如何编制企业的全面预算知识参考

如何编制企业得全面预算一、全面预算编制得内容全面预算编制得内容包括两大块 :第一,业务预算,如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等 ;第二,财务预算,如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间得关系就是没有业务预算就不会有财务预算 ,所以预算不仅仅就是财务部得事情 ,更就是全体员工事情。全面预算得编制需要各部门一同完成 ,财务部起到支持与辅导作用。其她部门需要给财务部提供数据,财务部需要辅导与讲解如何填写表格、填写依据就是什么与如何获取填写数据如果所有预算都由财务部编制 ,即便财务部能够尽职尽责按时完成 ,最终其她部门也不认可这份预算。图1 销售预算图1概括地说明了以销售预算为核心得预算模式 :销售预算结合存耗预算提出生产预算 ,通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。二、全面预算编制得程序1、准备阶段第一,召开预算启动大会。公司每年编制预算时 ,为了凝聚共识,使各部门全员参与 ,都明确告诉各部门公司全面预算已经启动 ,让各部门清楚今年公司编制预算得原因及预算编制实现得目标、方针与思想等。第二,确定公司得预算编制大纲。预算编制大纲就是预算编制得蓝图 ,包括预算得目标方法、编制程序与编制得组织架构 ,公司要将每一项内容都界定清楚。2、编制阶段编制预算时,每一阶段、每一节点得衔接合理与否决定着预算执行效果得好坏。在整预算过程中,编制时间虽然占得比重很小 ,但却能决定预算编制得准确性。3 、 初 审 阶段各部门把预算草案提交上来后 ,预算管理委员或预算管理部要对各部门上交得预算草案进行初审,查瞧就是否符合公司得编制规范 ,此阶段不需要许多人参加。比如 ,预算表中应填写“销售收入” ,有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准得预算草案返回原部门重新编制。4、执行阶段预算得执行阶段由财务部或预算管理部主导 ,相关部门一起参加 ,对各部门预算得可行性提出质疑,讨论该预算就是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都就是部门负责人赶忙写一个预算数字 ,不管就是否合理 ,就告知领导数据预算表已经上交 ,如果在执行阶段不认真审查 ,就会导致执行结果存在隐患。 所以说,执行就是控制预算质量得一关键阶段。5、决策下发预算决策被审核通过后就到达下发阶段 ,通常早每年得 12月底之前完成。公司要明确各部门得要求与职责 ,并严格执行。6、业绩合同决策下发之后 ,公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同 ,这业绩合同需要逐级签定 ,如总经理与部门经理签、 部门经理与职员签 ,每一级得工作开展都围绕着这个业绩合同进行 ,让所有人对业绩合同负责。 此时,业绩合同便转化成绩效考核得数据来源。三、全面预算编制十步法全面预算编制得十步法包括 :第一,制订战略与计划 ,要明确公司 3-5年内得发展目标或发展愿景;第二,编制预算大纲 ,当公司有自己得年度预算目标与业务计划时 ,各部门需要依据年度预算目标来执行预算 ;第三,编制销售与应收账款得预算 ,公司有销售目标 ,销售部按照销售目标编制预算 ,如销售量、销售得产品、销售价格、回款、销售费用等 ;第四,编制产预算,根据公司得销售量以及公司得库存控制政策得出公司得生产产量 ;第五,编制采购预算,例如公司生产产品需要采购原材料 ,所以要做原材料得采购预算 ;第六,编制生产成本算,例如公司产品产量 1000台,根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司得生产成本;第七,编制运营成本预算 ;第八,编制资本预算,资本包括内部投资与外部投资 ,投资得收益率如何,企业在投资前需要做预算 ;第九,编制现金预算 ;第十,预计报表编制。1、战略规划制订制订战略规划时 ,公司需要明确以下七方面内容 :行业发展趋势很多企业在发展中有波动周期 ,周期顶峰与周期波谷对管理得要求不同。所以管理者楚企业所处态势就是向上还就是向下 ,以及不同态势时公司应该如何执行预算。顾客顾客就是企业得第一资源 ,如果顾客得消费需求发生改变 ,公司得经营过程就需要随之改变如果企业生产与研发得产品不能满足顾客需求 ,就会造成产品滞销 ,从而导致公司预无法达成。竞争对手竞争对手得改变会使公司得经营策略发生改变。 如果企业管理者不能预知竞争对手得改变,后果将非常严重。需要注意得就是 ,与其被动改变 ,不如主动迎接改变 ,这样反而会产生然不同得效果。供应商企业有三项表外资产 ,分别就是人力资源、客户资源、供应商资源。人力资源。人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上瞧到,所以经常被企业管理者忽视。