企业式执行力培训讲义

课堂要求

欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。企业式执行力讲义第一章执行力是什么执行是什么？

说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实去做的细节（韦尔奇语）《执行》作者，拉里·博西迪和拉姆、查兰：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘不可缺失的一环’。”所以，他们认为：从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的体统化的方式。柳传志：“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”戴尔：所谓执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。名人说执行力战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。华润集团：副董事长、总经理执行力到底是什么？就是高效地将决策变成现实的一种体系！必须把执行当作一个系统问题来看执行是管理流程中不可或缺的一环在处理执行问题时，执行者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局面式管理，避免脱节现象发生使得管理流程的链条段裂。企业必须改变对“执行”的看法首先，在制定战略时要实事求是并且使战略具有可执行性。其次，选用人员时重点考察其执行能力。再次，运营是战略与现实之间的桥梁，不重视运营，战略就不可能实现。第二章中国式企业执行力模式1、战略是执行力的前提2、制度是执行力的保障3、人才是执行力的核心4、文化是执行力的基础5、工具是执行力的杠杆6、流程是执行力的血液7、组织是执行力的骨架工具文化制度人才流程组织战略中国式企业执执行力模式图图构成执行的六六要素1、战略是执执行力的前提提战略是核心执行力：你执执行的是什么么？当方向错的话话，那执行力力越好，企业业死的就越快快！先制度而后文文化，人性的的假设《少林寺》说说明了什么？？管理学上的““热炉”法则则2、制度是执执行力的保障障人才四论：庸庸人、常人、、能人和人才才别人能做你不不能做，你是是个庸人别人能做你也也能做，你是是个常人别人不能做你你能做，你是是个能人别人想不到你你想到并能做做，你是个人人才适合但不是最最好的！永远有差距，，就永远有追追求!3、人才是执执行力的核心心4、文化是执执行力的基础础将执行力融入入企业文化之之中执行力诞生于于企业信仰如何才能将钉钉子打进墙里里？根据杠杆理论论：不在于力力气的大小，，而在于用力力的方法和用用力的位置！！分析工具就是是在不断地建建立假设、进进行论证、达达成共识，最最终解决问题题的过程！管理工具的移移植是提升管管理者执行力力的有效手段段！5、工具是执执行力的杠杆杆6、流程是执执行力的血液液不是结构决定定流程，而是是流程决定结结构关键不在于你你做什么，而而在于你如何何做核心流程与非非核心流程创建以流程为为基础的结构构与执行体制制流程优化与持持续创新7、组织是执执行力的骨架架战略决定结构构，结构支撑撑战略！案例：事业部部的成立是否否合理第三章战略是执行力力的前提我们先思考这这样的问题。。一个人要成就就一番事业，，他首先要考考虑的是什么么？第一是要考虑虑往那个方向向走？第二是要考虑虑用什么样的的人？第三是要考虑虑如何凝聚这这帮人？如果这三个问问题解决了，，那企业基本本的问题也就就解决了。向什么方向走走，用什么样样的人，凭什什么凝聚人心心，这就是企企业管理的三三大核心问题题。是最基本本的，也也是最重重要的。。我们称为为战略管管理的三三个基本本底线，，也就是是说，如如果这三三个问题题不解决决，战略略管理就就无从谈谈起。战略管理理的三个个基本底底线登山比赛赛，战略略管理的的形象比比喻一项战略略必须能能精简到到一页纸纸上一、长的的战略只只会阻碍碍有效执执行过于长的的战略规规划对于于企业的的发展没没有任何何意义。。二、在制制定战略略时必须须先确定定要素只要确定定了要素素，执行行者才能能对讲要要确定的的战略计计划形成成一个整整体的、、更加清清晰的认认识，才才能判断断这项战战略是否否优秀，，才能为为开发出出必要的的备选战战略提供供基础和和依据。。有这样一一个故事事：某家家报纸曾曾举办一一项高额额奖金的的有奖征征答活动动。题目是：：在一个个充气不不足的热热气球上上，载着着三位关关系世界界兴亡命命运的科科学家。。第一位是是环保专专家，他他的研究究可拯救救无数人人们，免免于因环环境污染染而面临临死亡的的厄运。。第二位是是核子专专家，他他有能力力防止全全球性的的核子战战争，使使地球免免于遭受受灭亡的的绝境。。第三位是是粮食专专家，他他能在不不毛之地地，运用用专业知知识成功功地种植植食物，，使几千千万人脱脱离饥荒荒而亡的的命运。。此刻热气气球即将将坠毁，，必须丢丢出一个个人以减减轻载重重，使其其余的两两人得以以存活，，请问该该丢下哪哪一位科科学家？？问题刊出出之后，，因为奖奖金数额额庞大，，信件如如雪片飞飞来。在在这些信信中，每每个人皆皆竭尽所所能，甚甚至天马马行空地地阐述他他们认为为必须丢丢下哪位位科学家家的宏观观见解。。最后结果果揭晓，，巨额奖奖金的得得主是一一个小男男孩。