PMBOK重点知识梳理

项目项目的概念是PMBOK指南一书的核心，“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。独特性和临时性是项目的两大特点，项目的“临时性”是指项目有明确的起止时间。项目只能在一个有限的时间区间内存在，不能无限持续和蔓延。“临时性”不意味着时间短，小项目可能持续数日，大项目可能经年累月，但是只要有明确的开始和结束时间，就说明项目是临时的。项目的临时性和项目成果的“持久性”不一样，项目创造的产品、服务或成果是可以长期存在的，而且不一定有明确的结束时间。当然这种“持久性”在一定程度上也是随机的，如某种工业产品的更新换代，既取决于技术的发展速度，也要考虑市场需求的影响，并没有准确的结束时间。项目的“独特性”，简言之就是“实际上没有相同的两片树叶”，它包含两层意思一是产品的唯一性，即项目成果不同；二是项目在管理和执行时因相关事业环境、工作内容，项目目标，团队人员等条件因素的不同从而带来众多的不确定性——风险，因此所有的项目都是独特的。赘述：这里要多说两句，所谓“临时性”其实是主观性很强的，你如果想要充分的运用项目管理那就尽可能的清晰界定，实践中通常是很多行业中的项目没有什么明确的起止，但它仍是项目，而且往往项目的开始与结束是通过相关明确的里程碑事件所带来的时间节点而定，而非一开始就给出非常明确的起止时间，尤其是在研发类项目或军工企业中，比如战斗机型号项目的研制。正因如此也才谈得上企业的项目化管理，而非简单的企业项目管理。项目管理项目管理就是将知识、技能、工具应用于项目活动，使项目能够在有限的资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。根据PMBOK指南，项目管理包括9大知识领域、42个过程，并根据逻辑关系，整合归类为启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组。在项目运作过程中，会受到各种制约因素的限制，并且彼此联系、互相影响。例如，增加项目范围通常会导致工期延长、预算增加，如果工期无法改变，则可能需要投入更多的资源或带来更多的风险。虽然项目的独特性决定了制约因素的不同，但范围、质量、进度、预算、资源等被认为是最常见的制约因素。另外，风险也会对项目的执行产生约束和限制作用，但风险不同于其他制约因素，风险强调的是一种不确定性，可能发生，也可能不发生，一旦发生，将至少对项目工作的一个或多个过程造成影响。赘述：项目管理的本质两层意思：一层意思正确的时间，合适的人，用合适的技术，合适的方法做正确的事；另一层意思为达目的不择手段。事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败（积极或消极）的任何内、外部环境因素。通常，内部环境因素包括组织文化、组织结构、组织流程、基础设施、现有人力资源状况、人力资源管理制度、公司的工作授权系统、组织已有的沟通渠道等。如果项目所在组织（企业、部门、团队等）有应用项目管理的传统和经验，认可项目管理理论和实践，这种环境因素对项目的成功将起到积极作用；如果所在组织特别是高层领导不理解项目管理，不支持项目管理办法的执行，对项目的成功和执行就会起到消极，外部因素来自项目所在组织、项目团队以外，包括政府或行业的标准、市场条件、政治氛围、干系人风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统等。注意，这里的商业数据库与具体项目没有明确的对应关系，没有专门的针对性，更多体现的是工具属性。赘述：有时项目管理者需要把自己培养成具有特工一样特质的人员，进入一个地方首先观察环境，看看出入口在哪里。组织过程资产组织过程资产包括全部与项目过程相关的资产，包括正式或非正式的计划、政策、程序和指南，如项目过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。（注意，这里和事业环境因素中的商业数据库不同，知识资料库直接来源于项目，服务于项目，与项目活动密切相关；而商业数据库没有明确的项目针对性，是一种公开的、用于商业目的的、具有广泛适用性的信息集合，更突出的是它的工具属性。）团队成员有责任在项目全过程中对组织过程资产进行更新与补充。组织过程资产包括两大类：流程顺序和共享知识库。这两类的具体内容很多，无法全部列举，但是总体来说，流程／程序可以为项目工作提供依据和指导，共享知识库可以为当前乃至今后的项目提供比对和参考。赘述：在实际的项目工作中很少有哪些团队会按规范或有意识的去进行组织过程资产积累，尤其加上一个“组织”的前缀，如果企业没有相映的组织架构、制度要求或管理成熟度较低，积累组织过程资产基本就是句口号了，个人觉得这个概念是项目管理中核心的因素之一，但翻译上可能有待商榷，如果名称能改成管理过程资产可能会让项目管理者个体更好接受；若不从名称上修正，就建议PMBOK把组织过程资产这一概念从两个层面进行解释即组织与个体，这样它的实践性个人认为会更强。另：个人对这一概念有一比喻帮助大家理解：当项目管理者带领着你的团队向前冲时，在前进的道路上难免不会遇到一些磕绊，比如一些大小不一的土坑，你不小心被绊倒了，当你爬起来时，你会怎么办？