工程项目风险管理概述 二

工程项目风险管理中国杭州2010年10月何成旗上海攀成德管理顾问有限公司专家顾问中天集团项目经理培训目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险风险即不利的情况或损失发生的可能性。风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。所有的项目管理都是风险管理。项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。客观性：—风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：—风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：—风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：—风险往往蕴藏机遇，无形性：—风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。风险的特性所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生自然风险、社会风险经营风险、技术风险积极风险消极风险可控风险不可控风险工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目风险风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对风险环境所采取的态度：

—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；

—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；

—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。加强风险管理突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。风险研究与管理是企业最重要工作之一风险管理事关企业的存亡风险管理直接影响企业的经济效益做好风险管理有助于提高重大决策的质量风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施有助于确立企业的良好信誉风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域项目管理项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划供方评价与选择项目采购文件编制合同管理合同收尾项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目风险管理项目风险识别项目风险评价项目风险对策开发项目风险控制项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递执行情况报告项目信息管理收尾PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对措施开发风险管理计划编制风险监控确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。对项目风险和条件进行定性分析通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度制定增大机会和应对威胁的措施编制一份管理项目风险的活动计划跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价风险险识识别别是是找找出出影影响响项项目目质质量量、、进进度度、、成成本本等等目目标标顺顺利利实实现现的的主主要要风风险险风险险辩辩识识应应根根据据风风险险分分类类，，从从风风险险产产生生的的原原因因入入手手专家家调调查查法法（（包包括括专专家家会会议议法法和和德德尔尔菲菲法法等等几几十十种种方方法法））；；幕景分析析法；故障树分分析法等等。确认不确确定性的的客观存存在建立风险险清单进行风险险分类。。