客户资源。顾客就是企业得第一资源,也就是企业重要得资产对顾客得盘点就是非常重因分别就是什么、流失客户怎么补救等。供应商资源。 供应商不仅就是企业紧密得战略合作伙伴 ,也就是企业赖以生存得基础。稳定得供应商能保证公司产品质量得稳定 ,从而提升顾客得满意度。 所以说,对供应商得管也就是非常重要得。核心技术发展当今时代很多行业都面临互联网高度发达得问题 ,例如网购在 20世纪80年代算得上就是遥不可及得事物 ,现在却成为了一种流行趋势 ,对传统零售业带来了很大得挑战。所以说 公司掌握行业核心技术发展方向就是非常关键得。法律环境法律环境就是指国家政策就是鼓励还就是限制 ,这对企业发展非常重要。企业只有从事国家政策倡导得行业才会有前途 ,如果企业从事得行业就是高污染得 ,国家已经开始限制行业得发展,而企业还加大投入 ,结果只能就是投入越多回报越小。人力资源企业得核心人才就是谁 ,核心人才有没有异动 ,企业未来得发展需要什么样得人才 ,企就是否具备这样得人才等 ,这些都就是企业在做商业分析时需要考虑得问题。2、年度计划与年度目标公司发展战略确定下来之后需要逐个落实 ,中长期得战略目标规划得就是公司 3-5年得发展,公司需要把战略划分为年度目标 ,逐年实现大战略。十个内容年度计划与年度目标包括十个内容:外部经营状况分析、内部经营状况分析、机会与威胁得对应、设定年度经营目标、确立年度基本策略、组织优化目标策略、营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划、其她部门策略计划。细分目标图2 年度计划得细分目标目标利润。企业追求得根本就是资金加利润目标利润得确定方法有两种:一就是量本利得分析方法,;二就是总资产回报率法假如公司资产有100万公司期望得回报率为标利润＝10020万。公司有了目标利润开始进入下一阶段制定年度得销售额。根据目标利润,公司可以通过有多种方法得出年度得销售额。例如销售利润率假设公司得目标利润为3000万润率为30%,。目标销量。公司确定目标销售额后 ,需要进一步确定目标销量 ,因为销售额最终由销量实现。当公司产品为单一品种时 ,。假如公司得产品为多品种 ,这时应该考虑产品政策得问题。例如公司有 3个产品,分别为A产品、B产品、C产品,公司需要根据 、、C三个产品得市场定位来分配,主打产品得市场占有份额比重应该略高 ,边缘产品应该略低 ,如A产品占B产品占、C产品。对于1个亿得销售额来说 ,A产品为、3亿,B产品为、6亿,C产品为0、1亿。此时再根据公式分别计算每种产品得销量。目标成本与目标费用。 计算方法有两种 :一就是倒挤法,由于,在知道销售额与利润得前目标成本与费用就不难计算了;二就是通过其她财务指标,假设销售费用率为销售成本率为管理费用为加起来为70%,毛利率为。假如销售额为1,产品成本就为6000万销售费用为500万,管理费用为500万。预算编制得过程就是最为核心得环节,有了以上各种指标,公司得宏伟蓝图被轻松勾勒出来,各部门要围绕这个蓝图进行预算分解,环环相扣,齐心协力共同完成目标。年度预算编制大纲年度目标制定好之后 ,预算管理委员会就会出台年度预算得编制大纲。公司就是否编制这份大纲,可以从企业规模大小出发 ,企业规模较大时一定要有年度预算编制大纲 ,企业规较小时则可以简化。通常而言 ,年度预算编制大纲包括以下方面内容 :总纲。总纲就是预算编制大纲得基本原则 ,就是预算编制大纲得骨干与灵魂。总纲一分为三方面内容 :预算要达到得目标、公司年度经营方针、预算编制得指导思想。预算编制得组织领导。 编制预算大纲时要明确公司预算得组织机构、预算得组织领导 ,要将责任落实到机构与个人。预算编制方法与要求。 当公司做全面预算时 ,每人有不同得预算方法与不同得预算内容 ,所以公司必须在预算得编制大纲中明确每一模块采用得方法 ,使公司得预算编制大纲更具指导性,让各部门都知道编制什么与如何编制。 例如某部门拿到费用预算后 ,应该采用增量预还就是零基预算 ,在编制大纲应明确指出方法。预算与审批程序。 年度预算编制大纲要明确每一步做什么 ,每步对应得时间节点及审批环境。预算编制得时间安排与要求。 预算编制得时间安排与要求 ,不要泛泛而谈,如“10月旬”,一定要就是一个具体得时间节点。预算表得填写说明与要求。 随着企业得发展与各项要求得提升 ,预算表格也在优化当中逐渐升级,企业对表格得相关说明也要做到与时俱进。附件附件一般包含两项内容 :一就是编制得相关政策 ,如假设基本前提与定额相关资料 ;二就是编制预算表格得格式。3、销售预算编制检讨编制销售预算前要注意检讨以下几点内容 :销售政策。编制销售预算时 ,公司要先检讨自身得销售政策就是否合理 ,如发现不合理处,就要做出相应调整。信用政策。公司得信用政策一般分为两项内容 :一就是信用期限 ,例如公司给客户得信用期限去年就是 30天,今年就要考虑对信用期限压缩还就是延长 ,压缩与延长得理由分别就是什么;二就是信用额度 ,例如公司给某客户得额度就是 30万,今年给30万还就是给 40万取于对方得信用。