专题项目四决策

专题项目四决策内容导入校内校外，我将何去何从？项目四决策【知识目标】了解决策的重要性，理解决策的内涵与性质、决策的影响因素与过程；掌握决策的类型与决策的方法，了解决策的理论依据。【重点难点】决策内涵决策方法决策类型决策的影响因素【关键词】满意原则适量信息非程序化决策头脑风暴法集体决策德尔菲法波士顿矩阵政策指导矩阵量本利分析法决策树法最小最大后悔值法项目四决策决策内涵决策的类型决策的理论决策的影响因素决策过程决策方法CONTENTSCONTENTS决策的内涵所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。内涵：决策的主体：管理者决策的本质：一个过程决策的目的：解决问题或利用机会特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性讨论——怎么决策呢？决策的依据是什么？决策的依据是适量的信息。决策的内涵——决策的原则泰罗西蒙孔茨最优原则满意原则合理性原则讨论——决策的原则为什么不是最优原则？如果达到最优原则，必须满足：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息，并据此制订所有可能的方案准确预测到每个方案在未来的执行结果但是：决策者很难收集到反映一切情况的信息决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入进行最优决策的成本太大，得不偿失。最优原则往往只是理论上幻想不切实际！

决策的类型分类依据类别决策问题的性质和重要程度战略决策、战术决策、业务决策决策的主体个人决策、集体决策决策影响时间长短长期决策、中期决策、短期决策决策的起始点初始决策、追踪决策决策的重复程度程序化决策、非程序化决策决策的环境确定型决策、风险型决策、不确定型决策决策的目标、变量等是否可以用数量来表示定量决策定性决策决策的类型——集体决策优点能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策。缺点消耗时间；费用高；存在“从众现象”；责任不明。“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”

决策的类型——个人决策优点职责明确；行动迅速；降低决策成本。缺点个人能力有限；可能导致有效监督失效；人性的薄弱得不到弥补；挫伤下属的工作积极性。决策的类型决策类型状态/概率结果决策方法确定型决策唯一/确定唯一量本利分析法线性规划风险型决策多种/可估计相对应决策树法不确定型决策多种/不可估计相对应悲观法乐观法最小最大后悔值法折衷法等概率法决策理论——古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。假设：决策者是完全理性的。决策理论——行为决策理论行为决策理论发展始于20世纪50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。决策理论——行为决策理论主要内容：人是有限理性的；决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差的影响；决策者的选择是相对理性的；风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果。决策理论——行为决策理论完全理性有限理性提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准给标准分配权重评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序制定方案创造性地制定广泛的各种方案制定有限的一系列相似方案分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案选择方案最大化决策满意决策实施方案所有组织成员接受此方案会影响决策的接受和执行评价客观评价决策成果评价者参杂个人利益决策理论——当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程决策程序就是整个管理过程当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策者主体的因素过去的决策环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位讨论——决策的影响因素是什么？组织文化信息化程度组织对环境的应变模式个人对待对风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度时间敏感性决策——对速度的要求较高知识敏感性决策——对质量的要求较高决策过程识别机会或诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果反馈决策方法定量集体决策方法（头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法、电子会议法）波士顿矩阵、政策指导矩阵确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法定性集体决策

方法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。克服阻碍产生创造性方案的压力原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。头脑风暴法

集体决策

方法

遵循步骤：讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。开始讨论，搞清想法，并做出评价。各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

名义小组法

集体决策

方法

遵循步骤：确定问题，邀请专家。每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。每个成员收到一本问卷结果的复制件。看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。德尔菲法

集体决策

方法

电子会议法

是名义小组法与尖端的计算机技术相结合的一种形式。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。集体决策