风险辩识识的三个个步骤项目管理理者可能能面临的的风险风险分类类表示例例不可抗力力风险特殊风险险资源供应应风险法规变更更风险行政性风风险利率变化化风险通货膨胀胀风险技术故障障/设施质量量风险完工风险险市场风险险经营营风风险险偿还还期期限限风风险险费用用超超支支风风险险违约约风风险险人员员风风险险合同变变更风风险合同文文件缺缺陷风风险施工现现场条条件变变化风风险识别风风险是是风险险管理理的第第一步步，是是整个个风险险管理理系统统的基基础。。缺乏乏这一一基础础，任任何风风险管管理都都无从从谈起起确认不不确定定性的客观观存在在建立初步清清单确立各各种风险事事件并推测测其结结果制定风风险预测图图进行风险分分类建立风风险目录摘摘要是否存存在不不确定定性确认不不确定定性是是客观观存在在的明确列出客客观存在的的和潜在的的各种风险险初步检查查清单是是确定更更准确的的清单的的基础清单中应应列出有有分析或或参考价价值的各各种数据据推测初步步风险清清单中开开列的各各种重要要的风险险来源以以及与其其相关联联的各种种合理的的可能性性—赢利和损损失—人身伤害害—自然灾害害—时间和成成本、节节约或超超支等方方面—重点是资资金的财财务结果果以二维图图形评价价某一潜潜在风险险的相对对重要性性曲线群中每一一曲线均表示示相同的风险险，但曲线距距离原点越远远，风险就越越大通过对风险进进行分类能加加深对风险的的认识和理解解通过分类，辨辨清了风险的的性质，从而而有助于制定定风险管理的的目标依据风险的性性质和可能的的结果及彼此此间可能发生生的关系进行行风险分类将项目可能面面临的风险汇汇总并排列出出轻重缓急，，形成一种总总体风险印象象图每个人都不再再仅仅考虑自自己所面临的的风险，而是是自觉地意识识到项目的其其他管理人员员的风险，还还能预感到项项目中各种风风险之间的联联系和可能发发生的连锁反反应风险管理人员员应随着信息息的变化和风风险的演变而而及时更新识别风险的方方法及其描述述识别项目风险的方法方法描述文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成风险识别：检检查表（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行正式式的可行性研研究你不知道是谁谁首先提出了了项目创意项目计划的部部分或全部没没有得到所有有关键成员的的批准准备计划的人人过去没有承承担过类似项项目没有审查项目目计划，也未未提出任何疑疑问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：风风险问卷调查查表项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各管管理领域的潜潜在风险可以用RBS（风险分解结结构）对项目目风险进行分分类项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划工程建设实践践中可能出现现的风险可以以多种分类进进行分析，主主要有边界风风险，管理风风险以及其他他风险边界风险社会环境要素素风险项目系统结构构风险项目行为主体体产生的风险其他方面的风风险管理风险其他风险项目风险按社会环境要要素分析各环环境要素可能能存在的不确确定性和变化化，它常常是是其它风险产产生的原因包括宗教信仰仰的影响和冲冲击、社会治治安的稳定性性、社会的禁禁忌、劳动者者的文化素质质，社会风气气等。政治风险政局的不稳定定性，战争状状态、动乱、、政变，国家家的对外关系系，政府信用用和政府廉洁洁程度，政策策及政策的稳稳定性，经济济的开放程度度或排外性，，国有化的可可能性、国内内的民族矛盾盾、保护主义义倾向等。法律风险法律不健全，，有法不依、、执法不严，，相关法律的的内容的变化化，法律对项项目的干预；；可能对相关关法律未能全全面、正确理理解，工程中中可能有触犯犯法律的行为为等。经济风险国家经济政策策的变化，产产业结构的调调整，银根紧紧缩，项目的的产品的市场场变化；项目目的工程承包包市场、材料料供应市场、、劳动力市场场的变动，工工资的提高，，物价上涨，，通货膨胀速速度加快、原原材料进口风风险、金融风风险，外汇汇汇率的变化等等。自然条件地震、风暴、、特殊的未预预测到的地质质条件，如泥泥石流、河塘塘、垃圾场、、流砂、泉眼眼等，反常的的恶劣的雨、、雪天气，冰冰冻天气，恶恶劣的现场条条件，周边存存在对项目的的干扰源，工工程项目的建建设可能造成成对自然环境境的破坏，不不良的运输条条件可能造成成供应的中断断。社会风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目系统结构构风险是以项项目结构图上上项目单元作作为分析对象象直到工作包包在实施以及及运行过程中中可能遇到的的技术问题—人身伤亡、、安全、健健康以及工工程或设备备的损坏。。