有人会拍拍身上的尘土继续赶路，但你后面的队员还有可能被绊倒；有人可能会转过身来想着把坑填平，这样固然好，但项目中往往最大的冲突源就是进度，时间上不允许怎么办，所以这需要组织的过程改进；如果你是一个成熟的项目管理者，那么就会在团队出发前随身携带一些颜色鲜艳的小旗，被绊倒时，没有时间填平就马上在坑边插上一面小旗，警告后面的人小心掉坑里，这就是组织过程资产的表现形式。项目章程项目章程是项目最重要的一份文件，它的发布是一个项目正式开始的标志。没有章程，项目就无法启动和执行。项目章程一般是由项目外部的人员，如发起人、高层管理者、PMO或项目组合指导委员会等编写和批准，但在实际操作中，往往是由潜在的项目经理负责起草。项目章程的主要内容很多，包括项目目标、工作范围、可测量的目标成功标准、审批要求、重要干系人、主要风险情况、里程碑进度计划、总体粗略的预算、对项目经理的任命和授权及发布人签名等。但是在PMP考试中，项目章程最突出的作用就是正式启动一个项目和对项目经理的任命与授权。项目章程的重要作用是启动项目和任命项目经理，并授予项目经理动用组织资源执行项目工作的权力。项目经理的正式权力来自项目章程。鉴于项目章程的项目“宪法”的地位，通常的变更都不会影响章程内容的改变。赘述：大家之所以学习PMBOK其目的之一就是要在项目执行环境中建立一套统一的工作机制和专业术语平台，项目章程这一概念就很符合这一希望，但在实际工作中，他会以各种名称形式出现“合同”、“协议”、“条款”等，所以作为实践，理解项目章程的目的在于让项目经理懂得什么是真正的有法可依，有章可循；并告诉项目经理谁来签发这一授权，谁有权解释这一章程。所以，项目干系人对项目章程有异议，没关系，由签发项目章程的人负责解释。项目管理计划项目管理计划是一份综合性的计划，它描述如何管理项目工作，以使得项目的进展符合项目基准和绩效要求。它确定项目的执行、监控和收尾方式。项目管理计划通过不断的更新来渐进明细，它的编制是一个持续性过程，一直要持续到项目收尾阶段。项目管理计划的制定并不是这一个过程就可以完成的，它包含的内容不只是八个知识领域的子计划：

绩效测量基准通常将范围基准、进度基准和成本基准合并称为绩效测量基准，作为项目的整体基准．并据据此测量绩效。请注意：绩效测量基准不包含质量基准。范围、进度、成本等基准包含了更多的人为因素，体现主观意愿和需求，而质量测量指标体现更多的是项目产品、服务或成果自身内在的特性要求，是刚性的、客观的。产品的内在质量要求、质量标准不因人的主观意志而改变。比如，新铺设的水泥路面必须经过一定时间的硬化，不能因压缩工期的需要而缩短或取消。因此，质量测量指标不是项目绩效测量基准的一部分。成本Cost质・Quality范围成本Cost质・Quality范围Scope进度\Time工作分解结构工作分解结构(WorkBreakdownStructure，简称WBS)跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目T任务T工作T日常活动工作分解结构(WBS,WorkBreakdownStructure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。工作分解结构包括全部的产品和项目工作，也包括项目管理工作。通过把底层的工作包逐层向上汇总，确保工作既没有遗漏，也没有多余，这被称为100%规则。WBS可以采用多种形式，如把项目生命周期作为第一层来分解、把可交付成果作为第一层来分解或者把子项目作为第一层来分解。可交付成果的分解不是一次完成的，而是随着项目的进展、获取信息的逐渐明确不断深入和完善的。这种方法被称为滚动式规划。工作分解结构需要达到的层级没有明确规定，是由具体项目的规模和复杂程度决定的。一般来说，分解得越细，对工作的规划、管理和控制越有效，但是过细的分解会加大管理成本，造成资源浪费和工作效率低，工作包通常以能够可靠估算和包含80小时以内的工作量为标准。为每个工作包编写唯一的账户编码，如1.1、2.1.1等，代表具体的WBS组成部分，是创建工作分解结构工作的最后步骤。控制账户是一种管理控制点，用于测量绩效，它本身并不涉及具体工作内容。每个工作包都属于一个唯一的控制账户，而每个控制账户可以包含多个工作包。作为可交付成果组成部分的最小单元，工作包已经无须或者不能再分解了，但是为了明确每个工作需要通过什么具体工作才能完成，还要继续将其分解成活动。这个再次分解的动作发生在项目时间管理知识领域的定义活动过程，分解的结果是得到活动清单。

配置管理系统配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

