烟台市商业银行绩效管理与薪酬体系咨询项目建议书temp

导读

一、问题的提出3

二、项目整体思路16三、各阶段技术方法、成果形式与客户价值24战略、组织与人力资源管理诊断组织优化、工作分析和岗位评价绩效管理和薪酬激励体系设计四、项目计划57五、项目推动培训59六、项目组织及项目团队63七、项目商务报价73八、北大纵横管理咨询公司介绍75商业银行的核心竞争力可以归结为六个方面，而建立战略性绩效管理体系是其中关键一环产品和服务

“打开大门，客户就会进来”的时代已不复存在，2l世纪的金融市场已经变成了买方市场，市场需求多样化要求商业银行必须以客户需求为导向开展金融产品和服务。在银行业竞争日益激烈的环境下，银行越来越强调客户的重要性，必须开始以满足其需要作为经营活动的出发点和归宿，这种客户导向战略的实施，必须以提供差异化产品和服务为核心。人力资源

商业银行核心竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力，能够适应业务发展需要的员工队伍，需要创造有利于优秀人才脱颖而出的环境，建立有效的激励约束机制和科学完善的培训制度，使优秀人才进得来、留得住。为此，商业银行应积极运用经济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立以RAROC为核心的价值管理体系。公司治理

商业银行核心竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构；以对银行的经营者产生有效的约束，为银行实施科学管理提供一套必要的动力与激励机制，使中国商业银行的经营效率得以根本改观。当前中国银行业的重点是要解决公司治理由基本架构、基本制度等方面的“形似”到实际传导和运作等方面的“神似”的问题。要围绕经营转型，完善公司治理传导机制，把分权、制衡、问责、透明等现代公司治理的基本理念、核心原则、基本要求，把国家有关法律法规和监管要求，化做银行基本制度和具体可行、详细明确、覆盖各个层级环节的制度规范，化做一整套明确完整的传导、执行、监督、控制、反馈机制，使公司治理从银行“上层”有效传导到“基层”，更好地推动经营转型。组织和流程再造

银行业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，这也是全球银行业发展的一个趋势。商业银行的核心竞争力有赖于其合理高效的组织架构，能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样的营销渠道和交叉销售，为顾客提供快捷、满意的综合化金融服务。有赖于市场导向、面向客户的、高效率、多样化的业务的高效、有序营运，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制能力。信息科技

商业银行竞争力要形成先进的客户需求分析能力、领先的产品研发和服务方案设计能力、有力的信息科技支持能力和快速满足客户需求的能力，信息化技术平台是保障，是形成和提升银行核心竞争力的关键要素。离开信息科技，银行核心竞争力就成为无源之水、无本之木。具体来讲，深化信息科技在客户服务、业务创新等方面的应用，能增进技术与业务的相互融合，提升核心产品、品牌产品的技术壁垒。发展战略