将复杂问问题简单单化，将将简单问问题复杂杂化管理者不不能把事事情越搞搞越复杂杂把复杂问问题简洁洁化，而而不是简简单化抓住问题题的关键键，使问问题一目目了然学会把复复杂的事事情迅速速的简洁洁化案例：IBM没没有战略略规划当郭士纳纳在1993年年以IBM新任任CEO的身份份第一次次面对新新闻界时时，他说说了一句句让当时时的财经经界记者者大为惊惊叹的话话：“IBM现现在不需需要什么么远景规规划………，IBM最需需要的是是一系列列非常务务实的、、以市场场为导向向的和高高度有效效的战略略。”……制定战略略时要有有风险意意识项战略决决策在作作出之前前必须对对未来可可能发生生的变化化作出充充分的预预测。一、对外外部环境境作出的的假设是是客观的的吗？企业在制制定战略略时必须须对未来来可能发发生的重重大变化化做出预预测，对对企业未未来几年年得到经经营环境境做出假假设，这这样制定定出来的的战略才才会对企企业未来来的发展展起到指指引作用用。二、企业业内部有有阻碍战战略执行行的潜在在问题吗吗？制定战略略时要客客观的评评价企业业的内外外部环境境，对可可能发生生的重大大变化做做出预测测，找出出可能阻阻碍战略略执行的的绊脚石石并想办办法解决决它。对战略计计划进行行评估战略评估估是测试试和验证证一项战战略是否否科学和和正确的的最有效效方式。。战略评估估是引发发更深入入思考的的有利时时机战略评估估不该是是打瞌睡睡和做白白日梦的的地方，，而应该该是所有有与会人人员畅所所欲言，，把所有有可能出出现的问问题一一一列举出出来，并并对战略略进行适适当改善善的地方方。第四章制度是执执行力的的保障赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。为什么？因为制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。

赞成“精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么？因为企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规在约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多的不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。

制度至上精神至上？？制度至上上还精神神至上？？建立以执执行力为为重点的的薪酬和和奖惩制制度一、以薪薪酬来激激励员工工“钱不是是万万能能，没钱钱就万万万不能。。”这句句时髦而而又略显显俗气的的话，似似乎已经经成为世世人对金金钱的经经典看法法。所以，薪酬对员员工而言言是极为为重要的的，是对对员工努努力工作作的肯定定和报偿偿。然而而，薪酬酬只有建建立在公公平的基基础上才才能真正正起到激激励的作作用。二、奖励励最具执执行力的的员工员工的业业绩在很很大程度度上体现现了这个个人的执执行能力力。只有有执行能能力强的的人才有有可能取取得优秀秀的业绩绩。所以以，对高绩效效的员工工予以奖奖励可以以激励员员工提高高执行力力，进而而增强整整个企业业的执行行力。三、奖罚罚分明，，才能有有效执行行通用电气气公司前前总裁杰杰克·韦韦尔奇曾曾说：““我力图图确保在每每一天的的经营中中，最有有效率的的人得到到最好的的待遇；同时，，我们必必须察看看那些讥讥笑最差差的人，，并给予予一定的的处罚。。”奖罚只是是一种管管理手段段，奖罚罚分明会会起到非非常积极极的效果果。清扫执行行障碍，，建立跟跟进制度度是什么阻碍了战略的有效执行？领导者的任务不只是制定计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现温暖体并在第一时间予以解决。在实际执行的过程中，很可能会遇到种种障碍，最终使得执行效果大打折扣。建立跟进计划当突发时间发生时，最高领导人的参与和关注是至关重要的。领导人可以进行一些非常规决策，把损失降到最小，使障碍得以在最短的时间内排除，确保执行工作的顺利进行。中国管理理模式能能否成功功，关键键在于正正式制度度和非正正式制度度的融合合。中国国企业能能否在吸吸收西方方较为完完善和先先进的管管理制度度前提下下，建立立中国企企业的制制度文化化，或者者说建立立一种有有效的企企业文化化，使西西方管理理制度与与中国文文化相结结合，即即“自律律”和和“他律律”的相相结合，，是中国国企业能能否建立立竞争优优势的关关键所在在。制度是让让想犯错错的人犯犯不了错错，文化是让让有机会会犯错的的人不愿愿意犯错错!第五章人才是执执行力的的核心首先要选选对人执行力是是指企业业贯彻落落实领导导决策、、及时有有效地解解决问题题的能力力，是企企业管理理决策在在实施过过程中原原则性和和灵活性性相互结结合的重重要体现现。一个个企业有有无执行行力，关关键看有有没有选选对人。。从某种种意义上上说，选选对人意意味着企企业领导导者成功功了一大大半。在在公司的的发展过过程中，，有很多多因素都都是它本本身所无无法控制制的。在在这种情情况下，，公司就就更应该该对自己己能够控控制的一一个重要要因素———员工工的素质质、尤其其是那些些身居要要职的员员工的素素质严加加控制。。人才是是一个组组织最最重要的的财产，，它也是是该组织织年夏一一年取得得进步的的重要保保证。他他们的判判断、经经验和能能力将在在很大程程度上决决定一家家公司的的命运。。表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突关键在于组织内部条件标准选才标准－－组织冰山山理论人员的选聘聘需以其执执行力为重重点从外部招聘，引进具有执行力的人才选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和自行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只会招空想回家。