工期风险—即造成局部部的(工程活动、、分项工程程)或整个工程程的工期延延长，不能能及时投入入使用。费用风险—包括：财务务风险、成成本超支、、投资追加加、报价风风险、收入入减少、投投资回收期期延长或无无法收回、、回报率降降低。质量风险—包括材料、、工艺、工工程不能通通过验收、、工程试生生产不合格格、经过评评价工程质质量未达标标准。生产能力风风险—项目建成后后达不到设设计生产能能力，可能能是由于设设计、设备备问题，或或生产用原原材料、能能源、水、、电供应问问题。信誉风险—即造成对企企业形象、、职业责任任、企业信信誉的损害害。—即可能被起起诉或承担担相应法律律的或合同同的处罚。。安全健康康法律责任任边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目行为为主体产产生的风风险是从从项目组组织角度度进行分分析的中介人的的资信和和可靠性性，政府府机关工工作人员员、城市市公共供供应部门门（如水水、电等等部门））的干预预、苛求求和个人人需求，，项目周周边或涉涉及到的的居民或或单位的的干预、、抗议或或苛刻的的要求等等来自业主主和投资资者的风风险支付能力力差，企企业的经经营状况况恶化，，资信不不好，企企业倒闭闭，撤走走资金，，或或改变变投资方方向，改改变项目目目标违约、苛苛求、刁刁难、随随便改变变主意，，但又不不赔偿，，错误的的行为和和指令，，非程程序地地干预工工程不能完成成他的合合同责任任，如：：不及时时供应他他负责的的设备、、材料，，不及时时交付场场地，不不及时支支付工程程款来自承包包商(分包商、、供应商商)的风险技术能力力和管理理能力不不足，没没有适合合的技术术专家和和项目经经理，不不能积极极地履行行合合同同，由于于管理和和技术方方面的失失误，导导致工程程中断没有得力力的措施施保证进进度，安安全和质质量要求求财务状况况恶化，，无力采采购和支支付工资资工作人员员罢工、、抗议或或软抵抗抗错误理解解业主意意图和招招标文件件，方案案错误，，报价失失误，计计划失误误设计单位位设计错错误，工工程技术术系统之之间不协协调、设设计文件件不完备备、不能能及时交交付付图纸，，或无力力完成设设计工作作来自其他他项目管管理者（（如监理理工程师师）的风风险管理能力力、组织织能力、、工作热热情和积积极性、、职业道道德、公公正性差差管理风风格、、文比比偏见见，可可能会会导致致不正正确地地执行行合同同，在在工程程中苛苛刻要要求在工程程中起起草错错误的的招标标文件件、合合同条条件，，下达达错误误的指指令来自其其它方方面的的风险险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险其他方方面的的风险险如外围围主体体（政政府部部门、、相关关单位位）等等产生生的风风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险按此思思路进进行调调查，，项目目边界界风险险主要要来自自八个个方面面（1/2）工程所所在地地处于于一个个什么么样的的发展展阶段段和一一个什什么样样的发发展水水平社会的的财政政情况况。赤赤字和和通货货膨胀胀情况况国民经经济的的计划划安排排，国国家重重点投投资的的项目目地区、国家家工业布局局以及经济济结构国家及社会会的建设资资金的来源源，银行的的货币供应应能力和条条件市场情况项目所在地地法律法规规的完备性性，执法的的严肃性，，投资者能能否得到有有效的保护护与项目有关关的各项法法律和法规规国家的土地地政策与本项目有有关的税收收，土地政政策，货币币政策等方方面的优惠惠条件可供项目使使用的各种种资源的蕴蕴藏情况自然地理情情况：地震震设防烈度度及项目期期地震的可可能性；地地形地貌状状况；地下下水位流速速；地质情情况如土类类，土层，，容许承载载力，地基基的稳定性性，可能的的流沙，古古河道，溶溶洞，滑坡坡，泥石流流等气候状况：平平均年气温，，最高气温和和最低气温，，严寒持续时时间；主导风风向风力，风风荷载，雨雪雪量及持续时时间，主要分分布季节等社会经济环境社会法律环境自然条件政治局面的稳定性，有无社会动乱，政权的变更，种族矛盾和冲突，宗教，文化，社会集团的利益冲突政府对本项目提供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策社会政治环境按此思路进行行调查，项目目边界风险主主要来自八个个方面（2/2）场地周围的生活及配套设施，场地及周围可使用的临时设施场地周围公用事业状况，如水电供应、现场以及通往现场的公路、铁路、水路、航空条件等各种通讯条件，能力和价格与项目相关企业的情况，能力，企业的战略，对项目的要求，基本的方针政策合资者的能力，基本情况，战略，对项目的企求，政策等工程承包商，供应商的基本情况项目的主要竞争对手的基本情况社会人文方面：项目所在地人的文化素质，价值取向，商业习惯；当地的风俗和禁忌；人口素质；周边组织对项目的需求，态度项目所需要的劳动力和管理人员状况：劳动力的熟练程度，技术水平，工作效率，吃苦精神