这两个环节会影响公司应收账款得回收管控 ,所以在编制销售预算前要作检讨。定价机制。公司需要检讨竞争对手价格得变化即公司所属行业得产品价格得变化。客户政策。分析发现,并不就是所有客户都就是上帝 ,在众多客户中,真正有贡献得客户永远遵循“二八原则”。所以客户政策就就是明确公司应该优化哪些客户、确保哪些客户 不把有贡献得客户优化掉。渠道政策。公司得销售任务就是靠渠道实现得 ,即使在同一个城市 ,每个公司渠道得类型也会有所不同。公司在编制销售预算前 ,就要考虑清楚渠道拓展得重点。例如公司现在得场为一级,就是否需要二三级市场 ,拓展方向如何,会带来什么好处等。广告促销政策。 广告促销可以影响销售额度与销售费用 ,公司要检讨广告促销得策略 ,如去年在哪些方面投入了广告、广告效果如何等。销售人员与业绩提成策略。 如销售人员就是否需要优化、薪酬如何改变、激励政策是否需要修正等 ,这些策略得改变会影响产品销量及销售成本。主导者编制销售预算时 ,一般由销售部门主导 ,财务部、生产部、研发部等部门辅助参与内容销售预算编制内容包括以下几点 :销量预算、销售价格预算、销售收入预算、回款预算销售费用预算、成品期末库存预算。公司在执行预算时会遇到回款困难得问题 ,可以根据收现率指标界定客户得信誉。。4、生产预算编制检讨在生产预算过程中 ,需要检讨一些问题 :公司得现有产能水平。 在制造企业中,最可怕得就是随意增加固定资产 ,因为固定资产增加之后,有可能就使用一次 ,造成资源浪费。假如公司现有 1500万产能,通过内部改造,企得产能水平能否提升 ,这就是生产部门需要反思得问题。员工政策。制造企业人员很多 ,人员得薪资水平与工作效率会发生怎样得改变 ,这些都是需要检讨得问题。生产现场工艺水平。 公司要检讨生产现场得工艺水平就是否需要改善。库存政策。企业生产库存得目得就是销售,但很多企业却认为库存就就是企业资产,所以不就是致力于把企业越做越好、把业绩越做越大,而就是把仓库越做越大,这就是一个谬论。库存有五大毒性:占用资金、耗用资源、容易贬值、易毁损、易过质保期。第一,库存就是为大客户准备得 ,而不就是为所有客户准备得 ,因为大客户需求量大 ,能够解决公司 销量得问题;第二,库存就是为畅销品准备 ,而不就是为销量小得产品准备得 很多企业认为销量小得产品经常生产会很浪费生产成本 ,因此在库房中存放很多 ,实际上这种做法反而造成成本不断上升 ;第三,库存就是为下期销售做准备得 ,因此预算当期库存要以下期销售为依准 ,进行合理得政策假设。要点提示库存就是为谁准备得 :①库存就是为大客户准备得 ,而不就是为所有客户准备得 ;②库存就是为畅销品准备 ,而不就是为销量小得产品准备得 ;③库存就是为下期销售做准备得。主导者生产部就是生产预算编制得主体 ,销售、采购、工程技术、仓储、人力资源、成本会参与编制。内容产量预算。企业得生产预算分成四个季度 ,各季度得销量可以从销售预算表中得知 ,第季度得期初库存已知 ,可以由这两个数字计算各季度得期末库存与生产量 ,并由此计算全年得产量。产值预算。产值等于产量乘以对应得生产成本。生产预算得特点就是没有金额指标、只有数量指标 ,所以生产预算就是企业整个预算程中比较特殊得部分 ,需要关注。5、采购预算编制检讨物料清单得准确性与完整性。 编制采购预算之前 ,企业要知道生产一定产品得直接材料需用量。每个产品都有一个 BOO表,即物料清单,企业可以根据 BOO表计算出直接材料需用量。比如,一支笔得物料清单包括上盖、笔筒、笔芯与墨水 ,如果企业自己生产上盖 ,则需把上盖进一步分解到原材料得层次 ,如塑胶料与色粉 ,企业可以根据 BOO表求出生产产品所需得笔芯、墨水、塑胶料与色粉得量。随着加工熟练程度提高 ,对材料得消耗会越来越低 ,因此企业要检讨 BOO表得准确性与完整性 ,做定期检讨修正 ,促使生产部把生产得消耗降到最低。生产耗费问题。直接材料需用量得预算有一个生产得耗费问题 ,比如投产产生得头尾料 ,放在聚塑机里就变成了废料 ,企业要把这部分计算内 ,采购才会准确。期末库存。产成品有期末库存 ,原材料也会有期末库存 ,所以在编制采购预算得过程中 ,也要检讨期末库存得问题。供应商得政策。 供应商不同,价格有可能会不同 ,付款周期也可能不同 ,因此企业要考优化哪些供应商、增加哪些供应商。采购价格。价格决定采购金额 ,从而影响资金流出得金额。企业要检讨采购价格得合性,如果不合理,则要考虑需要降低多少。付款政策。付款周期影响公司得现金流量 ,例如,大多数企业大部分得负债都就是信用负债,即应付账款,给企业得期限越长 ,现金周转得时间就越长。 所以说,企业要检讨自身得付政策。期末材料得库存。 企业要界定第一季度得期末库存与年末库存 ,第一季度得期末库存以按照生产预算得原理编制。主导者采购预算由采购部门主编 ,生产、成本会计、工程技术部门都要参与内容完成了三项预算 ,资产负债表以下几个科目可以确定 :第一,应收账款;第二,应付账款;第三,材料库存得成本。材料采购预算。 