在企业内部挖掘，提拔具有务实精神的人才无论是从外部招揽人才，还是从企业内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗里才会提高。人力资源部部门必须以以执行的结结果为导向向真正有意义义的是最后后的执行结结果人力资源部部门在整个个执行过程程中处于关关键位置人力资源部部门要注意意角色转变变让合适的人人做合适的的事卡耐基说过过：“我不不懂得钢铁铁，但我懂懂得制造钢钢铁的人的的特性和思思想，我知知道怎样去去为一项工工作选择适适当的人才才。”选聘人才时时要考虑职职位的要求求执行力是有有界限的，，某人在某某方面必须须很好并不不表明他也也胜任另一一工作，所所以，在选选聘人才时时，应考虑虑其执行力力是否与职职位的要求求想匹配。。彼得斯指出出：“雇佣佣合适的员员工是任何何公司所能能做的最重重要的决定定。把恰当的人人放在恰当当的位置上上成功的企业业家用认得得重要原则则之一就是是适才适所所，把恰恰当的人放放在最恰当当的位置上上。适当的人才才才能创出出伟大事业业打造坚实的的中层队伍伍一般来说，，企业的中中层管理者者是指那些些在产品开开发、策略略规划、人人力资源、、会计财务务、行销、、生产等关关键部门、、岗位的管管理人员。。他们是企企业中的一一个特殊群群体，由于于他们自身身职责和权权限的规定定，决定了了他们在企企业中既不不同于高层层领导又不不同于一般般员工的角角色定位，，他们不仅仅仅发挥着着信息传递递的作用，，而且还具具有中继以以及监督的的职能。我我们把中层层管理者比比喻为执行行过程中的的“腰”。。拥有一批批精明强干干的中层管管理人员，，是执行成成功的基本本条件。中层执行者者的坚凝与与松散中层管理者者是执行体体系的“腰腰”有效执行要要求妥善处处理绩效差差的人企业必须妥妥善处理这这些绩效差差的人，使使他们在战战略决策的的执行过程程中发挥积积极的、有有益得到作作用，而不不是阻碍执执行工作的的顺利进行行。给绩效差的的额人调换换合适的工工作岗位对于那些有有执行力，，但由于工工作岗位的的不合适而而表现欠佳佳的组织成成员，最有有利于提高高企业执行行力的处理理办法就是是把他调换换到更合适适他的工作作岗位上去去。如果找不到到适合绩效效差的人的的岗位，只只有解雇他他每一个领导导者都应该该有“挥泪泪斩马谡””得到勇气气。对于那些绩绩效差的人人，决不能能让其留在在原职。建立一条执执行型领导导者的培养养通道企业需要建建立一条完完善的领导导人才输送送管道，这这样在高层层领导因种种种原因不不得不离开开公司时，，就不会因因为仓促的的选择后继继者而导致致企业正常常运营受到到不良影响响了。选择继任者者的工作应应从现任领领导者上任任开始客观的评价价候选人的的能力培养和提高高候选人的的执行能力力激发执行的的热情当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准、缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定人才往往因因为公司而而来，却往往往因为上上司而离开开帕金森定理理提高部门经经理素质，，设计职业业生涯通道道没有不好的的员工，只只有不好的的主管！人才接力捧捧，一线经经理人的第第一考核指指标培训的定义义督导员须给给下属提供供适当的培培训，以确确保下属具具备足够的的能力和信心心去完成所所授予的工工作，达到到公司预期期的目标。。培训的定义义：培训是指通通过改变受受训者的知知识水平、、技术水平平和态度，，从而改变变受训者的的思想及行行为，使他他具备足够够的能力去去担当目前前的工作，，或准备迎迎接将来派派予的新挑挑战。工作态度工作知识工作技能和技术培训下属培训，以提提高员工的的执行力为为重点对于执行力力薄弱或确确失的其企企业来说，，仅靠薪酬酬和奖励的的推动还不不足以改变变员工对执执行的态度度，企业还还需要有一一个“拉””的力量，，也就是开开展面向全全体员工的的，以执行行力为重点点的教育和和培训。举个例子，，如果我们们培训业务务人员，说说每天应该该填什么报报表等等，，可能实行行不了一段段时间就开开始流于形形式了。。但如果有相相应的支持持系统，效效果可能就就大为改观观了。比如：公司司明确表示示职位空缺缺时都会首首先从公司司内部进行行招聘，而而且又明确确了各岗位位应该具备备的素质和和能力，然然后我们告告诉业务人人员，现在在训练大家家不是因为为要大家为为了交报表表而做报表表，而是在在训练大家家做部门经经理，这是是为公司在在快速扩张张的市场培培养后备人人才，而且且做一名合合格的部门门经理应该该具备什么么素质和能能力都有明明确的要求求。明确了这些些，我想业业务人员就就会努力去去做了，而而且会很主主动。为什什么？这就就像有个笑笑话里讲的的，有头牛牛不出力耕耕地，怎么么打都不走走，怎么办办？赶牛的的人想了个个主意，把把一束青草草挂在牛头头的前面，，结果不用用打，牛就就拼命往前前走了。一条老猎狗狗年轻力壮壮时从没有有向森林中中的任何野野兽屈服过过，年老后后，在一次次狩猎中，，遇到一头头野猪，他他勇敢地扑扑上去咬住住野猪的耳耳朵。由于于他的牙齿齿老化无力力，不能牢牢牢地咬住住，野猪跑跑了。主人人跑过来后后大失所望望，痛骂他他一顿。年年老的猎狗狗抬起头来来说：“主主人呀！这这不能怪我我不行。我我的勇敢精精神和年轻轻时是一样样的，但我我不能抗拒拒自然规律律。从前我我的行为受受到你的称称赞，现在在也不应受受到你的责责备啊。””给员工一张张长期饭票票，让他们们永远都有有一颗二十十岁的心脏脏!学习，让七七十岁的身身体拥有二二十岁的心心脏老鹰是所有有鸟类中最最强壮的种种族，根据据动物学家家所做的研研究，这可可能与老鹰鹰的喂食习习惯有关。。