；劳动力的培养，训练状况；当地教育，特别是相关的工程技术教育和职业教育的情况技术环境，即项目相关的技术标准，规范，技术发展水平，技术能力，解决项目运行和建造问题技术上可能性同类工程的工期成本效率，存在问题，经验和教训针对项目的目标设计可行性研究计划和控制项目基础设施项目各参加者的情况其他方面同类工程比较项目风险的管管理风险主要要是指在工程程建设过程中中，因管理上上的缺陷而造造成损失的风风险管理是一个系系统，它对施施工工期和质质量的控制起起到至关重要要的作用。管理的风险包包括管理主体体——人的风险以及及管理模式的的风险。由于在施工过过程中人的因因素，会造成成管理上的失失误，从而阻阻碍施工过程程的顺利进行行。管理组织的管管理模式所固固有的风险。。边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险举例：某公司司对自营项目目的风险分类类业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险合同风险分包风险人工涨价风险材料设备涨价风险材料设备消耗风险工程签证索赔和结算风险工程款回收风险项目合同条件变更风险成本管理风险中介机构履约风险监理履约风险社会与环境性风险法律法规风险自然灾害风险地质条件风险第三方风险工地环境风险工程质量风险项目安全风险工程工期风险公司管理风险“四新”应用风险社会监督风险人员任用风险资源配置风险项目风险管理模式风险制度风险信息风险举例：某公司司对公司风险险的分类（同同项目有关部部分）战略风险指经营决策失误或对决策执行不当给公司造成的导致损失的可能性指由于国家、地方政策调整，导致公司发生损失的可能性。政策风险指市场环境因素造成的导致损失的可能性。市场风险指交易方不能正常履行合约给公司造成的导致损失的可能性。信用风险由于公司内部控制不健全或者失效、运营过程中的操作失误或疏忽而造成意外损失的可能性运营风险指公司在融资、投资、担保、资产管理、资金支付过程中发生失误的而造成损失的可能性。财务风险指交易合约不符合有关法律法规或承担不应有的法律责任给公司造成的导致损失的可能性。法律风险—国家政策宏观调控；—承包项目所在地投资环境变化、权力部门干预；—国内外建筑行业恶性竞争：包括工程围标、串标等排挤行为、地方行业垄断、排外行为等；—国内劳务、建材市场发生异常：包括市场供应短缺或价格暴涨。—建设投资方破产、资金短缺或缺乏诚信，恶意压价或拖欠；—供应商、合作方过失或违约；—工程投标与合同订立风险：包括投标价计算失误，或合同存在重大瑕疵；—工程设计与施工设计风险：包括设计不合理、设计差错或失误导致工程质量不合要求；—质量与安全管理风险：包括工程质量事故，或发生伤残、死亡等生产安全事故；—区域单位管理风险：管理失控，或项目管理组织体系不完善或不能有效运行，导致不能履约—员工违规操作行为：包括对外业务管理失控或漏洞，违反公司规章制度或法律法规；—项目成本管理与费用控制风险：包括成本反映不真实，或费用预算指标分配不当导致资源配置不合理，或成本、费用支出不合理；—商务合同中的潜在风险；—分包、联营、合作单位存在履约风险。风险评估是指指将辩识出并并经分类的风风险据其权重重大小予以排排队，为有针针对性、有重重点地管理好好风险提供科科学依据经过风险评估估，可将风险险分为以下几几个等级：Ⅰ级严重风险险0.1≤权重≤1Ⅱ级一般风险险0.01≤权重≤0.1Ⅲ级轻微风险险0≤权重≤0.01在风险评估阶阶段，可根据据风险的发生生机率以及发发生后可能产产生的影响大大小，对已识识别的风险进进行分级。在在大多数项目目中，风险数数不胜数，因因此不可能在在所有风险上上都投入同样样的精力。风风险评估的目目的就是为了了分清风险的的轻重缓急，，以便为将来来如何分配精精力提供准则则。对于以上不同同等级的风险险应给予不同同程度的重视视。尤其是对对于被评估为为Ⅰ级的严重风险险，应进一步步分析，给出出相应的控制制措施；对于于被评估为Ⅱ级的一般风险险，应给以足足够重视；对对于被评估为为Ⅲ级的轻微风险险，给予一般般管理即可。。