商业银行核心竞争力有赖于银行的高层决策者对银行自身特点以及内外部环境的变化的及时清醒的判断，确定银行的总体目标和发展方向，确立业务发展模式和盈利增长模式，制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。我国商业银行绩效管理中存在的主要问题绩效管理目标定位模糊绩效评价维度存在问题风险管理评价技术落后缺乏相配套的激励机制绩效考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和银行管理的改善。我国商业银行对绩效管理定位模糊主要表现在绩效管理缺乏明确的目的上，绩效考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，如很多银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具，使得绩效管理目标的定位过于狭窄。目前国内商业银行进行业绩评价主要参照的是财务指标，缺陷明显。考核体系僵化，绩效考核指标权重设计不合理，过分重视短期经营目标，忽视银行的成长性及可持续性发展的要求。业绩评价只包括财务业绩，而不考虑非财务方面的贡献和业绩，不能综合全面地反映银行的价值，使评价结果与银行长期发展战略不相关，助长了经营者的短期行为；财务指标基本为结果性指标，是对过去经营成果的反映，缺乏解释性指标，如管理能力、创新能力指标；财务指标重视实物资产的衡量，没有把管理活动影响战略结果的能力考虑在内，对无形资产的评价显得力不从心。风险评价技术相对落后。目前，我国商业银行进行风险管理所采用的资产负债管理方法有缺口分析、持续期管理和动态模拟法，适用于风险类型简单且高度不安全的资产组合占总资产比例很小的情况，难以适应风险环境的日益复杂，对精确风险度量技术需求扩大的形势需要。商业银行如果没有相应的激励措施的话，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而无法提高商业银行的经营效率。我国商业银行现行的激励奖励措施不同程度存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。A商行成立十年来，以准确的市场定位和鲜明的经营特色，取得了辉煌的业绩A商行是适应市场经济发展需要,1997年经中国人民银行总行批准，在烟台市区12家城市信用社基础上组建成立的地方性股份制商业银行。特殊的地域性,使A商行自成立之日起,便视地方经济发展为己任。多年来,紧紧围绕“立足烟台、面向中小、服务市民”的市场定位，坚持改革创新,强化内部管理，不断增强发展活力,全力打造为市民服务的优质商行品牌。在经营过程中，充分发挥地方性股份制商业银行点多面广、信息灵通、经营灵活的特点，坚持科技兴行，高起点、高标准、高速度地推进业务电子化进程，大力发展各种传统金融业务，积极拓展各类新业务及中间业务，在有力活跃地方金融市场、推动当地经济发展的同时,以高效的管理机制、先进的技术手段形成了自己的核心竞争力，在全行构建起本外币一体化经营、功能完善、业务品种齐全、手段先进的业务经营格局，综合实力日益增强，一步步向现代商业银行迈进。截止2006年12月末，全行各项存款余额达160.1亿元，比建行初期增加121亿元，增长309.5%，平均每年递增16.6%；各项贷款余额132.9亿元，比建行初期增加105.6亿元，增长386.8%，平均每年递增18.8%；资产总额达226.9亿元，比建行初期增加181.7亿元，增长402%，平均每年递增19.92%；利润更是连年大幅度增长,2006年实际实现利润3.2亿元,在消化历史包袱941万元、提取拨备2.32亿元后，实现账面利润7430万元。发展历史市场定位经营特色辉煌业绩A商行已经成为业内知名的、具有一定规模的城市商业银行，具有以下特点和优势

战略与文化核心价值观：提升银行价值，共创社会财富，打造独具竞争优势的现代城商行经营理念：严谨、规范、谨慎、诚信、创新发展战略：以市场为导向，以客户为中心，以发展为主题，以实现银行价值最大化为目标，把A商行办成资本充足、治理完善、内控严密、运营安全、服务效益良好，具有较强竞争能力的股份制商业银行。发展优势产权安排、机制运行、机构设置等方面较之其它银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势。一级法人体制以及地域集中性，使A商行决策链短、信息传递快捷，相比大银行来说具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，对资金需求迫切的企业来说有着强大的吸引力。具有与地方经济交融的地缘性优势，与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地缘优势和时效优势，对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确，而且在发展方面得到当地政府的全力支持与帮助。多年的发展已得到当地市民高度的认同感，称为“烟台人心中的银行”，拥有大量优质基础客户群，企业、社会认可度较高。烟台市地处沿海经济开放区，经济发达，是“中国综合实力50强城市”，也是全省、全国经济发展的重点，有良好的社会经济与发展环境。业内地位

中国权威杂志《中国金融》每年按所有者权益将全国最大的50家商业银行进行排名，2002年度A商行排名第26位；2003年度，排名第28位；2004年，在全国城市商业银行中排名第13位，省内城市商业银行第2位。A商行在管理体制上实行“总部—支行”两级管理体制，推行“统一管理，分级负责”的扁平化管理模式A商行公司治理结构完善，“三会一层”健康有效运行。股东大会为全行最高权力机构，董事会、监事会和高级管理层各司其职，形成有效的制衡机制。董事会内设风险管理、审计与关联交易控制、薪酬与考核、提名四个委员会，依法履行董事会职能；监事会内设审计与提名两个委员会，依法履行监事会职能；高级管理层科学有效，设审贷、人事和机构改革、市场拓展、采购招标、行务督察五个委员会，对全行业务进行经营管理。目前，总行设12处管理部室，下辖68处支行，其中12处管辖行、9处直属行、47处经营行，均分布于烟台市，全行拥有员工1100多人。