企业编制材料采购预算时 ,首先可以利用 BOO表算出需用量 ,如把销换成需用量,由于第一季度得库存就是已知得 ,可以计算得出期末库存 ,采购量＝期末库存 +本期需用量-期初库存。材料得采购单价已知 ,可以得出采购金额。 进项税＝采购金额×适用得增值税率,采购金额与进项税相加可得出采购总金额。计算出第一季度得采购量与采购总金额之后,就可以推导出其她季度得数值及全年得数值。 学会计算一种材料得采购量后 ,可推算出两三种材料。应付账款预算。企业要向供应商采购商品 ,就要做付款得预算 ,即应付账款得预算。 企可以根据采购支付率计算 ,采购支付率＝付款总额÷采购金额。 通常而言,企业可以根据历史数据约定采购支付率 ,确定采购金额之后 ,付款总额也就知道了。此外 ,企业还要支付上期得应付账款余额,上期应付账款余额加上期初得应付账款就就是本期支付得总额。材料存货预算。6、生产成本预算编制成本组成通俗来讲,产品得成本由三项组成 ,分别为料、工、费。料指原材料,工指员工工资,费制造费用。在编制生产成本预算时 ,这三项内容得难度不同。工。相对来讲,直接员工工资比较容易。 如果企业采用计件法 ,用员工生产产品得数量以每件产品得员工成本就可以计算出来了 ;如果企业采用计时法 ,就要首先确定产品得标准工时与员工在标准工时内得工作率。费。界定制造费用有一点技术性难度 ,但有些费用就是很容易界定得 ,比如生产主管工、厂房得折旧、机器得折旧等 ,但就是机物料得消耗、水电费得界定有点难度。这时老企业可以在定额得基础上把费用测算出来 ,如果企业刚刚成立 ,不能采用增量预算 ,要采用零预算。料。界定原材料得成本在预算过程中也就是个难题 ,因为实际算得成本有可能与预算中得成本存在一定得误差。例如价格波动时 ,企业到底采用平均价格、先进先出还就是加权平均,都会影响企业得成本。 当然,在预算过程中使用先进先出会好一点。 计算原材料成本时般都用倒挤法,就就是用最后一次入库材料得价格乘以期末材料得库存得出期末材料得库存成本,期初、本期入库、本期期末库存都有了 ,本期得耗用就知道了。 倒挤法最大得问题就是会把不正常得成本计算在内。有料,有工,有费,企业得成本就算出来了 ,成本总额也就算出来了主导者直接材料预算。 直接材料预算一般由生产部门主编 ,采购、工程技术、成本会计参与直接人工预算。 直接人工预算由生产部主编 ,人力资源部与成本会计参与。制造费用预算。 制造费用预算由生产部门主编 ,成本会计参与内容生产成本预算得编制包括直接材料需用量预算与直接材料成本预算、 直接人工工资预与直接人工福利费预算、变动性制造费用预算与固定性制造费用预算与制造费用分配预算。例如,在直接人工得预算中 ,工资就是一个很大得学问。 很多管理者认为就就是一两千块钱得事情,其实一个员工得成本就是工资得至少 3-5倍,因为企业招进一个人后 ,需要为其供办公场所、办公设备与培训等 ,这些都需要成本。所以把后面得加上去才能正确得算出人工得成本。产品得成本预算出来之后 ,可以确定企业得销售成本。比如 ,期初得产成品库存已知 ,期生产入库得产成品已知 ,期末库存成本可以算出来。 这个预算确定之后 ,公司对销售部考核得销售毛利率也能得出 ,资产负债表得另一个指标产成品期末余额也可以得出来了。7、运营成本预算编制运营成本预算包括销售费用、 财务费用与管理费用得预算。 销售费用预算由销售部编制 ,财务费用由财务部编制 ,管理费用由除销售部与生产部门以外得其她部门编制。有了销售费用、管理费用与财务费用 ,利润表就已经出来了一大半 ,财务预计得利润表也出来大部分在编制运营成本预算时 ,要记住一个原则 :确认哪些就是现金费用 ,哪些就是非现金用。比如折旧费、摊销、坏账计提、存货跌价得计提 ,这些不就是真实发生得现金。8、资本预算编制资本预算包括内部投资、外部投资、投资收益得预算 ,投资收益得预算可以影响企业利润表,内部投资预算与外部投资预算可以影响资产负债表与现金预算。内部投资预算包括固定资产得改良、固定资产得扩建、固定资产得新建等 ;外部投资预算有企业要兼并哪家公司、买哪些公司、入股哪些公司等 ;因为在投资过程中会涉及公司得资金方面支出 ,这方面也需要预算出来。9、现金预算编制现金预算得编制就是在前几步基础上得出得。把各个阶段涉及现金得项目汇总在一起 ,就可以得出现金得预算 :第一,期初现金已知 ;第二,有现金得流入,主要就是应收账款 ,如果企业变卖固定资产 ,不管就是亏还就是损 ,都与现金没有关系 ;预算期得现金流出项目比较多 现金流出之后有一个期末余额。企业编制现金预算得目得就是 :第一,确认预算期得现金期末水平 ;第二,找到异常,提前解决问题。如果预算期期末资金有 100万,而公司需要 120万,公司就会存在 20万得资金口。管理者要提前解决这个缺口 ,否则一旦这 20万真正到来,企业就会很难融资。企业出现缺口时 ,管理者解决缺口有两大方式 ,即造血与输血。输血无非两种途径 :一就是债权融资,如到银行借款、借地下钱庄或高利贷、发行债券等 ;二就是股权融资 ,如上市、增发、吸收新股东等。