＿

＿

4．工作所需的教育程度高中以下□高中□大专□本科□硕士□博士□2023/2/178员工调查问卷（续上表）5．此工作需要的相关工作经验不用经验□3个月以下□3个月到1年□1年到3年□

3年到5年□5年以上□6．此工作之监督程序□经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处理。□每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意。□偶尔。由于多数工作者皆重复且相互牵连，因此只以制定规则与标准指引进行管理即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动。□有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套。□确定了目标即可。评估工作，可用任何方式。主要着重在整体成效。经常发展一些可获得预期成果的方法。□少量或没有直接监督。工作方法之选择，发展与协调只要在一般政策之范围内皆可任意行之。2023/2/179员工调查问卷（续上表）7．你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿你认可的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？你拒绝的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？8．该工作的任职者在下列事项上具有权力

完全可以决策

需与他人协商决定

建议

只允许被告知

不允许被告知指导＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

派工＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

核工＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

规划别人的工作

制定工作标准

协调业务

解决员工问题

面试

………………

2023/2/180(7)秩序分析法

（1）定义：秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一种以工作为中心的工作分析方法。

（2）秩序分析来源，即动作时间研究源于工业工程。“动作时间研究之父”弗兰克•吉尔布雷斯（1868-1924）和莉莲•吉尔布雷斯

拍照法砌砖动作的研究时间研究2023/2/181(7)秩序分析法时间研究时间研究的目的：在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的总时间。时间研究的作用：这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据，可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。

工作标准时间确定的有效方法——工作样板：①该方法首先将工作中的活动归类；②工作分析专家借助于各种仪器设备观察所有在职者的完成各类活动的时间；③并对他们进行平均化，所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。

2023/2/182

(8)工作日志法工作日志法：即由任职人员自己记录下每天活动的内容。优点：若运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。缺点是：①从日志中得到的信息较凌乱，难以组织；②任职人员有可能夸大自己工作的重要程度。③此法会加重员工的负担。因此，在实际企业管理中，很少单独用。可以辅助其他方法一起用。

2023/2/183工作日记法

例：5月29日工作开始时间8:30工作结束时间17:30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6min存档2起草公文贸易代理委托书8页1h15min报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40min承办4布置工作对日出口业务1次20min指示5会议讨论东欧贸易1次1h30min参与……

16请示贷款数额1次20min报批17计算机录入经营数据2屏1h承办18接待参观3人35min承办团队训练：

人力资源工作分析实验实验内容：根据工作分析流程实施完整的工作分析操作并形成工作描述和岗位说明书。基础知识：工作分析的流程和方法。重点掌握资料分析法、问卷调查法和访谈法。准备活动：1、以小组形式收集案例企业资料，具体包括：企业简介、组织架构、拟分析岗位的现有岗位说明书。2、制作工作分析相关的各种表单

例如，工作分析计划书、结构化访谈提纲、调查问卷等。团队训练：

人力资源工作分析实验团队训练：

人力资源工作分析实验实训过程：1、团队成员分工：一名人力资源经理，部门经理和员工若干、人力资源部其他员工若干。2、根据准备活动展开具体的工作分析过程。3、记录工作分析操作过程和中间遇到的问题并形成工作分析成果。包括各种表格、记录以及最终的岗位说明书。4、成果展示、问题分析、提交实训报告。2023/2/187岗位评价引入案例：

我们为什么拿这么多薪水

“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？

原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。

2023/2/188小案例：我们为什么拿这么多薪水

有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。那么，根据什么来确定薪水才是合理的呢？？？2023/2/189

二岗位(职位）评价

1职位评价（Jobevaluation）的作用

2职位评价的目的

3职位评价的实施过程

4职位评价的方法

5职位评价中常见的问题

2023/2/1901职位评价（Jobevaluation）的作用工作分析和职位评价，是企业实现科学管理的基础性工作。工作分析的作用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个职位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。因此，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个重要环节。

2023/2/1912职位评价的目的根本目的：是判定一个职位的相对价值。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所作的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪水等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。假设雇主（通过薪水调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职位的薪水水平，并能使用职位评价的技术确定其企业中同这些关键职位相关的所有其他职位的相对价值，那么雇主就能公平地确定其企业中所有职位的薪水水平。需要强调的是，建立在职位评价基础上的薪酬体系，体现的是一种组织内部的公平机制。

2023/2/1921.

职位名称、编码。2.

职位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.

担任本职位人员的职务，担任相同职位的人数。4.

本职位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离职退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.

本职位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.

本职位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.