然而要建立战略性的绩效管理体系，A商行还需要完成大量基础性工作，建立完备的体系，夯实绩效管理的基础

A商行的绩效考核组织应包括薪酬与考核委员会、人力资源部以及下属各级管理层次，建立完整的考核组织体系，清晰明确各部门责任，为考核体系的运行奠定了良好的基础建立完备的绩效考核组织体系绩效考核的过程包括目标设定、评估、反馈等基本环节，设置合理的考核维度和周期，过程应该是完整和规范的绩效考核的内容涉及业绩、态度和能力等维度，涵盖内容应全面真实反映员工绩效情况规范绩效考核的过程绩效考核的内容涵盖范围应当全面通过完备的绩效考核制度，考核结果的应用应当和激励体系、员工选拔和培养体系、员工职业发展等方面密切联系起来，强化考核的效度绩效考核的结果应用从A商行的组织结构来看，对于法人治理层、总行经营层、总行职能部门、管辖行、经营支行和直属行，由于各自定位不同，其绩效考核体系必须与其定位相适应、相匹配

A商行绩效管理的不同对象价值定位管理目标考核要点总行经营层

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…管辖行经营支行直属行总行职能部门

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……部门…岗位

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…法人治理层

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…从A商行的业务特点来看，个人、公司、机构等多类客户并存，成熟业务、新业务等多项业务和产品同时运营，因此，其绩效考核体系必须与各种业务形态和产品特点相适应和匹配业务定位考核要点经营目标活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡中间业务(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来**同业往来**股票质押贷款**债券/票据投资**内部交易－资金营运**…

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…目前商业银行中普遍存在的绩效管理问题提升中高层对绩效管理作用的认识，构建易操作和执行的绩效管理系统，以驱动业务发展；基于战略、价值树、平衡计分卡思想，构建系统性、具有内部逻辑关联的绩效指标体系，使之真正成为战略实施和业绩监控的有效工具；通过培训和沟通持续影响管理层，尤其是业务部门负责人，使其重视人力资源管理，并提升其人力资源管理能力；通过提升管理者有效激励下属的技能，促使员工的成长与组织的成长协同起来；重新设计薪酬与福利管理体系，将绩效考核结果与薪酬调整紧密挂钩绩效管理现状咨询需求系统化考核体系没有建立起来没有真正起到战略实现的发动机的作用；考核主观性比较强；考核指标的设计简单，缺少系统性；对不同类别的员工考核主体和考核指标影响因素考虑不足；考核与薪酬等其他人力资源模块关联不紧密；目前商业银行薪酬管理普遍存在的问题明确薪酬战略及政策，澄清薪酬价值认识误区，并达成一致、清晰的认识；明确付薪哲学和理念，向员工清晰传达公司所鼓励的绩效、能力、行为，使得薪酬成为驱动业务发展的杠杆；纠正存在的内部不公平现象，使得薪酬激励具有有效性；完善中高层及骨干的中长期激励方案；建立管理规范、合理、操作简便的薪酬制度，有效指导薪酬管理工作。薪酬管理现状咨询需求薪酬管理不规范，公司整体薪酬策略不明确；薪酬的战略导向和价值导向不明确，薪酬缺乏统一标准，同样岗位的工作在不同的公司薪酬差距较大；同时不同岗位的价值没有和薪酬对应起来，造成内部不公平；薪酬类型缺乏对不同类别员工的针对性（普遍采用基薪+奖金）；中高层及骨干的中长期激励措施欠完善因此，建立与A商行的管理体制和业务特色相适应的战略绩效管理体系，提升A商行的整体绩效管理水平，应该成为本次咨询的期望目标之一…

与A商行管理体制和业务特色相适应的战略绩效管理体系突出业务和机构特色不同的业务和机构特点，对应不同的考核方式关注队伍建设通过导入胜任力模型，不仅关注业绩，更加关注价值观的认同和员工能力的成长关注平衡发展关注企业长中短期业务的均衡发展，财务和非财务指标的均衡发展强调战略分解把战略目标落实到各个部门、单元、岗位的业绩指标强调全员参与在考核指标设计的过程中，强调全员参与，提高对考核的认同度与执行力突出科学公平通过导入专业化的咨询机构参与业绩评估，突出评估的科学性和专业性而建立与绩效管理系统相匹配的薪酬激励体系，提升A商行的整体业绩和核心竞争能力，也本次咨询项目的要求薪酬激励体系的主要考虑因素公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配目标薪酬激励体系要有效引导公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标，实现薪酬驱动战略激励性：建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性公平性：体现外部公平内部公平和自我公平竞争性：以提高市场竞争力和对人才的吸引力

为导向基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制市场的薪酬行情影响A商行对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位未来的业务发展企业的薪酬管理理念组织的绩效目标市场的薪酬情况建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系导读