老鹰一次生生下四、五五只小鹰，，由于它们们的巢穴很很高，所以以猎捕回来来的食物一一次只能喂喂食一只小小鹰，而老老鹰的喂食食方式并不不是依平等等的原则，，而是哪一一只小鹰抢抢得凶就给给谁吃，在在此情况下下，瘦弱的的小鹰吃不不到食物都都死了，最最凶狠的存存活下来，，代代相传传，老鹰一一族愈来愈愈强壮。邓小平不就就说一句名名言：不管白猫黑黑猫，能抓抓老鼠的就就是好猫！！物竞天择，，适者生存存，只有生生存下来才才是真理适者生存，，建立基于于能力的人人力资源管管理体系授权是为公公司培养人人才的最好好途径之一一。授权首先是是一种管理理的意识，，一种培养养人才的意意识！授权首先是是要把握风风险，就是是要适当授授权，要有有承担风险险的意识和和责任。授权是对公公司最大的的忠诚！授权流程是是首先要交交给合适的的人，然后后给他一个个计划，接接着就是过过程监控。。授权是要将将责权利一一块授权出出去。授权是要用用一个启发发性的观点点去引导员员工，教授授他做事的的技能和方方法。授权，就是是陪着新手手学开车授权的程度度，通常情情况下是：：你告诉我情情况，我来来决策；你告诉我建建议我来选选择；你告诉我你你希望怎么么做，我随随后再告诉诉你怎么做做；你可以去做做，但是你你要给我知知道你怎么么做，要与与我有联系系。授权的程度度第六章文化是执行行力的基础础在组织中建建立执行文文化是企业业成功的关关键将执行力融融入企业文文化之中企业文化对对于推动企企业得到发发展有着不不可低估的的作用，企企业要富有有执行力，，就必须将将执行力融融入企业文文化之中。。执行力文文化正在成成为21世世纪企业发发展的主流流文化，这这种文化也也是企业得得以经久不不衰的保证证。在企业里，，只有一个个或几个人人具有执行行力是远远远不够的。。一个企业业的生存和和发展，需需要一大批批执行型管管理者，需需要全体员员工都具有有执行的意意识和能力力。只有将执行行力融入企企业文化中中，才能收收到最好的的效果。执行力诞生生于企业信信仰没有信仰，，制度就形形同虚设；；没有信仰仰，提高执执行力就是是空谈。中国传统文文化对执行行力的障碍碍和，是不同同事物的相相成相济，，是多样性性的统一，，它承认矛矛盾，是矛矛盾发展的的协调统一一；同，是是相同事物物的叠加，，它回避矛矛盾，掩盖盖事物之间间的差异。。表现在处处理人际关关系上，同同是唯唯诺诺诺，是无无原则的苟苟同甚至同同流合污；；和则是有有原则的和和睦相处，，就是说，，凡无关原原则的小事事，要理解解忍让，不不要小题大大作、闹不不团结，凡凡事关原则则性的大问问题，则要要坚持原则则、一丝不不苟。表现现在上下级级关系上，，同是下级级对上级的的绝对服从从和死气沉沉沉、紧张张压抑的““一言堂””；和则是是上下级的的互相尊重重和坦诚议议政、集思思广益的““众言堂””。中国传统文文化的精髓髓——和谐谐态度决定一一切“软”因素素—成功的的障碍潜能（可做到）成就(已做到)已掌握的技巧真正的绩效深圳问鼎企企业顾问咨咨询有限公公司发挥我们最最佳水平的的障碍文化决定观观念，观念决定心心态，心态决定行行为，行为决定习习惯，习惯决定未未来。被绳牵住的的大象一只马戏团团的大象，，可以表演演很多高难难度的技巧巧动作，但但却不敢跨跨越出被绳绳栓住的范范围。能举超重的的运动员一直自认为为不能举起起205KG杠铃的的运动员，，在教练的的失误下，，误把205KG当当作200KG的杠杠铃举起。。原因是他他相信他举举的是200KG。。案例例有一个聪明明的男孩，，有一天妈妈妈带著他他到杂货店店去买东西西，老板看看到这个可可爱的小孩孩，就打开开一罐糖果果，要小男男孩自己拿拿一把糖果果。但是这这个男孩却却没有任何何的动作。。几次的邀邀请之後，，老板亲自自抓了一大大把糖果放放进他的口口袋中。回回到家中，，母亲很好好奇的问小小男孩，为为什没有自自己去抓糖糖果而要老老板抓呢呢？小男孩孩回答得很很妙：“因因为我的手手比较小呀呀！而老板板的手比较较大，所以以他拿的一一定比我拿拿的多很多多！”借势每当太阳从从地平线上上升起，草草原上的猎猎豹们就开开始寻觅他他们最喜欢欢吃的食物物———羚羚羊，而羚羚羊更是高高度警惕，，时时小心心。多少年年来，从它它们出现在在这片草原原上，就开开始了这种种速度和生生存能力的的竞争，到到如今，它它们都已经经成为这个个地球上跑跑得最快的的动物。小猎豹问妈妈妈：“为为什么我们们总要奔跑跑？”猎豹豹告诉它：：“孩子，，我们一定定要注意那那些羚羊，，它们就是是我们赖以以生存的食食物。你必必须学会和和提高奔跑跑的能力，，这样你才才不被饿死死。”小羚羊问妈妈妈：“为为什么我们们总是在奔奔跑？”羚羚羊说：““因为每时时每刻，我我们的敌人人———猎猎豹都在等等待着机会会。我们只只有不断地地奔跑和闪闪躲才能保保证每天生生命的延续续。而且我我们要争取取跑得更快快，因为猎猎豹跑输一一次，最多多意味着它它们这次捕捕捉失败，，只是少了了一顿午餐餐，下次还还有机会。。但对我们们而言，多多的就是一一次继续生生存下去的的机会，我我们也才能能再次看到到明天的太太阳。一个个是为了午午餐，一个个是为了生生存，这就就是为什么么我们要比比猎豹跑得得更快的原原因啊。””速度有一个单位位招聘业务务员，由于于公司待遇遇很好，所所以很多人人面试。经理为了考考验大家就就出了一个个题目：让让他们用一一天的时间间去推销梳梳子，向和和尚推销。。很多人都都说这不可可能的，和和尚是没有有头发的，，怎么可能能向他们推推销？第一个人说说：经理呀呀，我推销销了一把梳梳子。经理理说：你告告诉我你怎怎么向和尚尚推销的？？第一个人人说：我到到处和和尚尚讲，我们们的梳子是是多么多么么的好，对对头发是多多么多么的的好，结果果那些和尚尚都骂我神神精病，说说我笑他们们没有头发发，赶我走走甚至要打打我。