方法

试比较四种集体决策方法。头脑风暴法名义小组法德尔菲法电子会议法观点的数量中等多多多观点的质量中等高高高社会压力小中等小小财务成本低低低高决策速度中等中等慢快任务导向高高高高潜在的人际冲突低中等低低成就感高高中等高对决策结果的承诺不适用中等低中群体凝聚力高中等低低波士顿矩阵经营单位组合分析法又称业务增长率——相对市场地位矩阵、波士顿矩阵、四象限分析法、产品系统结构管理法、BCG矩阵等。假设前提：企业的目标是追求增长和利润。观点：在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况相对竞争地位或相对市场份额,体现在企业的市场占有率上，可以给企业带来较多的现金流量。业务增长率或市场增长率。它有利于市场占有率的扩大；它决定着投资机会的大小。有关活动方向的决策方法波士顿矩阵有关活动方向的决策方法高低高瘦狗相对竞争地位业务增长率波士顿矩阵图幼童金牛明星波士顿矩阵有关活动方向的决策方法类型市场占有率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流战略选择明星高高增加市场占有率高高零或略小于零发展战略金牛高低维持或提高市场份额高低正且大维持战略收获高不需要正且大收获战略幼童低高提高市场份额零或负非常高负且大发展战略收获低不需要正数收获战略放弃负不需要正数放弃战略瘦狗低低收获低不需要正数收获战略放弃/清算负不需要正数放弃战略政策指导矩阵政策指导矩阵（由荷兰皇家—壳牌公司创立）从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制。分为吸引力强、中等、弱三种。相对竞争力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发。分为强、中、弱三种有关活动方向的决策方法政策指导矩阵有关活动方向的决策方法369258147强中弱弱中强市场前景相对竞争能力政策指导矩阵有关活动方向的决策方法区域特点政策指导6、9经营单位竞争能力较强，有足够理想的市场前景保证所需一切资源，优先发展，维持市场地位8市场前景好和竞争基础较好，发挥不充分应不断强化，分配更多的资源，加强竞争能力7市场前景好，竞争能力不够强一对少数有前途的产品加强发展；二是逐步放弃5有若干强有力的竞争对手，未处领先地位分配足够的资源、推动发展2、4市场吸引力不大，竞争能力较弱应缓慢退出，收回资金3有较强的竞争能力，市场吸引力很弱不能继续发展1竞争市场暗淡，实力很弱应尽快放弃确定型决策

方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。特点：只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择。适用情况：对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况。常用方法：量本利分析法线性规划法。确定型决策

方法

量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的销售、成本（固定成本和变动成本）、利润三者的函数关系以及盈亏变化的规律，分析决策方案对企业盈亏的影响，评价和选择决定方案。产量、成本、利润三者的关系：销售利润=销售收入-销售成本-销售税金销售收入=销售量×单价销售成本=固定费用+变动费用量本利分析法确定型决策

方法

量本利分析法Q费用销售收入S总费用固定费用F变动费用V盈利区亏损区量本利分析图Q0盈亏平衡点确定型决策

方法

盈亏平衡点的计算方法恒等式：PQ=F+VQ+π保本点：Q0=F/（P-V）目标利润产量：Q0=（F+π）/（P-V）利润：π=PQ-F-VQ求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率＝安全边际／方案带来的产P——价格Q——产量或销售量F——固定成本V——单位变动成本

π——总利润量本利分析法确定型决策

方法

量本利分析法某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：该厂的盈亏平衡点产量应为多少?如果要实现利润20000元时，其产量应为多少？Q=F/P-V=200000/15-10=40000（件）即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。Q=（F+π）/（P-V）

=200000+20000/15-10=44000（件）即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。确定型决策

方法

量本利分析法某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?该产品的保本点：Q0=F/（P-V）=60000/（3-1.8）=50000（件）可知Q0=50000件<100000件故该方案可行。风险型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。风险决策的特点：决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量；存在多个可行方案；未来环境可能出现多种自然状态；各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。风险型决策方法

常用的风险性决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。构成决策树的要素有四个：第一，决策点。用表示；第二，方案枝。用表示；第三，自然状态点。用表示；第四，概率枝。用表示。风险型决策方法

某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?风险型决策方法

画出决策树。123销路好0.7销路差0.3100万元-20万元

40万元

30万元95万元

30万元销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3H4540万元不扩建扩建3年7年I风险型决策方法

计算各方案的期望收益值方案l的期望收益为[0.7×100+0.3×(一20)]×l0一300＝340(万元)方案2的期望收益为：(0.7×40+O.3×30)×10—140＝230(万元)方案3，由于结点④的期望收益465(=95×7—200)万元大于结点⑤的期望收益280(＝40×7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+O.3×30X10)一140＝359．5(万元)计算结果表明，在三种方案中，