高级财务管理课程实验指导书

试验指导书执笔人：陈作华财务治理教研室试验一：并购案例分析---发行垃圾债券为杠杆收购融资一、试验目的把握企业并购的根本理论把握杠杆收购的根本理论4．学会撰写案例分析报告二、原理资方式。杠杆收购(LeveragedBuy-Outs,LBO)是指收购方以目标公司的资产作为立一家控股公司(或空壳公司)，再由此公司去合并目标公司，具体方法是控股公三、试验资料发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例售或有效经营目标企业获得现金流，用以归还垃圾债券。PantryPrideRevlon化装品公司〔一〕公司背景介绍10亿美元的净资产，营业收入稳定。Revlon4年内营业1.5倍。但到了80年月中期，Revlon的业绩有所下降，股价徘徊在30元1.5要业务是经营超级市场。〔二〕收购过程痴人说梦，当时很多人也这样认为，但事实却做出了一个相反的答复。首先，佩尔曼宣布拟以47.50美元/股的价格收购当时仅为30美元/股的Revlon公司的股票，并声称收购后将只保存美容化装品部，而将其他的部门全部卖掉，卖价估量可达19亿美元，正好相当于收购Revlon公司的价格。这等于Revlon公司的美容化装品部。Revlon57.5美家特地收购企业的投资集团福斯特曼·56美元一股的代价出售公司股票的协议，协议还规定万一有第三人以高价竞争而使福斯特曼买不成40%1亿美元RevlonRevlon56.25Revlon公司。同时声称已5RevlonRevlon与福斯特曼达成协议，没有给股东以公正的时机就确定了公司的买主，因而损害了公司股东的利益。Revlon与福斯特曼公司的协议无效。福斯特曼公司被迫将收购价格提高到每股57.25美元。Revlon公司，伯杰莱克被迫离职。10亿美元的代价卖掉。完成了“垃圾债券”的循环过程。二、KKR〔KohlbergKravisRoberts〕收购雷诺—纳比斯科〔RJRNabisco〕1988年底，KKR250亿美元收购雷诺—纳比斯科公司最为轰动。〔一〕公司背景介绍下局部整顿后再以高价卖出。KKR公司其实是3个创办人姓氏的第一个英文字母的组合。公司发起人之一柯伯格kohlber，在1965BearStearns1967年另立门户和卡拉维〔Kiavis〕与罗伯斯〔Roberts〕共同建立KKR公司。现在柯伯格已脱离KKR，另起炉灶，从事较低风险的业务。KKR—雷诺—纳比斯科公司是由美国老牌食品生产商StandardBrandNabiscoSalem家〕合并而成。虽然RJRNabisco的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但58%19871019日“黑40多美元，此后长期在低位徘徊。〔二〕收购过程198810CEO罗斯·约翰逊为代表的治理层向董事会提出治理层收购股权建议。RJRNabisco公司的市场低估的不利因素，进而猎取巨额收益。CEO罗斯期望保存全部的烟草生意及大局部食品业务。KKR94RJR100KKR112美元的收购价格，但由于KKR公司承诺不分拆公司以及改善职工福利待遇等非金钱承诺被认为相当有价值，RJR公司落标。最终由KKR109美元的标，成交金251美元。KKR本由两家投资银行及银行财团贷款，其余为垃圾债券。四、试验步骤1.2．了解与案例相关的背景学问；3．结合实际案例进展分析；4．撰写试验报告。五、思考题美国20世纪80年月垃圾债券盛行的缘由是什么？在我国，如何实现国有企业的债务市场化？践中兴利除弊？杠杆收购在我国运用中存在的障碍有哪些？如何抑制？试验二：业绩评价案例分析---化学银行：执行平衡计分卡一、试验目的把握企业业绩评价的根本理论、根本方法学会对企业业绩进展评价的方法二、原理业绩评价是组织治理掌握的重要构成局部，在19世纪的治理文献中就有记20世纪五益、内含酬劳率等等。而Stern&Stewart询问公司针对剩余收益指标作为单期EVAQ19939EVA余额。