一、问题的提出3

二、项目整体思路16三、各阶段技术方法、成果形式与客户价值24战略、组织与人力资源管理诊断组织优化、工作分析和岗位评价绩效管理和薪酬激励体系设计四、项目计划57五、项目推动培训59六、项目组织及项目团队63七、项目商务报价73八、北大纵横管理咨询公司介绍75首先，有必要对A商行的战略、组织、管理模式和人力资源管理做一个系统的梳理和诊断，明确此次项目的目标支持战略实现A商行绩效和薪酬体系再设计的核心目标是支持战略目标的有效实现，支持全行不同类型的业务发展的需要；具体来说，就是要让新业务顺利进展，成熟的业务发挥良好的效益，正在研发阶段的业务尽快推向市场；战略目标的实现，不仅意味着经济效益，还意味着全行总体经营策略的全面成功。战略绩效考核和薪酬激励体系的导入必须要满足吸引保留人才的目标；围绕这一目标所展开的考核和和激励机制，不仅要对目标任务进行考核，更要明确集团的价值取向，对符合集团价值导向的能力建设和思想行为进行倾斜，同时采用适当的激励方式；A商行所需要的是有能力、有效益又认同企业价值观的干部和员工队伍。优化管理模式优化组织体系和管理模式，也是此次项目的目标之一；绩效考核是指挥棒，要达成良好的指挥，或者说让指挥水平更进一步，必须要依赖更为精准的对于业务分类和业务特点的把握，而这正是A商行绩效管理提升的方向；建立与各项业务相适应的考核和激励体系，有利于全行管理之下各项业务的灵活发展和系统管理。吸引保留人才在此基础上明确企业的管控模式，优化组织体系，明确总部、管辖行、经营行的职能、职责、职权，使得三者之间的管理关系明确、运行效率提高，使得总部能够最大效率地发挥计划、组织、协调、控制等方面的功能…业务2流程业务3流程业务1流程人力资源计划财务稽核监督风险管理资产管理个人业务公司业务国际业务综合管控系统业务管理系统直属行1直属行2经营支行……………

…上述组织定位和管控关系以管理流程、部门职责、管理权限分配表等形式出现，同时，本项目也将对A商行现有的业务流程进行简要的梳理，以形成完整的以流程为基础的管理体系…以流程为基础的管理体系在组织层面设计完成的基础上进行工作分析，梳理岗位设置及岗位职责，形成各岗位的职位说明书，并采用国际通行的方法对全部职位进行价值评估…工作分析技术职位评估技术基于战略分解、部门（岗位）职责、管理（业务）流程，确定各层级、各部门、各岗位的业绩指标，建立自上而下的业绩分解与传导机制，并通过全面绩效管理程序保证绩效目标的有效实现…愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长绩效计划绩效辅导绩效评估结果应用绩效分析基于职位评估、外部薪酬调查和绩效考核体系，优化原有激励体系，建立富有竞争力的、科学的薪酬及福利体系…薪酬体系设计要点：薪酬管理组织；薪酬类型、薪酬策略、薪酬构成、薪酬总额管理；固定工资等级系统确定；绩效工资体系及评定方法；津贴和其他补助的设计；薪酬体系调整、运行及管理的相关流程及表格；薪酬套改评估工作办法。内部公平性外部公平性自我公平性因此，本项目的整体设计思路如下图所示…战略、组织及人力资源管理体系综合诊断1总行对分支机构管控模式2管理流程设计与业务流程梳理3各层级、部门职责及权限梳理4岗位设计、岗位职责梳理与职位评估5战略绩效管理体系与业绩分解6薪酬及福利方案设计71.问题判断阶段2.管控、组织、流程体系设计阶段3.绩效和薪酬管理系统设计阶段导读

一、问题的提出3

二、项目整体思路16三、各阶段技术方法、成果形式与客户价值24战略、组织与人力资源管理诊断组织优化、工作分析和岗位评价绩效管理和薪酬激励体系设计四、项目计划57五、项目推动培训59六、项目组织及项目团队63七、项目商务报价73八、北大纵横管理咨询公司介绍75阶段1：战略、组织及人力资源管理体系综合诊断…阶段目标与客户价值成果形式与研究方法阶段目标：（1）通过系统、科学的诊断，对于A商行当前的战略管理、组织及管控体系、人力资源管理等方面作出评估，并作为后续工作的决策依据。（2）使得A商行明确当前的管理状态，作为工作计划安排于管理提升的重要依据。（3）通过科学的方法收集基层的意见和声音，作为高层了解中基层思想的重要途径。阶段成果：《A商行战略、组织及人力资源管理综合诊断报告》《A商行综合诊断问卷分析报告》