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NPV计算过程NPV计算过程》让算每年的营业净现金流量 r尖计算未来报酬的总现值 •门；何毎丄的莒乂停叽益、允量折畀龙圳也如录頁寸2NCF^Hh.M应年令哉tT爪珂乐即兵宝年门MCF-f、粕幕则先对每年的NCF进行折现，煎后加以■合计、⑵倚终结現金徐量折鼻舷理值。(3)计算未来扌蒯时总现值口年金现値系数记作(P/A,i,n)=[l-(l+i)A-n]/i□复利现值系数记做(P/Fxifn)=i/(i+i}-n□PV=FVCP/FJ,n)；PV=FV(P/A5i,n)》计算净现值。□净现值二未来报酬的总现值一初始投资圭铮：拭略复 169复利现值(P/F,ifn)计算练习例：若年利率为10%,从第1年到第3年，各年年末的丄兀，苴现在的价值是多少？1年后1元的现值二仃(1+10%)=0.909(75)2年后1元的现值=1/(1+10%)(1+10%)=0.82(元)3年后1元的现ffl=1/(1+10%)(1+10%)(1+10%)=0.751(元)成本收益率(BCR)成本收益率是项目的收益与成本之比。成本收益率大于1的项目才是值得做的。收益不仅仅指利润，还包括其他可以量化的收益或回报。成本收益率=利润/成本费用。投资收益率投资收益率(ROI),又称投资利润率，是指投资收益(税后)占投资成本的比率。投资收益率越大越好。投资收益率的优点是计算公式最为简单；缺点是没有考虑资金时间价值因素，不能正确反映建设期长短及投资方式不同和回收额的有无对项目的影响，分子、分母计算口径的可比性较差。投资回报率投资回报率是项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。如果以此指标作为项目选择依据，应该选择投资回报率更大的项目。投资回收期投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，它包括在项目建设期和项目投产后累计运行利润达到的投资金额所需的总时间。在选择项目时，选择投资回收期短的项目。投资回收期分为：静态回收期和动态回收期。PaybackPeriocl回收期PaybackPeriocl回收期^PaybackPeriod■开始积累利润前，回收项目投资所需妾的时间■例：二个项目可选，A项目回收期6个月，巳项目回收期18个月，你喜欢哪个项目？■投资回收期计算公式：投瓷回4女期（引二累计净现金流量尸始出现正值的年份数当年浄现金流量_1+上年累计净现全流量的绝对值°投资回收期（巧=累帝淨现金流量折现值°O C当年浄现金流量幵始出现正值的年份数。当年脅现金流童折现值14上年累计浄现金流量折现恒的絶对值当年脅现金流童折现值内部报酬率内部报酬率是一种特殊的贴现率，即净现值等于零时的贴现率。内部报酬率代表着项目产品的赢利能力大小及抵抗风险能力的大小。内部报酬率越高，说明赢利能力和抵抗风险能力越大。PMP考试不要求掌握内部报酬率的具体计算方法，但这一指标在体现赢利能力和抵御风险能力方面的特点必须掌握。内部收益率内部收益率（IRR）是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等时的折现率。它是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。风险登记册是项目风管理中最重要的一项输出成果，除规划风险管理过程外，它出现在识别风险、实施风险定性分析、实施风险定量分析、掌握风险登记册内容的演变过程，对理解项目风险管理非常有帮助。风险登记册风险登记册产生自识别风险过程。最初的风险登记册包含已经识别的风险清单和潜在应对措施清单。经过风险定性分析过程，输出的风险登记册将识别的风险进行了分类和优先级排序，如哪些是近期需要应对的、哪需要进一步分析、哪些是低优先级的风险，可以适当降低关注度。再经过风险定量分析过程，输出的风险登记册中增加了项目的成功概率分析，包括量化的应急储备金和时间，以及风险发展的趋势。经过规划风险应对过程，风险登记册进一步更新，增加了具体的风险应对负责人、风险发生的征兆、应急计划、残留风险和可能的次生风险。监控风险过程输出的风险登记注册还要补充进行风险应对措施后的结果情况。风险登记册也是组织过程资产的重要组成部分，通过对以往项目风险登记册的回顾，将对当前项目的风险管理提供有益的参考和借鉴风险效用函数风险效用函数是一个经济学领域的概念，它将市场参加者的风险偏好，分为三类：风险厌恶、风险爱好和风险中性。它属于事业环境因素的范畴，决定了人们对待风险的态度。风险效用函数在2008版的PMBOK上并未出现，应该说是一个“超纲”的概念，但鉴于在某次考试中出现过，这里给出基本介绍。应急计划应急计划是指针对事先已经识别的风险（已知的未知风险）制定的风险应对计划。弹回计划弹回计划也可称之为补救措施，是指针对某种风险而制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下采取的补救措施。权变措施权变措施是指当事先并未识别的风险（未知的未知风险）——并且仅限于负面的——发生时采取的应对方法。在这类风险发生前，组织没有相应的应对计划。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会而权变措施只能针对威胁。次生风险次生风险，又叫二次风险，是指在采取风险应对措施时出现的新风险。残余风险采取风险应对策略后，风险无法全部清除，还剩余的部分风险被称为、残余风险。索赔有争议的变更称为索赔、争议或诉求，是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失时，基于法律或合同的规定向对方提出要求给予补偿的请求。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。索赔的实质是要求损失补