平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指治理体系。如下所下：美国化学银行执行平衡计分卡案例1995年年初，化学银行公司的零售银行经理迈克尔·荷加迪监视了他公司的转变，这个转变过程是在1991年年底化学与哈诺渥制造者两家公司合并时开头的。在一个价格竞争立的较大的银行公司有比较好的竞争地位。荷加迪在评论零售银行将来竞争环境的方向时说：在合幵的时候，老化学银行公司有资产750亿，市场投资20亿。不到四年乊后，微软以15亿收购了Intuit------销售额2.23亿的个人财务软件公司，对于比尔·盖茨用这么多钱杢收购这个公司你怎样看？历史上，零售银行强调有效的收款和储蓄过程，荷加迪想把银行转变为着重于市场、可以给目标客户群供给财务效劳的企业为了实行这个策略银行要在理解客户需要和确定客户范围上进展大量的投资同时银行也要开展的业务知年金投资产品和以技术为根底的支付效劳来满足在目标范围内客户的需要。有了广泛的工程和效劳系列及对客户的了解银行就可以找到方法来同它最满足的客户进展关系与他们扩展银行的业务 增加客户对财务交易银行收益。当被问到打算如何执行这样一个猛烈和大幅度的策略转变时，荷加迪说：我最大的问题是传达幵增加策略，在对策路迚行系统地阐述和传达过程中，平衡计分卡是我所使用的工具 仸务和进见报告、差异分析、决策全都性、品牌定位等其中的一是构成成功的一局部，它是对10000个人的沟通打算中的一个因素。没有一个人能将一个过程从头做到尾，但是每个人要理解他该做什么，他对子帮助公司到达目标的仸务是什么，在改革上，指标使我们能学习到全的进见，增加我们改革的力量。20世纪90年月的零售银行据专家估量，从20世纪90年月开头是零售银行剧烈竞争的10年。在过去的10年140001000040005000家。客户要求的投资和保险工程及更便利的与银行打交道的方法。他们要求银行供给101824615564岁的客户之间只有27％的客户使用。趋势很明显，想要生存和进展的银行就要承受高技术，玻产公司的合伙。同时，它也是制定决策，吸引和保持可获利客户的关健。泰德·弗兰克威廉是策略打算和财务部门的治理主任，他留意到传统的零售储蓄业务〔基金〕的流入。核心经营费用和对的支付系姚的投资的增长，增加了经营的挑战性。目前在我们的纽约市场部门，有88000榨，我们需要对总公司做出解释，我们能用这每年8化学银行的决策1992年合并完成后，零售银行的纽约市场部门确定了以下6个关健的成功因素：用效劳质量推动经营；连续不断地进展市场调查；建立一个快速的、以客户为中心的产品治理和开发过程；保证敏捷的、对市场敏感的支付渠道；依据业务需要来进展信息治理程序并制定打算；执行费用治理程序来理顺本钱。在19942703000多个分支机构、超过800个自动提款机、一个现代的效劳中心和其他相关的安排渠道。由荷加迪进展治理，部门还通过分支机构的中间人业务出售互助基金。〔销售颇在100万美无以下共有15万个账户，这表示在中心城市有24％的市场份额，纽约市场也宣称拥有消费市场1617150030019941993153028601显示了纽约市场部门的财务信息的概述，图2建立平衡计分卡弗兰克威廉在1992年中期参与了一个一周的培训，了解了平衡计分卡的概念，他马上目标和进展适当的计量，对于在化学银行里的改革是个有用的方法。弗兰克威廉让零售银行的决策制定和财务部门的副经理托尼·劳夫蒙特来领导中级治理人员为纽约市场部门建立平衡计分卡。劳夫蒙特表达了执行任务的状况：小组工作努力幵产生了好的想法和分析，但是我们马上生疏到，中层小组是很难念。19935章的作者之一戴雄·诺顿也参与了这个会议并给高级治理者讲解了平衡计分卡。讲解后，大家全都同意了平衡计分卡的方案。零售银行的平衡计分卡作为决策制定和财务部门的领导者，弗兰克威廉是平衡计分卡的内部提倡者，劳夫蒙特领导建立平衡计分卡的日常活动199310月，对计分卡各个方面的策略目标全部确定了下来〔3A~图表3D。