概率（可能性）损失风险增大Ⅰ级高度风险区Ⅱ级中度风险区Ⅲ级低度风险区目录项目风险管理理的概念项目风险的识识别、分析评评估项目风险的应应对计划、措措施项目风险跟踪踪、监控和管管理评价在全面分析评评估风险因素素的基础上，，制定有效的的管理方案是是风险管理工工作的成败之之关键，方案案应详实、全全面、有效可行、适用、有效性原则经济、合理、先进性原则主动、及时、全过程原则综合、系统、全方位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风险管理方案的制定原则风险管管理方方案是是风险险应对对措施施的的的编制制依据据和内内容框框架—项目规规划中中所包包含或或涉及及的有有关内内容—项目组组织及及个人人经历历和积积累的的风险险管理理经验验及实实践—决策者者、责责任方方及授授权情情况。。—利益相相关者者对项项目风风险的的敏感感程度度及可可承受受能力力—可获取取的数数据及及管理理系统统情况况—可供选选择的的风险险应对对措施施—项目概概况—风险识识别（（分类类、风风险源源、预预计发发生时时间点点、发发生地地、涉涉及面面等））—风险分析析与评估估（定性性和定量量的结论论、后果果预测、、重要性性排序等等）—风险管理理的工作作组织（（决策机机构、管管理流程程、职责责、工作作标准、、协调机机制等））—风险管理工工作的检查查评估风险管理方方案的依据据包括：风险管理计计划书内容容框架方法：确定风险管管理使用的的方法、工工具和数据据资源，这这些内容可可随项目阶阶段及风险险评估情况况作适当的的调整人员：明确风险管管理活动中中领导者、、支持者及及参与者的的角色定位位、任务分分工及其各各自的责任任、能力要要求时间周期：：界定项目生生命周期中中风险管理理过程的各各运行阶段段及过程评评价、控制制和变更的的周期或频频率类型级别及及说明：定义并说明明风险评估估和风险量量化的类型型级别基准：明确定义由由谁以何种种方式采取取风险应对对行动汇报形式：：风险管理各各过程中应应汇报或沟沟通的内容容、范围、、渠道及方方式跟踪：规定如何以以文档的方方式记录项项目实施过过程中风险险及风险管管理的过程程，风险管管理文档可可有效用于于对当前项项目的管理理、监控、、经验教训训的总结及及日后项目目的指导等等风险规划的的主要内容容项目风险应应对措施应应在风险评评估的基础础上根据风风险性质的的不同有区区别的采取取风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对方法回避风险转移风险接受风险减轻风险潜在风险阶段的管理方法—一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理风险发生阶段的管理方法—在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对风险及其后果进行控制和管理风险造成后果阶段的管理方法—在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失不同阶段的不同方法不同性质的不同方法风险管理的的综合性措措施主要有有经济性措措施、技术术性措施和和组织管理理性措施等等三类风险管理的的综合性措措施经济性措施施合同方案设设计（风险险分配方案案、合同结结构设计、、合同条款款设计）保险方案设设计（引入入保险机制制、保险清清单分析、、保险合同同谈判）管理成本核核算技术性措施施预测技术措措施（模型型选择、误误差分析、、技术可靠性性分析组织管理性性措施主要是贯彻彻综合、系系统、全方方位原则和和经济、合合理、先进性原则，，包括管理理流程设计计、确定组组织结构、、管理制度度和标准制制定、人员选配、、岗位职责责分工，落落实风险管管理的责任任等。还应应提倡推广广使用风险险管理信息息系统等现现代管理手手段和方法法，建立风风险预警机机制技术性措施施应体现可可行、适用用、有效性性原则，主主要有：可靠性评估估）决策技术措措施（模型型比选、决策程序和和决策准则则、决策可可靠性预评评估和效果果后评估））只有做好风风险控制工工作，才可可以说风险险管理者成成功地管理理了风险。。项目风险险控制的措措施和方法法主要有8种风险回避风险降低风险抵消风险分离风险分散风险转移风险自留应急计划风险控制损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险回避是是指当项目目风险发生生的可能性性太大，或或一旦风险险事件发生生造成的损损失太大时时，主动放放弃该项目目或改变项项目目标项目管理者者回避了风风险，避免免了承担风风险造成的的损失也使项目管管理者失去去了可能从从风险中获获取赢利的的机会经常采取这这种消极方方法，就会会失去生存存、竞争能能力，就会会被淘汰某风险所致致的损失频频率和损失失幅度都相相当高应用其他风风险管理方方法的成本本超过了其其产生的效效益考虑采取此此种方法的的情况采用这种控控制方法的的时机项目决策阶阶段采用这种控控制方法的的利弊如果项目管管理者既想想生存发展展又想回避避风险，不不宜采用此此项控制方方法。