智能化弱电工程项目操作流程

工程操作流程一、工程本钱核计1、由商务设计部、采购部、工程部共同核出工程的初步本钱作为最根本考核标准；1.1、商务设计部核对前期商务费用计入工程本钱；1.2、设计部与工程部核对工程初步清单数量〔可作为施工队工作清单〕；1.3、采购部、商务设计部、工程部共同核对初步本钱造价，作为工程实施本钱控制的蓝本；1.4、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案；1.5、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定；1.6、工程其他费用由总经理、副总经理与工程部核定〔粗略按比例折算〕。二、工程执行流程2.1、前期操作中，总经理、副总经理制定规划，商务设计部主导，采购部、工程部配合；2.2、工程中标后，商务设计部在一定时间内〔根据工程大小制定工作时间方案，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等〕移交工程部接手；2.3、工程深化由工程部主导，商务设计部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督导〔根据工程大小制定工作时间方案，原那么上不超过10个工作日〕；2.4、确定工程经理，工程实施采取工程经理负责制。编制工程章程、工程方案〔包括本钱、进度、质量等〕；2.5、施工队的根据初步核算清单项选择择候选施工队进展统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部，由工程经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理；2.6、每个工程必须由工程经理负责货物请购。请购单由工程经理填写后首先交工程部审核〔请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等〕，审核通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采购部采购。货物的回执单需认真签复，工程部只负责核对货物的型号数量质量〔报检报验材料最好随货到，此项由采购部同供货商协调〕，签字时需注明〔价格不认〕。请购单统一格式，各项需填写完整，特别是“要求到货时间〞必须填写，所有请购单工程部、工程部、采购部独立备案。当请购数量超出工程初步清单数量时，需报工程部说明原因，审批前方能进入正常请购流程。请购单最终统计数量三工程结算单〔审计后〕。如遇需自行采购货物及现场其他费用，需要填写费用报销单〔附相关票据〕，经过工程部审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批先斩后奏或者没有收据发票的，采购费用不予报销；所有经审批后的临时请购，需有收据或发票〔且需清楚注明数量、单价〕。报检报验资料原那么上由采购部负责收集，遇特殊情况可协调解决。材料出入库流程应遵循：1、查看库存，查漏补缺；2、根据施工清单申请材料，工程经理填写请购单；3、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；4、仓库按实际来货数量做入库清单〔接货人签字确认材料数量并及时通知工程部，工程经理负责材料的质量验收〕；5、工程经理根据工程所需填写出库单；6、各工程剩余材料归于仓库做库存并登记入库，用于其它工程；7、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传效劳器相应工程文件夹〔材料出入库〕，以备查验；2.7、工程的具体操作采取工程经理责任制。每个工程原那么上设有工程经理1名，施工技术员1名组成工程组〔根据工程大小进展人员调整〕。工程经理及施工技术员按工程划分，专人专项，根据实际情况，各人操作的工程进展时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个工程事件井喷。工程的本钱控制、质量控制、进度控制由工程经理全权主导，施工技术员积极配合。如需其他工程组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他工程组及其他部门，有主动帮助义务。工程部自行安排厂家技术支持〔需要工程部、商务技术部、采购部的配合协调〕；2.8、工程资料整合由工程组独立完成。工程资料不仅仅限于工程资料、竣工资料等，还包含施工日志、本钱进度质量方案〔实时更新〕交工程部备案审查核实。为了对工程的准确把握控制，确保工程的跟踪审核、资料备案，每个工程建立工程文档。工程文档主要分为两个方面。一，工程内部运转文档，包括〔并不限于〕：1合同、2投标资料、3设计图纸、4原清单、5深化图纸、6初步核算清单、7工程章程、8工程方案〔包括本钱、进度、质量等先出大纲后实时更新〕、9工程通讯联系表、10施工日志、11施工分包合同、12要货单、13货物回执单、14工程技术资料备案、15准确的内部竣工图纸、16工程特殊处理局部的备案描述、17施工队进度款签发单、18工程进度资金预核算表、19物业移交清单、20维保回执单、21维保日志等。其中，第1---4项由商务设计部提供；第5---6项由商务设计部、采购部、工程部合作完成；第7---21项由工程部完成。二，工程资料文档，包括〔并不限于〕：1材料的报检报验资料、2报监理资料〔都需原件保存〕、3签证单〔需附图纸〕、4支付证书等。以上文档，都必须保存电子文本，确保纸质文档与电子文本一一对应。其中，交监理资料应与工程工序同步，所签回的监理资料与现阶段所做工序不得相差2系数〔含2在内〕；图纸局部的修改及完善必须与本工序同步〔系统图在本系统布线施工完成后完毕修改〕。电子文本需实时上传公司效劳器规定文件夹，实时更新〔更新延后时间不得超过5个工作日〕。2.9、对于工程本钱、进度和质量的控制，采取以下流程。工程本钱控制以核实后的工程本钱为蓝本，实际进度本钱必须小于同阶段的工程核实本钱，进度本钱按月更新，电子文本上传公司效劳器对应工程文件夹。如因不可抗拒因素造成的本钱超出，应及时向部门主管汇报，由部门牵头拟出解决方案交公司裁定；如因管理不善造成本钱超出，应由部门主管介入调查整顿，力争减少损失，并由部门主管和工程经理承当主要责任，计入个人考核。工程进度质量跟踪采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。工程的所有在建子系统每周至少检查一次，且在施工日志上必须表达。对于施工细节点〔优劣对半〕，每工程每子系统每周需留有影像文件且不少于2件。对于文档类问题，需以文本文件与电子文档对应，两者时间差不得大于5个工作日。每个工程在每道工序完毕后，需提交申请至公司，由公司组织人员对工程的完成工序进展验收。对于材料的质量控制，应为全方位全过程。原那么上，每批货物应该由工程经理或施工技术员进展验货清点。由于时间及空间的问题，局部货物可由施工队代为签收，但工程经理必须二次签字确认。所有送货单必须在3天内交总务部。对于施工过程中，遇到已签收材料出现质量问题的情况，必须停料并上报公司。如假设隐瞒不报，那么工程经理、施工技术员、施工队共同承当责任。所有交施工队材料，各工程组和施工队必须签字确认并留档。对于上述内容的实施，优奖劣罚，记入个人考核，每人次每月根底分为5分。以上考核成绩，均与工程奖金和年终奖金挂钩。2.10、工程款项结算由各工程部独立完成〔包含进度款申请、审计流程〕,工程部负责督导，商务设计部、采购部、财务配合核算，交总经理、副总经理审查；2.11、施工队的签证，背靠背的增加量按实际完成量予以签证；未预见因素造成的增加工程量也应予以签证；上述情况需以书面形式报工程部审批，副总经理确认后实施。施工队自身原因造成的增加工程量不予以签证；工程付款需由工程经理签字，管线材料付款由采购部统一安排；设备供给商的设备到货，安装调试，验收报告，必须都由工程经理签字后报审给工程部核实后才能相应付款。采购部应将采购合同抄送给工程部。施工队付款由工程经理、工程部根据工程资金情况核准后报、副总经理总经理前方可付款。工程部需每月核算下月预用资金〔包括必须的公关费用，突发性公关费用申请也需经工程部、总经理、副总经理批复后使用，否那么不予报销〕，报审工程部，由工程部汇总后报总经理