研究方法：北大纵横综合诊断模型北大纵横案例库行业标杆企业研究价值链分析关键成功因素分析CSF

企业内部资料研究及分析深度访谈问卷调查

《诊断报告》局部示例…SAMPLE

《诊断问题库》局部示例…SAMPLE导读

一、问题的提出3

二、项目整体思路16三、各阶段技术方法、成果形式与客户价值24战略、组织与人力资源管理诊断组织优化、工作分析和岗位评价绩效管理和薪酬激励体系设计四、项目计划57五、项目推动培训59六、项目组织及项目团队63七、项目商务报价73八、北大纵横管理咨询公司介绍75阶段2：组织优化、工作分析和岗位评价阶段目标与客户价值成果形式与研究方法阶段目标：（1）基于战略和战略支持系统、标杆企业、内外部环境分析，确定A商行总部的职能定位，对管辖行、经营支行和直属行的管控关系；（2）基于管控关系优化组织架构；（3）完成管理流程体系的设计，完成业务流程体系的整理和优化，基于流程评估的结果对组织关系进行调整；（4）建立各层级、部门之间的权限分配表；（5）形成以流程为基础的责权利管理体系。（6）基于组织设计，运用工作分析方法设计岗位，完成岗位说明书，进行岗位价值评估；阶段成果：《A商行管控模式研究报告》《A商行组织机构优化方案及部门职责》《A商行组织权限分配表》《A商行管理流程手册》《A商行业务流程手册》《A商行岗位说明书汇编》《A商行岗位价值评估报告》

研究方法：北大纵横流程分析工具北大纵横集团管控模型北大纵横案例库标杆企业研究流程分析及评估职位评估工作分析

《流程框架》及某管理流程示例…SAMPLE

《部门职责》及《权限分配表》示例…SAMPLE人力资源部经理薪酬管理高级主管人力资源配置主管培训主管保险及统计主管人事及董事管理高级主管

《职位说明书》示例…SAMPLE

《职位说明书》示例（续）…SAMPLE

《职位评估表》示例…应负责任解决问题知识技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响范围影响性质SAMPLE导读

一、问题的提出3

二、项目整体思路16三、各阶段技术方法、成果形式与客户价值24战略、组织与人力资源管理诊断组织优化、工作分析和岗位评价绩效管理和薪酬激励体系设计四、项目计划57五、项目推动培训59六、项目组织及项目团队63七、项目商务报价73八、北大纵横管理咨询公司介绍75阶段3：绩效管理和薪酬激励系统设计…阶段目标与客户价值成果形式与研究方法阶段目标：（1）建立基于战略的绩效管理体系；（2）建立兼顾内外公平和富有竞争力的薪酬体系。阶段成果：《A商行部门及中层干部绩效管理办法》《A商行员工绩效管理办法》《A商行各部门业绩指标库》《A商行薪酬体系设计方案（讨论稿）》《A商行薪酬管理办法》《A商行薪酬套改工作方案》《A商行高管层长期激励方案》

研究方法：战略绩效指标设计法薪酬调查（1）在调研的基础上，将首先完成A商行各级组织KPI的设计工作企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。落实对接KPI指标体系KPI指标组合经营检讨机制平衡记分卡是从企业愿景与发展战略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务客户内部营运学习和成长我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示例绩效指标在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略商业银行BSC评价体系内部联系（示例）财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面商业银行BSC评价体系的构成指标类别战略目标影响因素绩效指标财务维度提高资金获利的能力并控制风险生存指标现金流增加收入EVA市场风险RAROC指标发展能力营业收入增长率顾客维度以顾客为中心，增加可获利顾客的数量和比重顾客满意顾客满意度顾客投诉次数顾客忠诚老顾客续约率新顾客成长率新顾客签单的比重市场份额市场占有率顾客获利能力顾客收益率创新能力新产品的上市时间金融新产品研发的费用比重内部运营维度提高竞争优势优势产品产品的性能产品的费用服务质量服务方式服务效率服务成本学习与成长维度增强学习能力，保证组织健康成长员工工作效率员工培训频数与质量员工满意通过调查员工忠诚度员工流动率有效激励程度责权利对应程度信息系统完善程度信息系统的更新时间A商行KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？这些特点可以通过对以下指标进行评价后并筛选来保证2) 综合性3) 可操作性4)急迫性5) 可获取性1) 重要性评价维度说明15234最小最大指标对公司的运行、安全或发展影响的重要程度。1分表示影响最小，5分最大指标是否具有综合牵引作用，而不是局限在单一方面。1分表示综合牵引作用最小，5分表示最大指标是否可以公正的计算并且可控。1分表示很难公正计算，可控程度最差，5分表示可计算且可控程度最好指标是否属于部门工作的薄弱环节并且急需要得到改善。1分表示最不急迫，5分表示最急迫得到改善指标是否相对容易地从本部门或其他部门获取。1分表示最难获取，5分表示最容易获取15234最小最大15234最差最好15234最不急迫最急迫15234最难最易分数除了定量的KPI指标以外，工作目标设定（GS）也是部门业绩指标的重要组成部分业绩指标的设计中主要考虑部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：部门完成主要工作是否及时？质量：部门各主要工作的质量如何？成本：部门完成主要工作时的费用支出是否合理？对部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应对部门的GS指标可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望1.主导业绩考核流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差示例组织KPI和GS指标示例工程部KPI指标序号