投标报价前前，应认真真分析业主主所在国的的政治、经经济状况，，业主的工工程款落实实情况和支支付信誉编标报价阶阶段，要熟熟悉招标文文件，做好好现场勘查查，在单价价和总价中中考虑风险险因素若发现项目目所面临的的风险超出出自己所能能承受的限限度，应及及时终止项项目以规避避风险。承包商的风险回避策策略不是所有的的风险都能能采取回避避方法，如如自然灾害害、自然死死亡等，是是不能回避避的回避一种风风险可能会会产生一种种新风险，，如采用优优质材料代代替劣质材材料避免质质量风险，，同时可能能引起成本本风险。注意事项风险降低又又称风险减减轻，恰当当采用可以以增加项目目成功的概概率制定先进的的、经济合合理的施工工方案，同同时拟定经经济可行的的技术组织织措施计划划实行全面成成本控制：：—降低材料成成本，对主主要材料实实行限额领领用—健全收料制制度，实行行三级收料料—合理组织安安排材料的的进出场，，避免材料料的毁损以以及增加材材料的二次次搬运费用用—降低人工及及机械费用用—改善劳动组组织，减少少窝工浪费费，加强劳劳动纪律，，严格控制制计时工—正确选配和和合理利用用机械设备备，提高机机械设备的的利用率和和完好率，，加强现场场设备的维维修、保养养工作，降降低大修、、经常性修修理等各项项费用的开开支，并避避免机械设设备的闲置置—加强租赁设设备计划的的管理，充充分利用社社会闲置机机械资源，，从不同角角度降低机机械使用费费用降低施工管管理费用。。根据施工工预算及工工期要求，，制订出费费用开支计计划，并严严格按照计计划执行。。精简管理理人员，严严格出差审审批手续。。严格控制制业务招待待费用的支支出。及时办理竣竣工验收，，编制工程程竣工决算算，按照施施工合同规规定的时间间办理决算算送审及时进行现现场签证，，追加合同同价款办理理工程结算算，确保取取得足额结结算收入，，加速竣工工工程款的的收取。按照工程保保修规定，，根据实际际工程量，，合理预计计可能发生生的维修费费用，并制制定保修计计划，控制制保修费用用施工过程的措施施工完成后的措施风险降低（（减轻）的的含义降低风险发发生的概率率一旦风险事事件发生尽尽量降低其其损失风险抵消是是指将一些些风险加以以合并抵消消，以便降降低风险损损失例如：提出合理的的风险保证证金，这是是从财务的的角度为风风险作准备备在报价中增增加一笔不不可预见的的风险费，，以抵消或或减少风险险发生时的的损失。风险分离是是指将各个个风险单位位分离间隔隔，以避免免发生连锁锁反应或互互相牵连常用于承包包工程中的的采购和分分包，如：：—为了尽量减减少因汇率率波动而遭遭致的汇率率风险，承承包商可在在若干不同同的国家采购设设备，付款款采用多种种货币。这这样即使发发生大幅度度波动，也也不会全都导导致损损失风风险—工程分分包是是选用用多家家分包包单位位在施工工过程程中，，对材材料进进行分分隔存存放，，分离离风险险单位位，避避免材材料集集中于于一处时时可能能遭受受同样样的损损失可以将将风险险局限限在一一定的的范围围内，，从而而达到到减少少损失失的目目的。。作用应用同风险险分散散不同同风险分分散是是指通通过增增加风风险的的单位位以减减轻总总体风风险的的压力力，共共同分分摊集集体风风险，，从而而减轻轻风险险的可可能后后果企业内内部扩扩张，，增设设实体体以分分散风风险企业兼兼并从从而加加大风风险承承受能能力多揽项项目、、广种种博收收可避避免单单一项项目上上的过过大风风险承包工工程付付款采采用多多种货货币组组合工程联联合承承包风险分分离是是对风风险单单位进进行分分隔、、限制制以避避免互互相波波及，，从而而发生生连锁锁反应应风险分分散是是通过过增加加风险险单位位以减减轻总总体风风险的的压力力，达达到共共同分分摊集集体风风险的的目的的工程实践风险转转移是是指在在风险险事件件发生生时将将损失失的一一部分分或全全部转转移到到项目目以外外的第第三方方身上上分包辩护协协定无责任任约定定采用时时机在相应应合同同或协协议中中已有有相关关约定定必须让让风险险承受受者得得到一一定的的好处处对于准准备转转移出出去的的风险险，尽尽量让让最有有能力力的承承受者者分担担采用方方式保险风风险转转移非保险险风险险转移移—通过购购买保保险的的办法法将风风险转转移给给保险险公司司或保保险机机构—通过保保险以以外的的其他他手段段将风风险转转移出出去投标担担保：提交交投标标保证证金（（俗称称抵押押金））或投投标保保函，，保证证一旦旦中标标，则则履行行受标标签约约承包包工程程。