造血比输血更重要 ,造血要做到以下三点 :付得慢、收得快、中间环节不沉淀。做到收得快得方法有 :第一,提高收现率,比如把提到第二,收现率不变,高公司销售额,比如做1000万提到1200万做到中间环节不沉淀得方法有 :公司资金紧张时 ,现金费用尽量少开支 ,原先计划出差得推迟出差 ,原来计划招待得晚一点招待 ,原先计划做固定资产投资得晚点投资。10、预计报表编制企业如果将前面九大步骤做好了 ,第十大步骤就顺理成章了。预计报表由财务部负责制,预算得预计报表包括利润表、资产负债表、绩效评价得预算。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周彻底清理一遍，随时保持清洁无垃圾。4 管理考核4.1 实行百分制考核，每月一次（四个分公司由客服部分别考核、集团职能部室由企管部统一考核）。不符合卫生标准的，超市内每处扣0.5分，超市外每处扣1分。4.2 集团坚持定期检查和不定期抽查的方式监督各分公司、部门的卫生工作。每周五为卫生检查日，集团检查结果考核至各分公司，各分公司客服部的检查结果考核至各部门。4.3 集团公司每年不定期组织卫生大检查活动，活动期间的考核以通知为准。如何编制企业得全面预算一、全面预算编制得内容全面预算编制得内容包括两大块 :第一,业务预算,如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等 ;第二,财务预算,如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间得关系就是没有业务预算就不会有财务预算 ,所以预算不仅仅就是财务部得事情 ,更就是全体员工事情。全面预算得编制需要各部门一同完成 ,财务部起到支持与辅导作用。其她部门需要给财务部提供数据,财务部需要辅导与讲解如何填写表格、填写依据就是什么与如何获取填写数据如果所有预算都由财务部编制 ,即便财务部能够尽职尽责按时完成 ,最终其她部门也不认可这份预算。图1 销售预算图1概括地说明了以销售预算为核心得预算模式 :销售预算结合存耗预算提出生产预算 ,通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。二、全面预算编制得程序1、准备阶段第一,召开预算启动大会。公司每年编制预算时 ,为了凝聚共识,使各部门全员参与 ,都明确告诉各部门公司全面预算已经启动 ,让各部门清楚今年公司编制预算得原因及预算编制实现得目标、方针与思想等。第二,确定公司得预算编制大纲。预算编制大纲就是预算编制得蓝图 ,包括预算得目标方法、编制程序与编制得组织架构 ,公司要将每一项内容都界定清楚。2、编制阶段编制预算时,每一阶段、每一节点得衔接合理与否决定着预算执行效果得好坏。在整预算过程中,编制时间虽然占得比重很小 ,但却能决定预算编制得准确性。3 、 初 审 阶段各部门把预算草案提交上来后 ,预算管理委员或预算管理部要对各部门上交得预算草案进行初审,查瞧就是否符合公司得编制规范 ,此阶段不需要许多人参加。比如 ,预算表中应填写“销售收入” ,有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准得预算草案返回原部门重新编制。4、执行阶段预算得执行阶段由财务部或预算管理部主导 ,相关部门一起参加 ,对各部门预算得可行性提出质疑,讨论该预算就是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都就是部门负责人赶忙写一个预算数字 ,不管就是否合理 ,就告知领导数据预算表已经上交 ,如果在执行阶段不认真审查 ,就会导致执行结果存在隐患。 所以说,执行就是控制预算质量得一关键阶段。5、决策下发预算决策被审核通过后就到达下发阶段 ,通常早每年得 12月底之前完成。公司要明确各部门得要求与职责 ,并严格执行。6、业绩合同决策下发之后 ,公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同 ,这业绩合同需要逐级签定 ,如总经理与部门经理签、 部门经理与职员签 ,每一级得工作开展都围绕着这个业绩合同进行 ,让所有人对业绩合同负责。 此时,业绩合同便转化成绩效考核得数据来源。三、全面预算编制十步法全面预算编制得十步法包括 :第一,制订战略与计划 ,要明确公司 3-5年内得发展目标或发展愿景;第二,编制预算大纲 ,当公司有自己得年度预算目标与业务计划时 ,各部门需要依据年度预算目标来执行预算 ;第三,编制销售与应收账款得预算 ,公司有销售目标 ,销售部按照销售目标编制预算 ,如销售量、销售得产品、销售价格、回款、销售费用等 ;第四,编制产预算,根据公司得销售量以及公司得库存控制政策得出公司得生产产量 ;第五,编制采购预算,例如公司生产产品需要采购原材料 ,所以要做原材料得采购预算 ;第六,编制生产成本算,例如公司产品产量 1000台,根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司得生产成本;第七,编制运营成本预算 ;第八,编制资本预算,资本包括内部投资与外部投资 ,投资得收益率如何,企业在投资前需要做预算 ;第九,编制现金预算 ;第十,预计报表编制。