在下级治理人员的帮助下，小组开发了他们设计的平衡计分卡的目标的计量指标，1993年年底，全部小组对纽约市场部门的分数卡取得了全都的意见〔见图表4弗兰克威廉指出，平衡计分卡一个明显的反响是简化了银行的策略解释：以前我们传达策略给公司的8000人要使用左边的五个方面〔见下面，我们觉察我们三个题目给8000个员工。这使员工们知道他们应当为这些议题做什么，当我们建立计分卡时，我们可以把每个指标与这三个议题中的一个联系起杢。另外，为了把计分卡指标与三个主题联系起来，小组还进展了联通目标和指标的因果是转换客户/利润主题的预期结果，和成长方面这三个产生目标结果的业绩动因联系起来〔见图表5。这个因果链说明，假设银行扩大并增加零星客户同银行进展交易的财务产品的银行效劳转变成一个财务建议者和对目标顾客效劳的供给者一个目标就是增加客户对我们财务建议的信任。象所必需到达的：理解顾客群开发产品穿插销售产品系列重于一些为企业建立良好的支付力量的内部程序。三个内部方面目标自然促成学习和成长方面的目标，银行的客户代表必需扩大他的技术使自己可以像客户的财务参谋一样为客户效劳并且扩大对财务产品进展可信的和学问性的沟通客户代表也需要获得银行同每个客户关系的全部数据对银行雇员的鼓励系统也变为鼓舞行为和获得技术。以上这三个方面 技术、获得决策信息、结合鼓励------能有助于产生更多有生产力量和技术的员工，这些员工使内部经营目标得以实现。零售银行的平衡计分卡的每个目标由一系列相像的因果关系连在一起银行的决策如何被实现。弗兰克威廉评论了建立平衡计分卡目标和指标联系后的好处：在过去，我们觉察我们很难对整体中的一局部保持重点。我们谈论治理信息系统和员工培训的重要性，但当有财务压力时，这些在开头的程序表中就消逝了。现在有了平衡计分卡的决策信息可使用性指标和策略工作偿债力量指标，人们就可以观察在提高这些生产力量和实现我们的长期财务目标乊间的联系。平衡计分卡保存了高级治理者面临的和感兴趣的问题，因此，即使在公司的费用很紧急的环境下．也可以维持整体中系统的投资。李·威尔逊是零售银行的人事经理，他同意这个观点：8000人幵对各部门做出了适当的投资和托付。假设我们承受这个方法，平衡计分卡的学习方面将使化学银行比其他银行具备更优质的效劳。1993年年底之前，银行选出了每个目标的指标，并指定一个高级治理者来逐项收集各个指标的信息和报告穆尼------曼哈顿分店的治理者，他负责向销售和效劳部经理杰克·斯塔克报告〔见图表2〕。穆尼常常与分店的治理和销售经理或杰克·斯塔克碰面，争论这三个指标的进展。平衡计分卡的影响李199461993只能供给一些他自己的看法：为了评价平衡计分卡在化学公司的价值，你必需理解它主要的好处是把两个治理组放在一起。在哈诺渥制造者公司的政策是由一个强大的人事中心制定的；另一方面，化学公司又依靠分散经营。在他们合幵后，两种文化会产生不行避开的争吵。在1993年早期和中期，平衡计分卡会议中的高级治理者着重于一个共同的目标------为零售银行制定决策。这些会议使人们走到了一起，幵抑制了他们在假定和形式上的不同。在关于合幵后的银行如何利用它的经营规模潜力的会议上，我们产生了强大的收获感，平衡计分卡为高级治理者供给了一个乐观的方面，即着重于在学习环境中效劳顾客的思想。挫折：每个人都同意决策 “给目标客户供给优质效劳但是在如何执行这个决策衡计分卡为我们供给了一个对优质效劳和目标客户的具体的、可操作的定义。但是在1993年晚期，当工作组开头努力推行平衡计分卡时，这种意见的全都又变成了代指标还是使用原有的指标。高级治理人还留意到仅有零售银行的27个高级治理者能看到平衡计分卡，它没被用来转变整个企业。一些平衡计分卡的工程是通过每月通讯〔“闻和视点”〔见图表6)〕和年度分店治理者会议的方式传达给雇员的个水平的雇员。劳夫蒙特解释道：由于指标上的差距我们受到了耽误我们有很多关于客户满足程度和客户获利力量方面的信息但是我们没有客户收益和保持方面的数据一些的指标 像决策〔如在不同渠道的混合交易无法建立一个可信的根底。