我很很绝望，这这时候我看看到一个小小和尚，头头上生了很很多癩子，，很痒，在在那里用手手抓。我就就骗他告诉诉他，抓头头用梳子抓抓，我骗他他，卖出了了一把。第二个回来来了：经理理呀，我卖卖出了10把梳子。。经理说：：你怎么向向和尚推销销的？第二二个人说：：我想了很很多办法，，后来我到到了一个最最高的山上上的寺庙里里，我问和和尚，这里里是不是有有很多人拜拜佛？和尚尚说是的，，我有问他他，如果他他们的头发发被山风吹吹乱了，拜拜佛尊敬不不尊敬？和和尚说当然然不尊敬。。我说你知知道了又不不提醒他，，是不是一一种罪过？？他说当然然是一种罪罪过。于是是我建议他他在每个佛佛像前摆一一把梳子，，游客来了了梳完头再再拜佛！一一共10个个佛像我卖卖出去10把。第三个回来来了：经理理呀我卖出出了3000把梳子子！经理说说：你告诉诉我你怎么么卖的？第第三个人说说：我到了了最大的寺寺庙里，直直接跟方丈丈讲，你想想不想增加加收入？方方丈说想。。我就告诉诉他，在寺寺庙最繁华华的地方贴贴上标语，，捐钱有礼礼物拿。什什么礼物呢呢，一把功功德梳。这这个梳子有有个特点，，一定要在在人多的地地方梳头，，这样就能能梳去晦气气梳来运气气。于是很很多人捐钱钱后就梳头头又使很多多人去捐钱钱。一下子子就卖出了了3000把。创新只有一条路路不能选择择——那就就是放弃的的路；只有一条路路不能拒绝绝——那就就是成长的的路。不大可能的的事也许今今天实现，，根本不可能能的事也许许明天会实实现。思考题1：我的哪些想法和信念制约了我的成长和事业的发展？没有任何借借口美国西点军军校200年来最重重要的行为为准则，西西点军校的的学生常常常用四句话话回答长官官，第一句句"是的，，长官"，，第二句"不是，长长官"，第第三句话"我不知道道长官"，，第四句话话最精彩"没有任何何借口".“20/80原则””——在一个企业业的价值创创造过程中中，20%的骨干人人员创造了了企业80%的价值值；而且在在每一位人人身上“二二八原理””同样适用用，即80%的工作作任务是由由20%的的关键行为为完成的。。管理要抓住住关键“51%原原则”———有选择就会会有放弃。。假设一件件事有非此此即彼的两两种选择，，而且两种种选择几乎乎具有相同同的吸引力力，应对两两个选择对对象进行分分析，如果果其中一个个有51%的选择理理由，就应应该毫不犹犹豫的选择择它。管理必须做做出选择。。选择前认认真分析，，选择后决决不后悔两个重要的的管理原则则英国运送流流放犯人的的故事———17—18世纪，英英国总是把把一些犯人人流放到澳澳洲，开始始，按照上上船时犯犯人的人头头给私营船船主付费和和发给食物物，但到岸岸存活率非非常低，最最高时死亡亡率达到94%英国政府极极欲降低犯犯人死亡率率，设想了了很多方案案创新一个制制度：按到到达澳洲活活着下船的的犯人人头头付费.一个好的制制度能够自自行“区别别真伪”，，自行提供供让人诚实实守信的引引导与激励励不断创新制制度注意细节，，管理从小小事做起必须把每个个环节的工工作落到实实处在当今日益益激烈的市市场竞争中中，在市场场机会稍纵纵即逝的商商战中，企企业必须踏踏踏实实地地做好每一一件事。只有企业上上下更加关关注实施的的工作———而不是令令人心潮澎澎湃、热血血沸腾的目目标本身，，企业才能能实现理性性的发展。。戴尔公公司是是近年年来表表现得得最为为卓越越的公公司之之一，，在经经过不不到20年年的时时间里里，一一跃成成为世世界最最大的的PC制造造商。。和大大多数数公司司总犯犯“言言出不不行””的错错误不不同，，戴尔尔公司司是言言出必必行的的。每每一名名员工工都必必须把把自己己的工工作做做得尽尽善尽尽美，，在公公司最最高领领导的的监督督下，，每一一个环环节的的工作作都必必须落落到实实处。。注意具具体问问题就就是确确保将将美意意个环环节的的工作作都落落到实实处。。要做做到这这一点点，不不仅需需要员员工明明确自自己的的职责责并做做好自自己所所应负负责的的工作作，而而且还还需要要高管管理者者将关关注的的焦点点从美美好的的设想想转移移到如如何实实现这这一问问题上上来，，制定定具体体的可可执行行的行行动方方案，，并关关注方方案的的执行行。可怕的的敌人人是自自己成功的的执行行者尽尽力忍忍受住住自己己的忧忧虑。。他们们理解解自己己的忧忧虑心心情，，是自自己习习惯随随之而而来的的感觉觉。当当他们们为试试图改改掉一一些旧旧的行行为而而感到到忧虑虑的时时候，，就对对自己己说：：“这这种情情绪又又来了了。但但是，，我要要坚持持住。。这次次我决决定要要是生生活发发生一一个变变化，，不管管多么么没有有把握握、多多么心心慌，，一定定要坚坚持下下来。。”失败的的执行行者往往往在在自己己想要要改掉掉毛病病觉得得忧虑虑的时时候，，则找找一些些话为为自己己开脱脱。这这种做做法叫叫做““明天天再说说”的的回避避法：：——““我太太累了了，这这个新新的办办法等等到明明天再再实行行吧。。”——““我有有点恶恶心，，以后后等我我觉得得好受受一些些再说说吧。。”——““现在在专心心不下下来，，分心心的事事情太太多了了。以以后再再说吧吧。””——““我有有那么么多差差事要要干，，现在在先放放一放放，过过几天天再做做这件件事吧吧。””不要再再找借借口拖拖延了了！这这样做做是有有害的的，也也是不不必要要的。。要平平拼一一拼，，使自自己习习惯于于这种种恐惧惧感，，今天天就动动手去去做。。第七章工具是是执行行力的的杠杆杆势能：：执行行的环环境管管理工工具势能的的必要要性与与利用用孙子说说过：：“善善战者者，求求之于于势，，不责责于人人，故故能择择人而而势。。任势势者，，其战战人也也，如如转木木石。。木石石之性性，安安则静静，危危则动动，方方则止止，圆圆则行行。