1、战略规划制订制订战略规划时 ,公司需要明确以下七方面内容 :行业发展趋势很多企业在发展中有波动周期 ,周期顶峰与周期波谷对管理得要求不同。所以管理者楚企业所处态势就是向上还就是向下 ,以及不同态势时公司应该如何执行预算。顾客顾客就是企业得第一资源 ,如果顾客得消费需求发生改变 ,公司得经营过程就需要随之改变如果企业生产与研发得产品不能满足顾客需求 ,就会造成产品滞销 ,从而导致公司预无法达成。竞争对手竞争对手得改变会使公司得经营策略发生改变。 如果企业管理者不能预知竞争对手得改变,后果将非常严重。需要注意得就是 ,与其被动改变 ,不如主动迎接改变 ,这样反而会产生然不同得效果。供应商企业有三项表外资产 ,分别就是人力资源、客户资源、供应商资源。人力资源。人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上瞧到,所以经常被企业管理者忽视。客户资源。顾客就是企业得第一资源,也就是企业重要得资产对顾客得盘点就是非常重因分别就是什么、流失客户怎么补救等。供应商资源。 供应商不仅就是企业紧密得战略合作伙伴 ,也就是企业赖以生存得基础。稳定得供应商能保证公司产品质量得稳定 ,从而提升顾客得满意度。 所以说,对供应商得管也就是非常重要得。核心技术发展当今时代很多行业都面临互联网高度发达得问题 ,例如网购在 20世纪80年代算得上就是遥不可及得事物 ,现在却成为了一种流行趋势 ,对传统零售业带来了很大得挑战。所以说 公司掌握行业核心技术发展方向就是非常关键得。法律环境法律环境就是指国家政策就是鼓励还就是限制 ,这对企业发展非常重要。企业只有从事国家政策倡导得行业才会有前途 ,如果企业从事得行业就是高污染得 ,国家已经开始限制行业得发展,而企业还加大投入 ,结果只能就是投入越多回报越小。人力资源企业得核心人才就是谁 ,核心人才有没有异动 ,企业未来得发展需要什么样得人才 ,企就是否具备这样得人才等 ,这些都就是企业在做商业分析时需要考虑得问题。2、年度计划与年度目标公司发展战略确定下来之后需要逐个落实 ,中长期得战略目标规划得就是公司 3-5年得发展,公司需要把战略划分为年度目标 ,逐年实现大战略。十个内容年度计划与年度目标包括十个内容:外部经营状况分析、内部经营状况分析、机会与威胁得对应、设定年度经营目标、确立年度基本策略、组织优化目标策略、营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划、其她部门策略计划。细分目标图2 年度计划得细分目标目标利润。企业追求得根本就是资金加利润目标利润得确定方法有两种:一就是量本利得分析方法,;二就是总资产回报率法假如公司资产有100万公司期望得回报率为标利润＝10020万。公司有了目标利润开始进入下一阶段制定年度得销售额。根据目标利润,公司可以通过有多种方法得出年度得销售额。例如销售利润率假设公司得目标利润为3000万润率为30%,。目标销量。公司确定目标销售额后 ,需要进一步确定目标销量 ,因为销售额最终由销量实现。当公司产品为单一品种时 ,。假如公司得产品为多品种 ,这时应该考虑产品政策得问题。例如公司有 3个产品,分别为A产品、B产品、C产品,公司需要根据 、、C三个产品得市场定位来分配,主打产品得市场占有份额比重应该略高 ,边缘产品应该略低 ,如A产品占B产品占、C产品。对于1个亿得销售额来说 ,A产品为、3亿,B产品为、6亿,C产品为0、1亿。此时再根据公式分别计算每种产品得销量。目标成本与目标费用。 计算方法有两种 :一就是倒挤法,由于,在知道销售额与利润得前目标成本与费用就不难计算了;二就是通过其她财务指标,假设销售费用率为销售成本率为管理费用为加起来为70%,毛利率为。假如销售额为1,产品成本就为6000万销售费用为500万,管理费用为500万。预算编制得过程就是最为核心得环节,有了以上各种指标,公司得宏伟蓝图被轻松勾勒出来,各部门要围绕这个蓝图进行预算分解,环环相扣,齐心协力共同完成目标。年度预算编制大纲年度目标制定好之后 ,预算管理委员会就会出台年度预算得编制大纲。公司就是否编制这份大纲,可以从企业规模大小出发 ,企业规模较大时一定要有年度预算编制大纲 ,企业规较小时则可以简化。通常而言 ,年度预算编制大纲包括以下方面内容 :总纲。总纲就是预算编制大纲得基本原则 ,就是预算编制大纲得骨干与灵魂。总纲一分为三方面内容 :预算要达到得目标、公司年度经营方针、预算编制得指导思想。预算编制得组织领导。 编制预算大纲时要明确公司预算得组织机构、预算得组织领导 ,要将责任落实到机构与个人。预算编制方法与要求。 当公司做全面预算时 ,每人有不同得预算方法与不同得预算内容 ,所以公司必须在预算得编制大纲中明确每一模块采用得方法 ,使公司得预算编制大纲更具指导性,让各部门都知道编制什么与如何编制。 