某企业绩效管理培训

绩效管理培訓九星印刷包裝中心会议的预期结果学习管理绩效的相关重要技能学习如何制定目标、包括关键绩效领域和绩效指标学习如何对员工进行反馈和指导学习如何对员工进行绩效评估学习如何与员工进行绩效评估谈话更好地理解公司的奖金政策时间表第一天上午勣效管理理念九星的公司目標第一天下午制定绩效目标练习制定目标第二天上午反馈和指导技巧绩效评估第二天下午绩效评估会谈奖金政策什麼是绩效管理？什麼是绩效管理？绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合。构建绩效管理体系公司目标員工目標高层绩效考核领域員工績效攷核領域高层奖励计划員工獎勵計劃部門目標經理績效攷核領域经理奖励计划公司，部門以及員工層面上的責權利分解目標管理行為管理動力管理企业文化共同的價值觀及行为模式成功的绩效管理体系模式達成对企业工作重点和目标的共识我们的方向在哪里？我的角色是什麼？对个人和团队的

明确期望对我的益处是什麼？建立在有意义的工作

和奖励之上的

对企业的承诺我需要具备什麼？通过反馈和学习来提高

胜任能力公司远景公司戰略部門年度業勣目標個人年度業勣目標公司年度經營目標绩效管理的框架勣效管理循環制定業勣計劃階段性業勣回顧業勣評估反饋与指導战略和

远景阶段性

回顾财务计划

资金配置目标管理和激励预算1.

不可实现的远景和战略2.

与部门/个人目标脱节的

战略4.

只注重短期效应，而缺乏长远战略意识3.

与资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍绩效管管理与与绩效效考核核有什什么不不同？？实施绩绩效管管理的的意义义对公司的的意义义帮助建立高高绩效效公司司文化化指导所所有员员工朝朝着实实现公公司目目标的的方向向努力力推动以以市场场和经经营为为导向向行为为的建建立帮助员员工提提高技技能和和能力力，为为公司司的持持续发发展奠奠定基基础对員工的意义义更好地理理解如如何取取得成成功獲得绩效辅辅导与与反馈馈各尽其其职、、各施施其能能，发发展提提高的的机会会更清晰晰公正正的绩绩效评评审标标准共同的意义义沟通公公司经经营方方向的的强有有力的的工具具可视的的，一一致的的，明明确的的绩效效/发发展目目标人员管管理的的一套套通用用原则则发展和和提高高是企業与与員工工共同的的责任任绩效管理系系统步骤1步骤3步骤4步骤5

明确公司来年的目标和衡量标准

制定部门目标并审核跨部门的影响公司工作计划会

个人目标设定流程开始步骤2

公司管理会议绩效管管理循循环(一)：達達成對對企業業目標標的共共識審核中中長期期戰略略目標標的可可行性性審核年年度目目標的的實現現情況況高層對對新一一年度度的目目標達達成共共識高層与与中層層管理理人員員的溝溝通与与共識識高層協協助中中層分分解目目標協助分分析資資源配配置及及實施施計劃劃的確確認流程成果管理層層充分分討論論，論論證，，公司司層面面的規規劃有有操作作性各部门门和个个人设设定目目标之之前，，公司司應将如公司發發展計計劃传达给给所有有员工工利用多多元的的溝通通手段段來明明確公公司發發展的的規劃劃（公司司简讯讯，经经营动动态报报告等等）操作要要點目的各個層層級對對公司司來年年計劃劃有明明確的的共識識绩效管管理循循环(二)：制制定個個人業業勣目目標员工明明确公公司的的关键键经营营目标标、重重点、、策略略以及及衡量量方法法员工清清楚公公司所所倡导导的价价值观观和行行为目标的的细化化分解解到个个人，，主管管和员员工共共同制制定衡衡量标标准员工清清楚做做什么么以及及怎么么做员工和和主管管明确各各自在绩效效与发发展计计划阶阶段的的责任任步驟成果员工在在工作作发生生变化化應調整整業勣勣目標標员工不不认同同所制制定的的目标标时，由由主管的的主管管裁决决各部门门部门门经理理负责责将本本部员员工的的《绩绩效与与发展展计划划及评评估表表》的的复印印件提提交人人力资资源负负责部部门备备案操作要要點目的明確個個人的的業勣勣目標標明確業業勣目目標的的評估估標準準及攷攷核週週期明確實實現業業勣的的行動動計劃劃，以以及可可能有有的障障礙部门经理召开部门计划会员工制定自己的年度目标主管与下属的一对一的面谈个人目标的确定和归档