执行本职位工作的必要条件。包括：本职位的责任。本职位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本职位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本职位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本职位工作的决策能力。本职位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本职位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？3职位评价应掌握的信息2023/2/193其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.

本职位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.

本职位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.

本职位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.

执行本职位工作的危险性。本职位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.

本职位的负荷程度。执行本职位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.

本职位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.

本职位对其它职位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.

本职位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。

3职位评价应掌握的信息2023/2/1944职位评价的实施过程

(1)清岗

(2)职位评价的筹划与准备

(3)培训评价委员会和数据处理工作组成员

(4)确定或核实报酬因素

(5)确定关键基准职位——评价标杆

(6)对各个职位进行实际评价（逐项打分）

(7)编写职位评价的指导手册

2023/2/195(1)清岗清岗,是指为企业中所有的职位定义一个标准的职位名称。职位名称必须充分而精练的反映该职位的职责、内容和任职资格要求上的特性。清岗的结果是企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。

职位目录制订的是否合适的标准：①必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容；②最终确定的职位名称和数目必须最简练地概括了企业所有的工作职责与工作内容。要做到这两点，需要对企业的内部运作规律和人员配备情况作充分而细致的调查分析，最终与企业各部门的负责人进行对照核实。

2023/2/196(2)职位评价的筹划与准备包括制定职位评价工作计划和方式，设立评价委员会和数据处理工作组。①确定评价委员会的考虑因素：a)委员会成员必须是一些熟悉企业工作现状的人；b)委员会成员最好涵盖该企业的各个部门，各个层次；c)委员会成员中应有雇员代表，有助于更好地接受评价的结果。d)委员会成员人数一般在10-20人之间。委员会履行三种职能:a)确定10或15个关键基准职位，并对这些职位进行评价。其他所有的职位再以此为基准确定其相对价值和在职位等级序列中的位置；b）委员会可以选择报酬因素；c）实际评价每个职位的价值。②数据处理工作组：人数：4-5人。并为其选择或设计一个专用的评价数据处理软件。2023/2/197(3)培训评价委员会和数据处理工作组成员掌握职位评价的过程及熟练运用评价过程的工具，培训内容：

评价委员会：职位评价的作用、流程、注意的问题、评价工具的使用、评价过程中的分歧的处理原则。

数据处理工作组：数据处理软件的使用、数据处理的流程和方式、数据处理结果的规范化与保存。

2023/2/198(4)确定或核实报酬因素①定义：报酬因素，是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，他们共同构成了职位评价的指标体系。报酬因素的确定：是职位评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不同而有所区别。但在同一个企业中，所有的职位必须采用相同的报酬因素来进行评价。

美国的联邦分类体系包括以下的报酬因素：（A）工作的复杂性和灵活度;(B)接受和实施的监督；（C）所需要的判断能力；（D）所要求的创造力；（E）人际工作关系的特点和目的；（F）责任；（G）经验；（H）需要的知识水平。

实际中，一般采用国际通用的指标体系，即从“风险责任”、“知识与技能复杂性”、“努力程度要求”和“工作环境特征”这四大方面来考虑，再确定20-30个不同的报酬因素。

2023/2/199(4)确定或核实报酬因素②确定“报酬因素等级细分表”：在职位评价和薪资管理中，这些报酬因素将决定雇主如何定义职位的内容，并帮助雇主确定各个职位的报酬水平。雇主注重哪些报酬因素取决于职位的特点和所使用的职位评价方法。例如，对管理人员而言，着重考虑的报酬因素是决策能力，显然，这项因素并不适用于装配工。不同的企业对于报酬因素的理解和划分存在差异。因此，职位评价委员会应该在其成员对于报酬因素及其等级划分的理解充分一致的情况下，确定“报酬因素等级细分表”，这是职位评价的第一把“尺子”。2023/2/1100(5)确定关键基准职位——评价标杆①目的：在于改善评价结果的有效性并提高评价工作的效率。②定义：评价标杆——一系列具有代表意义的典型职位通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较准确地对其他职位的价值进行评价。是职位评价的第二把“尺子”。③标杆选择的考虑因素：a)标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层职位都应该有典型职位作为标杆。b)标杆职位必须是评价委员会非常熟悉的，且对该职位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。④给标杆职位逐项打分计点，得到标杆职位各个报酬因素的评价点数。然后，制作一张详细的“标杆职位评价点数表”，作为后面其他职位打分的参照依据。

2023/2/1101(6)对各个职位进行实际评价（逐项打分）

Step1：由最了解该职位的专家介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体力等情况。

Step2：其他专家参考这些解释以及《职位说明书》，根据自身对该职位的了解和判断，独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给与相应的点值。