例如某部门拿到费用预算后 ,应该采用增量预还就是零基预算 ,在编制大纲应明确指出方法。预算与审批程序。 年度预算编制大纲要明确每一步做什么 ,每步对应得时间节点及审批环境。预算编制得时间安排与要求。 预算编制得时间安排与要求 ,不要泛泛而谈,如“10月旬”,一定要就是一个具体得时间节点。预算表得填写说明与要求。 随着企业得发展与各项要求得提升 ,预算表格也在优化当中逐渐升级,企业对表格得相关说明也要做到与时俱进。附件附件一般包含两项内容 :一就是编制得相关政策 ,如假设基本前提与定额相关资料 ;二就是编制预算表格得格式。3、销售预算编制检讨编制销售预算前要注意检讨以下几点内容 :销售政策。编制销售预算时 ,公司要先检讨自身得销售政策就是否合理 ,如发现不合理处,就要做出相应调整。信用政策。公司得信用政策一般分为两项内容 :一就是信用期限 ,例如公司给客户得信用期限去年就是 30天,今年就要考虑对信用期限压缩还就是延长 ,压缩与延长得理由分别就是什么;二就是信用额度 ,例如公司给某客户得额度就是 30万,今年给30万还就是给 40万取于对方得信用。这两个环节会影响公司应收账款得回收管控 ,所以在编制销售预算前要作检讨。定价机制。公司需要检讨竞争对手价格得变化即公司所属行业得产品价格得变化。客户政策。分析发现,并不就是所有客户都就是上帝 ,在众多客户中,真正有贡献得客户永远遵循“二八原则”。所以客户政策就就是明确公司应该优化哪些客户、确保哪些客户 不把有贡献得客户优化掉。渠道政策。公司得销售任务就是靠渠道实现得 ,即使在同一个城市 ,每个公司渠道得类型也会有所不同。公司在编制销售预算前 ,就要考虑清楚渠道拓展得重点。例如公司现在得场为一级,就是否需要二三级市场 ,拓展方向如何,会带来什么好处等。广告促销政策。 广告促销可以影响销售额度与销售费用 ,公司要检讨广告促销得策略 ,如去年在哪些方面投入了广告、广告效果如何等。销售人员与业绩提成策略。 如销售人员就是否需要优化、薪酬如何改变、激励政策是否需要修正等 ,这些策略得改变会影响产品销量及销售成本。主导者编制销售预算时 ,一般由销售部门主导 ,财务部、生产部、研发部等部门辅助参与内容销售预算编制内容包括以下几点 :销量预算、销售价格预算、销售收入预算、回款预算销售费用预算、成品期末库存预算。公司在执行预算时会遇到回款困难得问题 ,可以根据收现率指标界定客户得信誉。。4、生产预算编制检讨在生产预算过程中 ,需要检讨一些问题 :公司得现有产能水平。 在制造企业中,最可怕得就是随意增加固定资产 ,因为固定资产增加之后,有可能就使用一次 ,造成资源浪费。假如公司现有 1500万产能,通过内部改造,企得产能水平能否提升 ,这就是生产部门需要反思得问题。员工政策。制造企业人员很多 ,人员得薪资水平与工作效率会发生怎样得改变 ,这些都是需要检讨得问题。生产现场工艺水平。 公司要检讨生产现场得工艺水平就是否需要改善。库存政策。企业生产库存得目得就是销售,但很多企业却认为库存就就是企业资产,所以不就是致力于把企业越做越好、把业绩越做越大,而就是把仓库越做越大,这就是一个谬论。库存有五大毒性:占用资金、耗用资源、容易贬值、易毁损、易过质保期。第一,库存就是为大客户准备得 ,而不就是为所有客户准备得 ,因为大客户需求量大 ,能够解决公司 销量得问题;第二,库存就是为畅销品准备 ,而不就是为销量小得产品准备得 很多企业认为销量小得产品经常生产会很浪费生产成本 ,因此在库房中存放很多 ,实际上这种做法反而造成成本不断上升 ;第三,库存就是为下期销售做准备得 ,因此预算当期库存要以下期销售为依准 ,进行合理得政策假设。要点提示库存就是为谁准备得 :①库存就是为大客户准备得 ,而不就是为所有客户准备得 ;②库存就是为畅销品准备 ,而不就是为销量小得产品准备得 ;③库存就是为下期销售做准备得。主导者生产部就是生产预算编制得主体 ,销售、采购、工程技术、仓储、人力资源、成本会参与编制。内容产量预算。企业得生产预算分成四个季度 ,各季度得销量可以从销售预算表中得知 ,第季度得期初库存已知 ,可以由这两个数字计算各季度得期末库存与生产量 ,并由此计算全年得产量。产值预算。产值等于产量乘以对应得生产成本。生产预算得特点就是没有金额指标、只有数量指标 ,所以生产预算就是企业整个预算程中比较特殊得部分 ,需要关注。5、采购预算编制检讨物料清单得准确性与完整性。 编制采购预算之前 ,企业要知道生产一定产品得直接材料需用量。每个产品都有一个 BOO表,即物料清单,企业可以根据 BOO表计算出直接材料需用量。比如,一支笔得物料清单包括上盖、笔筒、笔芯与墨水 ,如果企业自己生产上盖 ,则需把上盖进一步分解到原材料得层次 ,如塑胶料与色粉 ,企业可以根据 BOO表求出生产产品所需得笔芯、墨水、塑胶料与色粉得量。随着加工熟练程度提高 ,对材料得消耗会越来越低 ,因此企业要检讨 BOO表得准确性与完整性 ,做定期检讨修正 ,促使生产部把生产得消耗降到最低。