步骤1步骤2步骤3步骤4绩效管管理循循环(三)：持持续指指导、、反馈馈与年年中評評估瞭解階階段性性的業業勣完完成情情況在必要要時，，調整整業勣勣目標標或行行動方方案對已出出現的的問題題採用用及時時的措措施成果操作要要點目的帮助员员工达达成目目标，，提高高核心心素质质为员工工的提提高和和发展展提供供支持持和辅辅导及时发发现员员工绩绩效问问题，，并制制定纠纠正性性行动动计划划针对具具体成成绩给给予积积极的的反馈馈意见见防止年年底评评诂时时出现现惊讶讶的感感觉确保绩绩效发发展不不被视视为一一年一一次的的活动动增强员员工与与主管管之间间的沟沟通和和相互互信任任在时间间操作作中加加强管管理人人员的的管理理能力力管理者者有很很強的的溝通通意識識与能能力建立階階段性性正式式反饋饋的計計劃(如：：每月月)對根據據反饋饋的內內容選選擇反反饋的的方式式绩效管管理循循环(四)：年年末個個人業業勣評評估对评估估结果果没有有意外外的感感觉！！員工明明確自自己對對部門門及公公司的的貢獻獻，并并得到到认可可员工明明確其其为企企业作作出的的贡献献决定定其获获得的的报酬酬員工明明確哪哪些目目標未未完成成及為為什麼麼員工明明確自自己能能力的的差距距步驟成果在绩效效管理理循环环的终终止阶阶段，，员工工和主主管共共同根根据年年初制制定的的衡量量标准准评估估绩效效目标标的完完成情情况如双方方对评评估结结果产产生分分歧，，由主主管的的主管管裁定定主管根根据绩绩效评评估结结果提提出奖奖金方方案操作要要點目的明確個個人業業勣完完成結結果分析業業勣未未完成成的原原因瞭解來來年的的發展展重點點人力資資源部部通知知評估估業勣勣员工自自評年年度業業勣主管与与下属属的一一对一一的面面谈个人業業勣評評估确确定和和归档档步骤1步骤2步骤3步骤骤4经理理的的角角色色经理理的的角角色色和和责责任任(1)沟通通公公司司的的工工作作重重点点清晰晰地地沟沟通通公公司司的的使使命命和和价价值值观观自我我的的行行为为体体现现公公司司的的价价值值观观，，并并树树立立榜榜样样清晰晰地地传传达达并并沟沟通通公公司司的的战战略略和和目目标标明确确地地表表达达期期望望为自自己己的的部部门门制制定定清清晰晰的的目目标标和和战战略略根据据部部门门的的目目标标和和战战略略定定义义职职位位，，并并描描述述职职位位的的要要求求与员员工工共共同同确确定定明明确确的的目目标标和和对对工工作作成成果果的的期期望望沟通通核核心心能能力力和和专专业业能能力力的的要要求求经理理的的角角色色和和责责任任(2)提高高员员工工的的能能力力认可可员员工工的的成成绩绩和和强强项项针对对员员工工的的能能力力弱弱项项实实施施指指导导与人人力力资资源源部部门门一一起起制制定定并并实实施施培培训训计计划划得到到员员工工的的承承诺诺对员员工工的的工工作作做做出出全全面面和和客客观观的的评评估估直接接并并清清晰晰地地沟沟通通员员工工的的绩绩效效状状况况有针针对对性性地地实实施施奖奖励励和和惩惩罚罚明確確公公司司的的目目标标--我我們們的的方方向向在在哪哪裡裡？？