履约担担保：是为为保障障承包包商履履行承承包合合同所所作的的一种种承诺诺。预付款款担保保：为保保证工工程预预付款款用于于该工工程项项目。。维修担担保：是为为保障障维修修期内内出现现质量量缺陷陷时，，承包包商负负责维维修而而提供供的担担保。。担担保合资经经营开脱责责任合合同工程业业主的的风险险转移移风险自自留是是指将将风险险留给给自己己承担担采取风风险降降低、、风险险抵消消、风风险分分离、、风险险分散散等方方法都都无法法控制制时，，可考考虑采采取风风险自自留的的方法法。处理风风险的的成本本大于于承担担风险险所付付出的的代价价预计某某一风风险发发生可可能造造成的的最大大损失失，项项目管管理者者本身身可以以安全全承担担当采用用其他他的风风险控控制方方法的的费用用超过过风险险造成成的损损失缺乏风风险管管理的的技术术知识识，以以至于于自身身愿意意承担担风险险损失失当风险险降低低、风风险抵抵消、、风险险分离离、风风险分分散、、风险险转移移等风风险控控制方方法均均不可可行时时自留费费用低低于保保险公公司所所收取取的费费用企业的的期望望损失失低于于保险险人的的估计计企业有较多多的风险单单位（意味味着单位风风险小，且且企业有能能力准确地地预测其损损失）企业的最大大潜在损失失或最大期期望损失较较小短期内企业业有承受最最大潜在损损失或最大大期望损失失的经济能能力风险管理目目标可以承承受年度损损失的重大大差异费用和损失失支付分布布于很长的的时间里，，因而导致致很大的机机会成本投资机会很很好内部服务或或非保险人人服务优良良决定风险自留的条件采用时机应急计划并并不直接解解决风险，，而是为可可能发生的的风险提供供即时的处处理计划亡羊补牢的的成本，是是事先预防防的十多倍倍应急计划是针针对具体设备备、设施、场场所或环境，，组织或人员员，资金或企企业形象，评评估了风险后后果的形式、、发展过程、、危害范围和和损失程度的的条件下，为为降低损失，，就风险发生生后的应急组组织和人员，，应对行动的的步骤和纲领领，控制后果果发展的方法法和程序等，，预先做出的的、科学而有有效的计划和和安排。应急计划针对对大多数风险险，但并非所所有的项目风风险。这个计计划包括如果果触发或风险险发生，相关关人员所要采采取的行动。。风险管理中中会为所有风风险设立评分分临界点，这这项计划针对对得分超过临临界点的那些些风险而建立立。这确保了了风险管理过过程是可行的的。风险管理理过程如果出出奇的费时就就不能体现工工作效率。前述风险控制制方法可归纳纳为两种最基基本的手段，，第一种是风风险回避，即即运用各种措措施防范风险险123”破财消灾““以不得不的必必要牺牲，换换取风险真正正发生时可能能造成的更大大损失紧急自救对难免发生的的某些失误及及时采取补救救措施风险转嫁对于某些承包包商的风险，，对另一些承承包商则并不不一定构成风风险第二种基本手手段是控制损损失，即一旦旦风险发生时时使损失最小小损失控制包括括两方面的工工作：①减少少损失发生的的机会即损失失预防；②降降低损失的严严重性即遏制制损失加剧，，设法使损失失最小化房屋建造者通通过改变建筑筑用料以防止止用料不当通过扩大采购购渠道以避免免受制于供应应商通过提高质量量控制标准以以防止因质量量不合格而返返工或罚款生产管理人员员通过加强安安全教育和强强化安全措施施，减少事故故发生的机会会等等施工事故发生生后采取紧急急救护安装火灾警报报系统制定项目资金金方案预防损失减少损失采取各种预防防措施以杜绝绝损失发生的的可能要求分包商出出具相关保函函承包商要求在在合同条款中中赋予其索赔赔权利在风险损失已已经不可避免免地发生的情情况下，通过过采取措施以以遏制损失继继续恶化或局局限其扩展范范围使其不再再蔓延或扩展展，使损失局局部化承包商商在业业主付付款误误期超超过合合同规规定期期限情情况下下采取取停工工或撤撤出队队伍并并提出出索赔赔要求求甚至至提起起诉讼讼在确信信某分分包商商无力力继续续实施施所分分包工工程时时立即即撤换换目的方式描描述操作思思路（（例））工程实实践将前述述过程程形成成文件件，制制定风风险管管理计计划引言—风险管管理目目标—领导人人员、、责任任、任任务—风险管管理组组织—进度安安排、、主主要里里程碑碑和审审查行行动、、实施施风险险管理理预算算—风险规规避策策略的的内容容说明明—进度安安排、、主要要里程程碑和和审查查行动动、实实施风风险管管理预预算风险管管理的的范围围—成本，，进度度、质质量程程序表表，健健康，，安全全，环环境。。