生产耗费问题。直接材料需用量得预算有一个生产得耗费问题 ,比如投产产生得头尾料 ,放在聚塑机里就变成了废料 ,企业要把这部分计算内 ,采购才会准确。期末库存。产成品有期末库存 ,原材料也会有期末库存 ,所以在编制采购预算得过程中 ,也要检讨期末库存得问题。供应商得政策。 供应商不同,价格有可能会不同 ,付款周期也可能不同 ,因此企业要考优化哪些供应商、增加哪些供应商。采购价格。价格决定采购金额 ,从而影响资金流出得金额。企业要检讨采购价格得合性,如果不合理,则要考虑需要降低多少。付款政策。付款周期影响公司得现金流量 ,例如,大多数企业大部分得负债都就是信用负债,即应付账款,给企业得期限越长 ,现金周转得时间就越长。 所以说,企业要检讨自身得付政策。期末材料得库存。 企业要界定第一季度得期末库存与年末库存 ,第一季度得期末库存以按照生产预算得原理编制。主导者采购预算由采购部门主编 ,生产、成本会计、工程技术部门都要参与内容完成了三项预算 ,资产负债表以下几个科目可以确定 :第一,应收账款;第二,应付账款;第三,材料库存得成本。材料采购预算。 企业编制材料采购预算时 ,首先可以利用 BOO表算出需用量 ,如把销换成需用量,由于第一季度得库存就是已知得 ,可以计算得出期末库存 ,采购量＝期末库存 +本期需用量-期初库存。材料得采购单价已知 ,可以得出采购金额。 进项税＝采购金额×适用得增值税率,采购金额与进项税相加可得出采购总金额。计算出第一季度得采购量与采购总金额之后,就可以推导出其她季度得数值及全年得数值。 学会计算一种材料得采购量后 ,可推算出两三种材料。应付账款预算。企业要向供应商采购商品 ,就要做付款得预算 ,即应付账款得预算。 企可以根据采购支付率计算 ,采购支付率＝付款总额÷采购金额。 通常而言,企业可以根据历史数据约定采购支付率 ,确定采购金额之后 ,付款总额也就知道了。此外 ,企业还要支付上期得应付账款余额,上期应付账款余额加上期初得应付账款就就是本期支付得总额。材料存货预算。6、生产成本预算编制成本组成通俗来讲,产品得成本由三项组成 ,分别为料、工、费。料指原材料,工指员工工资,费制造费用。在编制生产成本预算时 ,这三项内容得难度不同。工。相对来讲,直接员工工资比较容易。 如果企业采用计件法 ,用员工生产产品得数量以每件产品得员工成本就可以计算出来了 ;如果企业采用计时法 ,就要首先确定产品得标准工时与员工在标准工时内得工作率。费。界定制造费用有一点技术性难度 ,但有些费用就是很容易界定得 ,比如生产主管工、厂房得折旧、机器得折旧等 ,但就是机物料得消耗、水电费得界定有点难度。这时老企业可以在定额得基础上把费用测算出来 ,如果企业刚刚成立 ,不能采用增量预算 ,要采用零预算。料。界定原材料得成本在预算过程中也就是个难题 ,因为实际算得成本有可能与预算中得成本存在一定得误差。例如价格波动时 ,企业到底采用平均价格、先进先出还就是加权平均,都会影响企业得成本。 当然,在预算过程中使用先进先出会好一点。 计算原材料成本时般都用倒挤法,就就是用最后一次入库材料得价格乘以期末材料得库存得出期末材料得库存成本,期初、本期入库、本期期末库存都有了 ,本期得耗用就知道了。 倒挤法最大得问题就是会把不正常得成本计算在内。有料,有工,有费,企业得成本就算出来了 ,成本总额也就算出来了主导者直接材料预算。 直接材料预算一般由生产部门主编 ,采购、工程技术、成本会计参与直接人工预算。 直接人工预算由生产部主编 ,人力资源部与成本会计参与。制造费用预算。 制造费用预算由生产部门主编 ,成本会计参与内容生产成本预算得编制包括直接材料需用量预算与直接材料成本预算、 直接人工工资预与直接人工福利费预算、变动性制造费用预算与固定性制造费用预算与制造费用分配预算。例如,在直接人工得预算中 ,工资就是一个很大得学问。 很多管理者认为就就是一两千块钱得事情,其实一个员工得成本就是工资得至少 3-5倍,因为企业招进一个人后 ,需要为其供办公场所、办公设备与培训等 ,这些都需要成本。所以把后面得加上去才能正确得算出人工得成本。产品得成本预算出来之后 ,可以确定企业得销售成本。比如 ,期初得产成品库存已知 ,期生产入库得产成品已知 ,期末库存成本可以算出来。 这个预算确定之后 ,公司对销售部考核得销售毛利率也能得出 ,资产负债表得另一个指标产成品期末余额也可以得出来了。7、运营成本预算编制运营成本预算包括销售费用、 财务费用与管理费用得预算。 销售费用预算由销售部编制 ,财务费用由财务部编制 ,管理费用由除销售部与生产部门以外得其她部门编制。有了销售费用、管理费用与财务费用 ,利润表就已经出来了一大半 ,财务预计得利润表也出来大部分在编制运营成本预算时 ,要记住一个原则 :确认哪些就是现金费用 ,哪些就是非现金用。比如折旧费、摊销、坏账计提、存货跌价得计提 ,这些不就是真实发生得现金。8、资本预算编制资本预算包括内部投资、外部投资、投资收益得预算 ,投资收益得预算可以影响企业利润表,内部投资预算与外