讓包裝裝为为您您增增添添價價值值九星星的的經經營營宗宗旨旨九星星如如何何體體現現其其宗宗旨旨““讓讓包包裝裝为为您您增增添添價價值值””？？通過過產產品品包包含含的的技技術術？？通過過包包裝裝的的設設計計？？通過過服服務務？？成為為中國國包包裝裝的的第第一一品品牌牌九星星的的远远景景九星星的的遠遠景景““中中國國包包裝裝的的第第一一品品牌牌””的的內內涵涵是是什什麼麼？？是規規模模？？是市市場場份份額額？？是技技術術的的領領先先？？是什什麼麼類類型型的的包包裝裝？？紙類類其它它是什什麼麼產產品品的的包包裝裝？？醫藥藥香煙煙其它它九星星3-5年年的的經經營營目目標標到2007年實實現現收收入入---億億元元九星未來來的目標標客戶群群是誰？？它們在在哪裡？？如何滿滿足它們們的發展展需求？？未來5年年九星的的市場增增長和回回報策略略是什麼麼？九星的競競爭對手手是誰？？它們將將以何种种策略發發展？什麼樣的的組織機機構將能能支持九九星的業業務發展展目標？？九星如何何實現資資金与人人才的最最優化配配置？九星目前前的劣勢勢是否將將成為新新一輪競競爭的致致命弱點點？如何何改變劣劣勢或揚揚長避短短？九星如何何把握新新的發展展機遇以以及規避避潛在的的威脅？？九星SWOT分分析我们有哪哪些优势势可以帮帮助实现现目标及及战略服務品牌牌：为高高端客戶戶提供全全方位包包裝服務務技術領先先：1)与國國際知名名企業合合作，研研發行業業內的領領先產品品(仿偽偽技術)2)擁有有先進的的生產設設備具有業內內領先、、高度客客戶化的的設計水水平地域性生生產製造造中心与与銷售網網絡初具具規模隸屬三九九的旗下下，佔據據藥包高高端客戶戶市場的的一定份份額自身的集集團化運運作初具具規模我们有哪哪些劣势势阻碍目目标及战战略的实实现運營成本本与管理理成本相相對較高高，在價價格上不不具有競競爭優勢勢核心業務務流程有有待進一一步理順順，某些些環節嚴嚴重脫節節機構設置置有待進進一步明明確：集集團化功功能的健健全，核核心部門門/機構構的內置置与外置置管理機制制有待改改善：銷銷售隊伍伍的管理理、客戶戶關係的的管理、、激勵与与勣效管管理機制制等中層管理理者的素素質有待待提高：：經營意意識、團團隊合作作、人員員培養与与管理等等我们需要要抓住哪哪些机会会来实施施战略规规划中國醫藥藥行業的的發展前前景看好好，目前前已經成成為世界界上第五五大醫藥藥產品消消費國中國煙包包市場具具有巨大大的挖掘掘潛力中國的一一些優秀秀企業在在今後的的5至10年內內仍会面面臨產品品包裝被被倣冒的的危機有哪些威威胁会妨妨碍有效效利用优优势、强强化弱势势，并阻阻碍机会会的有效效利用中國加入入WTO後，國外外同類行行業加入入競爭行行列市場准入入門檻低低，加之之政府的的扶持，，一群體體制和機機制較靈靈活的私私營企業業將提陞陞其競爭爭力九星的某某些大客客戶的植植物藥業業務可能能受到入入世以後後西藥在在中國的的發展的的衝擊對於環保保要求的的嚴格將將進一步步增加成成本优势劣势机会威胁增加收入提高利潤潤提高現金流提高设计计水平与与