故故善战战人之之势，，如转转圆石石于千千仞只只山者者，势势也。。”唐唐朝的的著名名军事事家李李靖也也认为为：““用兵兵任势势，如如峻坡坡走丸丸，用用力之之微，，而战战功甚甚博也也。””可见见，巧巧妙地地运势势，实实能起起到四四两拨拨千斤斤之妙妙。势的增增长链链“势””其实实是一一个不不断运运行的的过程程，如如它并并不是是杂乱乱无章章的进进行，，而是是遵循循一条条“势势”的的增长长链有有序、、渐进进地展展开，，那么么形成成的““势””便能能爬升升到一一个较较高的的程度度。矛盾：：执行行的过过程管管理焦焦点矛盾的的不可可避免免性第一种种矛盾盾：对对不充充裕的的执行行资源源的竞竞争第二种种矛盾盾：执执行分分工形形成的的矛盾盾第三种种矛盾盾：工工作性性质不不同而而产生生的矛矛盾第四种种矛盾盾：个个人目目标取取向差差别形形成的的矛盾盾第五种种矛盾盾：含含糊不不清的的组织织结构构导致致的矛矛盾建设性性和破破坏性性的矛矛盾用组织织方法法来处处理矛矛盾杠杆：：执行行的环环节管管理工工具著名物物理学学家阿阿基米米德有有一句句名言言：给给我一一根足足够长长的杠杠杆和和一个个指点点，我我就能能撬动动整个个地球球。杠杆一一：关关键性性人物物古语讲讲的““擒贼贼先擒擒王””就是是这个个道理理。杠杆二二：竞竞争对对手的的资源源以其他他企业业的资资产为为杠杆杆。杠杆三三：竞竞争性性情景景物以稀稀为贵贵，人人们对对不能能一下下子得得到的的东西西常有有更迫迫切的的追求求，利利用这这一人人性的的弱点点，可可以增增强我我们的的执行行力度度。不正确确的工工作方方法会会给执执行带带来阻阻碍通常我我们遇遇到公公司在在作业业的时时候会会组建建一个个项目目小组组，然然后把把工作作进行行分解解，ABCD每每人负负责一一摊活活，然然后进进行汇汇总。。这种种作业业方式式没有有把作作业人人员的的能力力形成成合力力，而而是分分散了了作业业的实实力。。1+1没没有大大于2，甚甚至能能不能能等于于2都都是个个问号号。再再就是是作业业的时时候每每次都都是从从头去去做，，没有有形成成自己己的作作业工工具模模板。。此时，，我们们应该该果断断地采采取这这样的的对策策：第一，，充分分发挥挥团队队的作作用，，利用用大家家的智智慧先先确定定思路路上原原则性性的东东西，，先保保证大大家努努力的的方向向不会会错。。有些时候，，本来应该该向东走，，但开始的的时候不进进行明确，，等某人往往西走了一一公里了才才说错了，，如果是取取药救人的的话恐怕早早就晚了三三秋了。各级主管都都必须明白白：方向比比距离和速速度更重要要！第二，在作作业的过程程中注意积积累，建立立自己的作作业工具模模板。比如企业在在某地要招招商，如果果有标准的的招商手册册和程序文文件的话，，不用兴师师动众就可可以把事情情办了。反反之如果每每次都从头头开始制定定就麻烦多多了，无形形中大大降降低了作业业的效率和和质量。喜欢旅游的的人肯定有有感觉：同同样是爬山山，如果先先坐索道到到半山腰，，然后再往往上爬，肯肯定比从山山脚下开始始爬的人早早到山顶。。A、重要且且紧急的B、重要但但不紧急的的C、紧急但但不重要的的D、既不紧紧急也不重重要的E、浪费时时间的时间管理工工作可可以分以下下几种：大部分人的的习惯是根根据紧急性性来确定工工作的优优先顺序：：比如说：必必须今天做做好的,应应该在今天天做好的,应该在某某个时间做做好的，但但是还不急急。“你是怎么么做的哪？？”小张回答：：“我好像像也是这样样做的。””王部长说：：“事实上上，应该根根据工作的的重要性来来定优先顺顺序，以紧紧急性作为为次重要的的考虑因素素”。工作安排的的顺序是：：先做A、、重要且紧紧急的工作作再做B、、重要但不不紧急的工工作少做C、、紧急但不不重要的工工作不做D、、既不紧急急也不重要要的工作杜绝E、、浪费时间间的工作一定要把A、B的事事先干好，，再干其他他事，时间间不够，即即使其他事事干不完也也是可以的的。理论依据：：20/80法则：：所有工作中中20%将将做出了80%的贡贡献。这20%的工工作可以说说就是重要要的工作。。你把这20%的重重要工作做做完了、做做好了，你你就完成了了80%的的工作了。。但你把剩剩余的80%的工作作做完了，，你才完成成了20%的工作。。所以你应应先把这20%的重重要工作先先完成。分析结论先做最重要要的事第八章流程是执行行力的血液液1、战略流流程：与人人员流程、、营运流程程连结如何执行才才是重点战略的基本本要素只能能少，不须须多区分战略的的层次谁来制定计计划？战略计划该该提的问题题一个健全的的战略计划划必须探讨讨到下列问问题：对外在环境境的评量如如何？对现有客户户与市场的的了解多少少？能兼顾获利利的最佳成成长之道为为何？竞争者是谁谁？企业是否具具备执行战战略的能力力？计划执行过过程中的阶阶段性目标标为何？是否能兼顾顾短期与长长期的平衡衡？企业面对的的关键性课课题为何？？该如何在永永续性的基基础上追求求获利？任何企业都都需要制定定战略。企企业通过这这些流程规规划它的发发展前景，，包括战略略规划、产产品/服务务开发、以以及新流程程的开发等等。战略流流程非常重重要。假如如战略流程程环节出了了差错，那那么无论企企业的执行行力有多强强都白搭。。而且执行行力越强，，可能错的的更远。战略流程决决定战略思思想的实施施战略流程要要素谁是战略流流程的主导导者战略流程是是基石战略执行力力的保障体体系，年度度经营计划划战略制定出出来之后，，关键在于于实施，没没有一套完完善的战略略实施体系系，战略永永远形成不不了企业的的竞争优势势，永远停停留在计划划与现实的的矛盾之中中。对于战略的的实施，其其实中国大大部分企业业，特别是是大型国有有企业已经经有一套非非常完善的的运作体系系，他们对对于战略如如何从制定定到落实，，如何从公公司到个人人，如何从从年度到月月度都有很很完善的流流程及体系系。