Step3：某一职位各个报酬因素的最终得分，都是去掉最高分和最低分的处理之后的算术平均值。

Step4：所有报酬因素的得分的加权，就是该职位的最终评价总分。

Step5：数据处理小组计算x、σ和最后总分。

Step6：将结果及时反馈给评价委员会，委员会对于评价分歧大的报酬因素重新进行讨论研究，如果必要，再组织专家对该报酬因素进行第二次评价，直到评价达成一致的观点为止。

2023/2/1102(7)编写职位评价的指导手册职位评价的最后一步是编写“薪点指南”或“职位评价指导手册”。即把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。存档并作为以后薪酬方案设计的理论依据。2023/2/1103

5职位评价的方法*

（1）排序法（2）职位归类法（3）要素计点法（4）要素比较法2023/2/1104

（1）排序法①定义：该法通常依据“工作复杂程度”等总体指标对每个职位的相对价值予以排序。

②其步骤如下：

A)获取职位信息；

B)选择等级参照物对职位分等；C)选择报酬因素；D)对职位进行排序；E)综合排序结果。③优点：A）简单、容易操作。

B）花费时间少④缺点：A）在实际操作中过分依赖“主观估计”。B）并没有给出测量每项职位相对其他职位价值的标准。

⑤适用：排序法更适用于那些规模较小的组织，因为他们无力花费更多时间或费用做另一种更复杂的评价体系。

2023/2/1105

（2）职位归类法职位归类法把所有职位分成几组：工作类：如果每组包含的职位内容相似就成为工作类(classes)；工作级：如果每组包含的职位除复杂度相似以外，其他方面都不同，就成为工作级（grades）。

评价者将“工作说明”和各个“工作类（级）别说明”进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。

优点：大多数雇主可以不考虑他们所使用的评价方法，随时终止对职位的分类。这样就可以避免处理和确定许多难以处理的职位的工资水平。

缺点：由于使用职位分类法，首先要把所有职位分成几类。而分类或分级说明书难以编写，在使用时也要求作出相当多的主观判断。

2023/2/1106

（3）要素计点法要素计点法（点值法），是一种更复杂的量化职位评价技术。它要求确定：①多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；②这些要素的等级都是工作的现实情况。计算总点值（薪点）：假设你的职位共包括五个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要评价委员会确定了职位报酬要素（和责任）的等级，就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值（薪点）。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。

根据经验，在设计结构化量表时，各报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距以相等为宜。针对各项工作，将各种报酬因素的分数加总，得出该工作的总分。当计算出公司中所有工作职位的总分数时，公司的薪酬结构也就相应建立起来了。优点：运用最广泛、最精确的方法缺点：最复杂

2023/2/1107

（4）要素比较法该法也是一种量化分析技术，它需要分析比其他方法更多的报酬要素。它实际上是对排序法的一种改进。在排序法中，通常把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标（如工作复杂度）对职位排序。而在要素比较法中，则要多次选择报酬指标，并据此对职位多次排序。例如，第一次可能是根据“技术复杂度”这个要素对职位排序，第二次可能是根据职位的“心理要求”排序等。然后，把每个职位的各序列分加权得出一个总体序列分。这种方法同样被广泛使用。2023/2/11086职位评价中常见的问题（1）小团体利益的影响解决小团体利益的问题的办法：①评价委员会成员的选择：做到——平衡工作部门来源；选择经验丰富、了解企业、态度客观公正的专家。②专家小组的培训——企业全局，强调立场③设定评价过程的规则——阈值，只要x、σ超过事先设定的阈值，就应该进行重新评价。（2）对职位信息了解的不充分解决办法：①明确具体由哪些职位属于被误判的情况。②对这些职位进行讨论和评价、比较分析。直至作出最终的判断。2023/2/1109工作分析工作分析的成果职位说明书（工作说明书，Jobdescription）2023/2/1110职位说明书的内容及写法1、工作概况职务名称编号所属部门职务等级工作说明书的编写日期等等2023/2/1111职位说明书的内容及写法2、工作说明 责任范围及工作要求任职人员需完成的任务所使用的材料及最终产品需承担的责任与其他人联系所接受的监督所施予的监督2023/2/1112职位说明书的内容及写法工作目标与职责应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。工作内容应具体、明确。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。2023/2/1113职位说明书的内容及写法机器、设备及工具列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。

工作条件与环境噪音水平可能遇到的危险工作场所布局2023/2/1114职位说明书的内容及写法3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。受教育水平经验培训性别年龄体能要