新技技术的应应用，满满足客客户个性化需需求改进业务务与行政管理流程程，以确保客客户对于于九星信誉誉度的认认可完善客戶戶服務流流程建立先进进的经营营管理机制制营造良好好的企业业文化氛围围，建立立双向沟通的机机制通过加强强人员培培训与储备，，实施九九星全方位人人才战略略開發優質質客戶提高客戶戶忠誠度度与满意度提升管理和和技術創新能力力建立市场策划划和细分体体系，建立并营营销九星星品牌完善销售售管理流流程投資回報率保留現有優優質客戶戶提高客户質量主要方面面财务方面面九星如何何创造价价值？客户方面客户对九九星的期期望是什什么？他他们所认认为的价价值是什什麼？實施方案方面面未来满足足我们的的客户期期望，九九星应当当在哪些些流程上上做到优优秀？学习和发发展未来达到到企业愿愿景，九九星应当当如何学学习、创创新和改改进？价值取向向价值链：：通往业业绩之路路经营业绩绩杠杆必备能力力方面明確公司司層面目目標与指指標：九九星均衡衡计分卡卡公司均衡衡計分卡卡在系統統層面上上的分解解如何制定定個人目目标--我的角角色是什什麼？具体可衡量可实现相关有时限需要完成成哪些具具体任务务或行动动？实现现该目标标之后有有何预期期结果？？如何知道道自己是是否实现现了目标标？该目标是否具具有挑战性？？是否需要个个人付出一番番努力才可以以获得进展或或改进？目标标是否现实？？该目标是否与与部门目标相相符？该目标标是否与工作作职责相匹配配？该目标的日程程或实现日期期是什么？在在实现该目标标的过程中，，您将如何对对其进展情况况加以追踪？？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable制定个人目标标的原则个人目标的制制定要遵循‘‘聪明原则’’制定“聪明””目标目标是否明确确具体并足以以明确期望？？目标陈述中是是否使用了““行动”动词词(例如：增增长、降低、、消除发展等等)？实际结果是什什么？目标是否可以以用成本、数数量、质量或或时限来加以以准确衡量(您如何知道道目标是否已已经实现)？？是否可以定量量(例如：日日期、数量、、规模)？是否可以定性性(例如：正正式批准、其其他员工或客客户对您工作作成果的满意意度)？制定“聪明””目标就目标所用时时间、成本及及挑战性来说说，目标是否否实际可行？？目标是否实际际可行？需要哪些资源源和支持？员工是否有必必要的决策权权？假设条件是什什么？(例如如：不可控因因素？)实现目标是否否需要付出一一定的努力？？(理应如此此！)应该设定几个个目标？(4-6个)制定“聪明””目标确保目标与下下述方面相关关：与内外部客户户的主要需求求和反馈相关关与直接上级和和公司的业务务重点相关与其他相关部部门的目标相相关确保目标实现现有时间的限限制：确定实现目标标的大致时间间通过持续评估估和里程碑对对目标的实现现进度加以追追踪确定检查点和和里程碑评估进度所需需要的合理的的检查点和主主要里程碑是是什么？成果指标和过过程指标目标：到2003年年底，降低_________的包包装成本成果指标描述述某项目标的的最终成果，，举例：单位包装成本本下降5%过程指标描述述某项目标的的关键过程，，举例：2月完成新包包装的审核工工作；3月完成新包包装样本的试试样5月正式开始始启用新包装装KRA(关键绩效领域域)能够确保、贡献于或参与贡献的绩效领域对上级的关键键绩效领域有有直接影响如，(提高)推广队伍的的劳动生产率率KPI(关键绩效指标标)衡量结果是否否实现的标准准如，每位医药药代表的平均均销售额20万人民币币两个重要要素素需要哪些支持持买《健康食谱谱》的资金朋友的监督进度目标截至10月31日，体重重减掉1公斤斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日，30分钟内跑3公里或走两两公里绩效计划-例子这些目标是聪聪明的吗？通过运用电脑脑提高员工生生产率整理本年度的的员工培训计计划成为会计部的有效一员员提高良好的客客户服务信息程式开发员人力资源专员员会计经办客户服务代表表職位勣效目標这些目标是聪聪明的吗？信息程式开发员人力资源专员员会计经办客户服务代表表職位勣效目標2003年5月前成功功的完成内部部客户的20个客户需求求2003年3月之前完完成人力资源源管理系统的的设立在一季度将业业务项目报表表处理周期从从5天减少到到3.5天。。在财政年度的的前6个月，，将验证客户户身份的时间间减少到1.2分钟，以以减少客户在在电话上的等等候时间。更多的例子-1KRA(确保)财务报报告及时交付付和准确率(G)KPI每月财务报告告及时(每月月15日)提提交财务报告中无无重大错误财务报告制作作符合相关法法律法规KRA(提高)交付付产品的质质量(G)KPI交付产品合合格率99%对于产品质质量的投诉诉次数不超超过15达成质量攻攻关项目目目标...财务QA-质量保证KRA(控制)人力力资源成本本(G)KPIHR费用/营业业收入比不不超过15%HR费用增长比比营业收入入增长慢KRA(加快)货款款回收周期期(G)KPI平均货款回回收周期为为30天新的货款回回收制度出出台并实施施人力资源銷售更多的例子子-2更多的例子子-3KRA(确保)生产产满足订单单(G)KPI订单满足率率达到95%以上；；订单到客准准确率达到到98%以以上；KRA(加快)新产产品上市计计划的实施施(G)KPI5月：新产品品通过所有有相关审批批7月：有关关新产品的的所有广告告推广工作作完成准备备10月：新新产品正式式上市生產市场利润率销售收入良好的预算管理公司层面相关方推广、商务、工厂...OTC销售收入市场价格控制控制部门预算部门层面-商务相关方商务主管主管层面-商务主管所管辖市场