那为什什么中国现现有的企业业被称为是是没有战略略的执行力力呢？问题主要体体现在三个个方面：一、在战略略实施的前前提上出现现了问题。。为了计划而而计划，这这是中国企企业战略执执行力出现现问题的根根源！为了结论而而调研，这这是错误战战略或计划划战略的罪罪魁祸首！！二、负责战战略实施的的人没有把把它作为战战略来实施施！一个完善的的战略保障障体系，如如果执行的的负责人并并没有用心心、真心想想去实现它它，那不管管什么样的的体系，结结果都是一一样的！三、中国企企业不善于于总结！总结的关键键是要将经经验上升为为理论，上上升为知识识，这才是是总结的核核心。反过来看西西方的战略略实施体系系，其实他他们的战略略实施体系系并没有比比我们有什什么高明之之处，只不不过他们将将战略的实实施体系上上升成为工工作模板，，工作流程程，上升到到理论阶段段，并真正正将它作为为战略保障障的重要措措施去做而而已。现在在有许多人人在推广西西方的战略略实施体系系，并在前前面加上了了几个英文文字母，如如什么5H、4W什什么的，实实际上你仔仔细去分析析它，只不不过是将我我们经常做做的那一套套年度计划划体系冠上上一个比较较国际化的的名词而已已。从这个个角度说，，中国企业业确实是不不懂得总结结！中国许多企企业在战略略保障体系系上并不落落后，落后后的只是观观念，落后后的只是思思维！中国许多民民营企业还还处在感性性战略阶段段，他们连连基本的战战略管理知知识都不具具备，因此此谈不上说说是战略实实施的执行行力问题。。那他们是是不是没有有战略呢？？回答是肯肯定有的！！战略并不仅仅仅指必需需有一套可可以显示出出来的书面面规划，它它更多的是是指具备战战略管理的的思维方式式！德鲁克说：：“没有战战略的企业业就象流浪浪汉一样无无家可归。。”当前中国大大部分民营营企业家确确实还停留留在感性战战略的阶段段。所谓的感性性战略，就就是指没有有经过理性性科学市场场的分析，，基本上处处于拍脑袋袋定战略的的情况。这种感性战战略的优点点在于企业业的决策速速度很快，，它不需要要经过较长长时间的分分析，对市市场的变化化反映灵敏敏，所以往往往很容易易抓住商机机。缺点是是它对企业业家的个人人素质要求求很高，一一旦决策错错误，可能能满盘皆输输。企业在在创业初期期，这种感感性战略是是必不可少少的，它有有存在的基基础。但有有前瞻性眼眼光企业家家在企业的的草创时期期就会很重重视市场的的调研及决决策机制的的完善，他他有意识会会培养和建建立一种可可以通过体体系来运作作的战略管管理流程，，所以他会会在灵活与与原则的平平衡中取得得快速的发发展。这个过程用用柳传志的的说法就是是，制定战战略就好像像是在找路路，当前面面草地、泥泥潭和道路路混成一片片，无法区区分时，就就要反复细细心观察，，小心求证证，然后小小心翼翼地地去踩去试试，当证实实了脚下确确实是坚实实的黄土路路时，则毫毫不犹豫，，撒腿就跑跑。这个观观察、踩试试的过程就就是市场调调研，而撒撒腿就跑就就是坚决地地执行战略略过程。完善的公司司战略管理理是指从战战略分析和和制定，战战略实施、、战略监控控与调整这这三个主要要阶段的动动态管理过过程。战略略运行体系系主要包括括战略实施施与战略监监控与调整整这两大部部分，战略略运行体系系的核心是是年度经营营计划的制制定与调整整。战略分析和制定战略实施战略监控与调整年度经营计划经盛咨询战略管理模型1 、公公司战略略管理和和年度经经营计划划2、年年度经营营计划实实施运行行体系2.1制制定年年度经营营计划2.1.1年度经营营计划的的定义2.1.2制定年度度经营计计划的基基本步骤骤2.1.3年度经营营计划制制定的原原则2.2公公司年年度经营营计划程程序2.2.1目的2.2.2主要流程程2.3年年度经经营计划划的组织织保障2.3.1战略执行行委员会会的工作作职能2.3.2战略执行行委员会会的组成成2.3.3相关部门门的责任任2.4年年度经经营计划划的支撑撑体系2.4.1执行报表表包括的的八大信信息2.4.2会议跟踪踪体系2.5年年度经经营计划划实施主主要管理理表格3 、年年度经营营计划监监控与调调整3.1年年度经经营计划划的监控控3.1.1战略监控的目目的3.1.2战略监控的步步骤3.2 战略略调整3.2.1战略调整的必必要性3.2.2战略调整的频频度和原则3.2.3战略调整的基基本步骤经盛战略运行行体系目录会议要点1、明确分配配个人发言时时间周例会每人发发言时间限5分钟，要抓抓住重点，提提高会议效率率。月度考评评会一般发言言限15分钟钟，最长不得得超过20分分钟。秘书长长控制，主任任发言可适当当延长。2、安排好好发言顺序总经办（汇总总简报）———市场部———客户服务部部——生产部部——质量部部——财务部部——人力资资源部——总总经办（KPI）3、确定自自由讨论的时时间周例会一般安安排20分钟钟，考评会可可安排30-40分钟2、人员流程程是核心一、人力资源源与战略需求求的动态结合合二、人力资源源需要合理流流程三、人员流程程的核心要素素刺激与激励系系统等级与流动系系统控制评估系统统培训教育系统统建立一种着眼眼于未来的人人员流程如果企业不具具备一种科学学和完善的人人员流程体系系，将永远不不可能充分发发挥其潜力。。健全的人员流流程有三项目目标：首先是是精准而入地地评量每位员员工；其次是是提供一个鉴鉴别与培养各各类领导人才才的架构，以以配合组织未未来执行策略略的需要；第第三则是充实实领导人才储储备管道，以以做为健全接接班计划的基基础。科学的人员流流程应为企业业各阶段的真真目标以及营营运计划明白白的有效执行行选拔人才。。