指标指标定义定量/定性统计频率信息来源统计部门1财务/效益部门费用控制率(含归口管理费用）（当期预算费用-实际发生费用）/预算费用*100%定量月度财务报告财务部2项目造价控制率项目实际发生总额/项目概算总额×100%定量半年工程造价报告财务部3组织工程结算的及时率当期及时完成的工程结算数/当期应完成的工程结算数×100%定量年度相关结算单据财务部4安全与稳定安全大检查按计划完成率安全大检查抽检达标项目数/安全大检查抽检项目总数×100%定量半年检查记录安生部5安全大检查整改问题落实率已整改落实的问题数/大检查后所有待整改问题数×100%定量半年检查记录安生部6安全事故处理及时率当期及时处理的安全事故数/当期所有发生的安全事故数×100%定量月度检查记录安生部7工程项目安全事故发生次数制度相关规定的各项安全事故定量月度安全统计记录安生部8内部运行管理招标工作及时完成率期间及时完成的招标项目数/期间所有的招标项目数×100%定量月度招标统计计划经营部9招标工作承办的规范性重大错误发生次数定量年度招标过程资料监查审计部10工程简报、信息上报的及时率按时上报的工程简报、信息次数/当期上报的工程简报、信息总次数×100%定量月度工程简报工程部11工程项目环境评价验收达标率工程环境接受评价达标项目数/工程环境接受评价项目总数×100%定量年度环境评价报告工程部12设备监制有效性领导评价定性年度领导打分办公室13竣工验收一次通过率验收一次通过的项目数/当期总的验收项目数×100%定量季度验收报告工程部14工程项目进度按时完成率按进度完成的项目数/阶段内进行的项目总数×100%定量年度统计报告工程部15工程竣工验收合格率当期所有指标都通过竣工验收的项目数/当期进行竣工验收的项目总数×100%定量季度验收报告工程部16档案资料（文书档案）的完备率已归档的档案数量/应归档的档案总数×100%定量年度移交记录办公室17竣工资料存档移交的及时率1-（当期竣工资料未按期存档移交数/当期竣工资料存档移交总数）×100%定量月度移交记录办公室18创新与员工发展本部门员工培训计划完成率实际培训人*课时/计划培训人*课时*100%定量月度培训记录人事部19科技项目验收合格率验收合格项目数/所有提交验收的项目数*100%定量年度验收报告安生部示例（2）在组织KPI完成后，我们将进行相关职位KPI的设计工作岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入信息输入考核指标考核指标来源职位说明书部门的绩效指标跨部门流程要求岗位应负职责承接部门指标承接流程指标整合岗位绩效指标最后根据职位职责和工作重点对KPI进行筛选项目公司总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率…组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用…工作目标设定渠道贴牌职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力本年度工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户

示例同样，在职位KPI中，也存在工作目标设定（GS），从而更完整地反映和衡量职位的全面工作工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识职位KPI和GS指标库示例编号设立目的指标名称指标定义/公式权重统计频率数据来源备注1确保制定全局档案工作计划的工作成效制定全局档案工作计划的工作成效能否及时制定并调整全局档案工作计划，程序是否规范，计划内容是否科学、详细、可操作，是否符合南网公司年度档案工作计划，计划的成效是否显著等年度工作计划、工作记