的价格控制所管辖市场

OTC销售收入控制销售费用相关方商务专员所管辖市场

的价格控制所管辖市场

OTC销售收入控制销售费用员工层面-商务专员下放公司目目标-例例子1利润率销售收入良好的预算算管理公司层面相关方推广、商务务、工厂...完成新产品品注册保持良好的的

政府关关系控制部门预预算部门层面-注册册相关方注册专员员工层面-注册册专员保持与有关关药检机机构的良好好关系完成注册复复核试验试验费用的的控制下放公司目目标-例例子2销售收入利润率良好的预算算管理公司层面相关方推广、商务务、工厂...控制生产成成本完成生产计计划控制部门预预算部门层面-工厂厂相关方采购经理主管层面-物流流经理确保按时供供货采购成本/价格控制运输费费用相关方采购专员确保按时供供货采购成本/价格新的供货渠渠道员工层面-采购购专员下放公司目目标-例例子3利润率销售收入良好的预算算管理公司层面相关方推广、商务务、工厂...改善现金流流管理成本控控制所有部门预预算控制部门层面-财务务相关方主管会计主管层面-主管管会计财务费用控控制销售回款所有部门预预算控制相关方会计贷款费用控控制OTC销售回款月度部门预预算监控员工层面-会计计下放公司目目标-例例子4利润率销售收入良好的预算算管理公司层面相关方推广、商务务、工厂...推广队伍配配置控制劳动力力成本医药代表绩绩效部门层面-人力力资源相关方人事主管主管层面-人事事主管招聘费用控控制按进度招聘聘新聘医药代代表绩效相关方人事专员招聘广告费费用控制按进度组织织

招聘活活动应聘者素质质员工层面-人事事专员下放公司目目标-例例子5客户满意度度公司层面相关方推广、商务务、工厂...成品/包装装质量按时交货客户服务部门层面-工厂厂相关方QC专员主管层面-QA经理质量贯标成品/包装装质量客户投诉回回应相关方人事专员具体质量改改进项目改善包装质质量客户投诉分分析