关键做法一：：人员流程与与策略流、营营运流程的连连结关键做法二：：透过持续改改善摘要表、、接班深度分分析与降低人人员流失风险险来建构领导导人才储备管管道关键做法三：：处理绩效差差的员工关键做法四：：人力资源与与企业经营成成果的连结人员流程的第第一项关键做做法，就是与与战略流程和和短期、中期期、长期的阶阶段性目标，，乃至与营运运计划的目标标相互连结起起来。透过这这样的连结，，企业领导人人得以确保内内部人力在素素质与数量上上，均能配合合执行战略所所需。关键做法一：：人员流程与与战略流、营营运流程的连连结要达成中期与与长期的阶段段性目标，非非常需要有一一个领导人才才储备管道，，以储备可造造之才。公司司必须对储备备人才的现况况进行评量，，判断他们该该加强哪些地地方，以便能能承担更重大大的责任。经经由评量所产产生的讨论结结果，将可显显示公司的领领导人才储备备管道在质与与量上是否合合宜。就强化化组织竞争优优势而言，没没有比这更重重要的事了。。关键做法二：：透过持续改改善摘要表、、接班深度分分析与降低人人员流失风险险来建构领导导人才储备管管道就算最好的人人员流程也不不见得永做到到适才适所，，而且也不能能保证人人都都绩效优良。。有些经理人人被升迁到自自己无法胜任任的位子，就就需要再调整整到比较不吃吃重的工作上上；还有些人人根本就应该该请他走路。。人员流程最最后的考验，，就在于主管管能否清楚区区分这两项类类的员工，以以及能否适当当地采取一些些无法回避的的痛苦行动。。关键做法三：：处理绩效差差的员工关键做法四：：人力资源与与企业经营成成果的连结3、营运流程程把运营计划建建立在合理的的假设上合理假设是运运营计划制定定的前提要使各个业务务部门在前提提假设上形成成统一和共识识。只有各个个部门的行动动方案都是基基于系统的假假设作出的额额，最终形成成的运营计划划才更有利于于执行。如果企业内部部各个部门之之间存在着太太多的权利壁壁垒的话，那那么企业得到到执行工作以以及在应对危危机时所要求求的协调一致致是很难得以以实现的。建立健全和科科学得到假设设将目光集中在在那些终端客客户身上，十十分有利于作作出正确的假假设。前提假设必须须经常测试只有及时对前前提假设进行行调整并随之之修改运营计计划，运营计计划才可能得得到册地的执执行。运营流程是关关键一、将运营流流程与人员/战略流程相相结合二、如何将将将运营流程与与人员/战略略流程相结合合运营计划的托托依运营计划的制制订三、以客户为为核心让各部部门的运营协协调起来四、运营系统统的稳定与变变革关注运营流程程运营计划是把把战略变成行行动的指南运营计划是把把企业的长期期目标分解为为一些阶段性性的任务，再再完成这些任任务制定行动动方案，并把把它落实到特特定的人和特特定的时间上上。运营计划的最最终目标是在在长远的未来来与形式之间间建立一座桥桥梁。运营计划的制制定者应该是是领导者而非非财务人员当危机发生时时，尽快修改改运营计划只有根据形式式对运营计划划进行修改，，才能保证执执行的必要性性和有效性。。增强适应性需需要敏锐的嗅嗅觉应该在企业内内部建立起科科学的监督系系统，时刻关关注市场变化化，从而使企企业保持敏锐锐的嗅觉，应应付潜在危机机。增强适应性需需要良好的额额心理素质要增强企业的的适应性，就就必须要求企企业的管理团团队具有良好好的心理素质质，在面对危危机时能够沉沉着冷静、泰泰然自若。修改运营计划划，快速行动动是安全渡过过危机的关键键当危机发生熟熟时，快速地地对运营计划划作出调整是是挽救企业的的必由之路，，更是实现真真略的额基本本要求。简单的工作流流程有利于效效率的提高有研究显示，，我们平时处处理一个文件件只需要7分分钟，但耽搁搁在中间环节节的时间却能能多达4天。。有时一件事事需要各个部部门进行审批批，导致具体体执行人员失失去耐心而影影响了执行的的最终效果。。不要妄想顾顾客会理解我我们内部程序序的繁琐，他他们只关心从从打电话投诉诉到具体执行行完是多长时时间。缩短非必要部部门的中间审审批环节，提提高作业效率率，进行科学学的流程再造造是制度得以以有效贯彻执执行的必要措措施。曾是IT产业业创新精神代代表的施乐公公司，发明了了许多包括鼠鼠标、图形用用户界面、激激光打印机等等最具革命性性的技术。但但这些现在已已经成为了历历史，走向衰衰败的施乐公公司不是因为为缺乏创新或或是战略决策策，而是因为为其庞大的官官僚体制使得得公司内部业业务流程繁杂杂，不能迅速速地提供资源源使其先进的的技术快速转转化为现实生生产力，从而而极大地阻碍碍了创意的产产生和战略执执行，最终导导致了产品开开发始终落后后于对手，从从而在创新上上输给了竞争争对手。这是一个典型型的因为流程程繁琐导致市市场战略全线线崩溃的例子子。领导者必须全全身心投入到到公司的日常常运营中对关键键的细细节给给予足足够的的关注注和重重视。。关注具具体问问题并并不等等于微微观管管理关注具具体问问题就就要求求领导导者全全身心心地投投入到到企业业日常常运营营中去去。只只有踏踏踏实实实的的去关关注企企业的的日常常运营营，领领导者者才能能更立立即人人自己己的企企业，，才能能制定定出更更加适适合自自己企企业的的战略略。做一个个对业业务高高度参参与的的领导导者成功的的经理理和不不成功功的经经理之之间的的一个个重要要差别别就是是他们们对业业务的的参与与程度度。执行型型领导导必须须了解解自己己的企企业和和员工工搭建与员工沟通的桥梁多提问、多倾听敞开大门，畅所欲言鼓励全方位公开交流执行型领导要把握全部事实，就要敞开大门，让下属畅所欲言，把想说的话说出来，这样既可以了解到许多事情的真相，还能及时发现并妥善解决企业中存在的问题。执行型领导要真正了解企业、了解员工，就要深入到企业、员工当中去。第九章章组织是是执行行力的的骨架架管理者者做什什么管理者者做什什么管理者者（managers)通过别别人来来完成成工作作。