指标现在仅是在纸上，探究才刚开头。威尔逊感到一些平衡计分卡的指标对客户满足程度目标是次要的、不行行。他解释道：我们有一个内部指标叫做“跟踪不满足的客户”这个指标聚拢了100多个对客户力集中在对到达和超过客户期望的效劳质量有最关健作用的事情上们需要也是可行的指标。计量客户的可获利力量威廉的看法时，他马上说明他的支持态度并说明白平衡开分卡在决策方面的重要性：我们趋向于短期的和每月的财务状况，这便于我们制定优秀的短期策略，但有时却很难制定出我们未杢3年~5会，用杢争论我们现在的业绩和未杢必需到达的目标。我宠爱这个方法，它迫使我们考虑收入的时机和潜力，幵且使我们能沿着确保未杢成功的路杢计量现在的迚步。平衡计分卡加强了以客户为重心的需要，得到了更有利润的客户组合幵保持和深化了我们同优秀客户的关系。以前乔丹认为零售银行的大局部小企业账户是有利润的客户的效劳本钱与“取得收入”进展了搭配，争论显示只有55％的小企业账户在完全货款的根底上是可获利的，这个信息促使乔丹实行了几个的方法来提高小企业客户的获利能贷或最小余额或者可能引入收费并较好地掌握费用波动，来把不能获利的账户变为可获利的。然而，乔丹强调：虽然我们提高了关于策略指标的意识，但指标幵没有结合起杢，1995年，我期望平想要看一个给出我们五年目标的的平衡什分卡的图表，幵能够看出短期业绩目标朝着我们五年目标的方向迚步。对分店进展销售计量戴维·忆起他对平衡计分卡的第一印象：我记得当我将使用它时，我认为这是一个有价值的过程，它使我们明确幵理解了从高级财务目标到经营指标的简洁的因果联系。平衡计分卡能被很好的承受，是由于它同我们强调活动、过程和组成的治理哲学相全都，依据我们的联系理论肯定能产生我们所要求的结果。但不像听起那样简洁，我们不能做根底过程，像大多数银行一样，我们通过把握成果杢治理，我告知员工们，“多得到一些储蓄。”在1993年夏天我们开头将重点放在缘由链的起点指标 如何与客户取得更多的悄售联系，我们现在生疏到产生销售的一个必要条件是销售人员有较多的客户联系。因此，我们第一步就是要求每个销售人员每周迚行十次客户联系。销售人员答复是：“我们做不到，我们太忙。”但是我们告知他们，这个目标是严峻的，销售不再是随便的和不连续的，不再是假设时间允许才去做的事，销售变成了你要找时间去做的事。时，他答复道：分卡的很大价值是它连接了关键的业绩杠杆，幵把这些削减成几个主要的动因。他回想起，当知道了增加同客户联系的第一个结果时，执行平衡计分卡变得简洁了：我们开头看到结果，每10次联系中有1至2次产品销售，人们知道，银行的高级给杰克斯塔克和麦克制。展望们已抓到了LotusNotes的精粹之处，它不只是电子邮件而是数据根底”他说衡计分卡只是一个我们用来改进的工具李·威尔逊同意平衡计分卡的鼓励行为是与高级治理者的补偿连在一起的：1994保持，在1995年，我们使平衡计分卡指标和20个高级治理者的补偿之间的联接更清楚。我们将把这个过程贯彻到整个企业。麦克·荷加迪概述了在平衡计分卡上他的观点：机监视系统将打告知分支机构的治理者，310分支机构经理说打算让三个自动提款机坏掉穆尼并给他一个状况报告。进展这种监视的小组可能理解什么适合平衡计分卡202312从客户满足程度数据到自动提款机范围的清理线 但他们不知道平衡计分卡的名字。的指标上他们是如何执行的。由于他们知道，我们将依据他们在指标上的业绩来评估他们，甚至我们将有由多样化指标打算的奖金，这些指标是通过对银行的收入奉献来衡量的。我不是说我们已经做完了一切，现在一个主要的何题是我不知道我们的销售力气知何，越那些指标的过程。2090收入、费用和优质的投资治理起着打算性的作用，平衡计分卡将把我们的留意力拉出趣闻，它将说明，我们的行动有没有正确的重点以及我们的行动与我们的决策是否同步。够高，计分卡在这些学习和改革的力量上帮助我们四、试验步骤查找相关资料、把握相关理论和方法；了解与案例相关的背景学问；结