风险识识别—风险情情况调调查、、风险险来源源、风风险分分类等等风险分分析与与风险险评价价—风险发发生概概率的的估计计—风险后后果的的估计计—风险评评价的的方法法—主要风风险的的确定定—风险结结果评评价风险管管理—根据风风险评评价结结果提提出的的建议议—可用于于规避避风险险的备备选方方案—规避风风险的的建议议方案案—风险管管理的的程序序谁在该该风险险因素素方面面具有有利害害关系系；谁应该该对该该风险险因素素负有有责任任；谁应该该负责责控制制该风风险；；如果风风险出出现，，谁应应对该该风险险造成成的整整体或或部分分损害害承担担财物物责任任。在制定定风险险管理理计划划时，，澄清清风险险的归归属权权十分分重要要计划部分风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风风险管管理计计划框框架建立风风险管管理系系统，，控制制项目目风险险，确确保效效益（（1/3）合理分分配风风险，，使每每个参参加者者都有有对项项目管管理和和控制制的积积极性性和创创造性性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制公平合理，责、权、利平衡风险的责任和权力应是平衡的风险与机会尽可能对等承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践建立风风险管管理系系统，，控制制项目目风险险，确确保效效益（（2/3）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目对于可能明显导致亏损的项目应该放弃对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，履约的保函以及预付款保函等购买保险或要求对方担保，以转移风险提出合理的风险保证金，以抵消或减少风险发生时的损失寻找可靠的、抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，采取合作方式共同承担风险其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案建立风风险管管理系系统，，控制制项目目风险险，确确保效效益（（3/3）风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程目录项目风风险管管理的的概念念项目风风险的的识别别、分分析评评估项目风风险的的应对对计划划、措措施项目风风险跟跟踪、、监控控和管管理评评价风险监监控就就是跟跟踪已已识别别的风风险，，评价价风险险管理理计划划和风风险应应对措措施的的有效效性风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审风险监控依据风险监监控的的成果果随机应应变措措施纠正行行动变更请请求修改风风险计计划输入工具及技术输出风险管理计划风险登记册批准的变更请求工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效度量储备金分析状态审查会风险清单(更新)请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产(更新)项目管理计划（更新)风险监监控的的程序序可以使使用的的用于于风险险监控控的项项目风风险图图表风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别规避进度拖延13可预见减轻需求变更24可预见减轻功能未达要求32已知减轻费用超预算41已知后备措施人员无经验1010已知转移案例在监视视风险险期间间可以以考虑虑的其其它迹迹象来来源临时请请来的的专家家小组组讨论论会会议报报告同项目目有关关的文文献项目财财务报报表人事报报告项目阶阶段检检查、、效能能监察察与审审计以往项项目的的教训训报告告项目变变更建建议保险报报告营销报报告咨询报报告可用于于风险险监控控的工工具有有直方方图、、因果果分析析图、、帕累累托图图等频数25.046510152025024.959项目风险跟踪表项目名称：风险标识：风险编号：减轻行动编号：风险来源：风险类别：风险发生概率：风险的影响程度：造成影响的时间：风险的跟踪情况跟踪时间减轻行动措施描述：措施开始时间：措施结束时间：发生的成本：实施人：风险影响的修订风险发生概率：风险严重程度：受影响范围的修订对进度的影响：对造价的影响：对质量的影响：对安全的影响：对环境的影响：下一步应采取的行动：执行人：填