(质质量问题)员工层面-QA专员下放公司目目标-例例子6练习：请画画出你自己己

部门的的目标下放放图挑选某一个个方面的公公司目标进进行下放为每个目标标制定1-2个关键键绩效指标标反馈与指导导--我具具備應有的的能力嗎？？花时间进行行反馈与指指导“尽管有效效的经理只只花一小部部分时间用用于收集绩绩效信息并并提供反馈馈，但结果果一贯表明明这些小事事情产生了了大影响””“那么，他他们花多长长时间用于于反馈与指指导呢？平平均每天14分钟，，这并非指指比低效的的经理多花花14分钟钟。而是共共用14分分钟。””来源:JudithKomaki&翰威特公司司反馈尽快让下属属知道他他们做得怎怎样辅导是是一个个持续不断断地挖掘员员工潜力、、使其绩效效最优化并并协助员工工达到目标标的过程反馈与指导导的定义信息解释/评估估指导提高绩效关于行为的的事实解释或评估估该行为所所造成的影影响探索新的行行为以提高高绩效反馈反馈与指导导反馈的类型型正面的(积积极型)认可优良的的绩效具体的，及及时的，注注重结果的的负面的(消消极型)以毫无建设设意义的方方式指出可可能的问题题使人感到不不安，困惑惑，愤怒，，和/或情情绪低落纠正性的(建设性型型)以建设性的的方式提供供信息或作作出评估提供具体的的反馈的方方法行为：描述述你想侧重重的具体行行为具体事例：：引用涉及及一个行为为并造成结结果的具体体事例—你你观察到的的或别人报报告给你的的事例结果：描述述行为的结结果具體的行為為具體事例行為產生的的結果+积极型反馈馈旨在表彰佳佳绩；反馈馈应具体、、及时并注注重结果举例：”你对客户户提问作出出了有效答答复，你强强调了客户户服务的承承诺及提高高客户满意意度的宗旨旨。通过成成功地主持持这次会议议，你使客客户对我们们产生了信信任，并愿愿意与我们们合作。非非常好，谢谢谢！”你那些报告告做得非常常好(行行为)。我周周五五早早上上得得到到的的报报告告中中，，我我见见到到了了最最清清晰晰的的月月销销售售数数据据结结构构(具具体体的的举举例例)。。我刚刚从从管管理理人人员员那那里里听听说说他他们们正正在在各各个个销销售售部部门门内内采采用用这这一一套套数数据据结结构构(结结果果)。。谢谢谢谢！！消极极型型反反馈馈不带带有有建建设设性性目目的的地地指指出出问问题题，，同同时时使使对对方方感感到到不不安安、、困困惑惑、、气气愤愤及及/或或情情绪绪低低落落。。举例例：：“有有人人告告诉诉我我说说他他们们不不喜喜欢欢与与你你合合作作。。””“客客户户反反馈馈说说你你工工作作太太努努力力但但不不聪聪明明。。””“我我认认为为你你在在客客户户面面前前的的行行为为举举止止不不当当””建设设型型反反馈馈建设设性性地地提提供供信信息息或或评评述述举例例：：“我我注注意意到到早早上上开开会会时时你你总总迟迟到到。。这这样样必必然然导导致致会会议议延延误误，，并并造造成成我我们们无无法法按按期期结结束束全全部部议议题题。。仅仅仅仅拿拿上上周周来来说说，，我我们们开开了了四四次次会会，，你你迟迟到到了了三三次次。。建建议议你你以以后后在在会会前前半半小小时时打打电电话话与与我我确确认认你你的的与与会会时时间间。。””“如何才能杜杜绝这一现象象？”你好象无法及及时完成每周周的报告(行行为)！例如上周五，，我直到五点点才拿到你的的报告。在四四周内这已是是第三次迟交交报告了(实实例)！因此我直到周周一才能把我我的报告交给给管理层(结结果)。反馈中的“要要”与“不要要”要：维护员工的自自尊心-对““事”不对““人”真诚地告诉员员工他们哪些些做得好平衡正面反馈馈和改进性反反馈诚实具体，并且在在提出改进性性反馈时，提提供可能的解解决方案保证反馈是及及时的具有同情心，，让员工知道道你理解他们们感受不要：反馈模棱两可可，没有依据据口是心非：你你认为某事没没有作好却说说做得不错你说的是“对对”，可眼神神表现得却是是“错”猜测动机只看好的或不不好的行为用“总是”和和“永远”这这样的词角色扮演三人一组练习习如何进行反反馈是一个持续不不断地挖掘员员工潜力、使使其绩效最优优化并协助员员工达到目标标的过程指导的定义需要多少指导导与反馈取决于问题或情况的的性质员工的经验程程度技能状况在岗时间，和和工作表现需要多少指导导与反馈新手：帮助解释信息息并帮助寻找找解决方案自己能理解信信息并能作出出评判，但在在寻找解决方方案方面有困困难：协助员工寻找找解决方案工作很熟练的的：反馈只包含信信息，员工自自己能够对信信息作出评判判并制订出解解决方案没有意识到自自己的行为所所产生的影响响：帮助解释观察察到的行为。。一旦员工明明白了，自己己可能就知道道应该做什么么如果员工仍意意识不到，那那么就运用我我们要介绍的的五步指导方方法指导程序的五五个步骤定好基调就现状达成一致探索可能性达成行动计划跟踪并肯定成绩12345指导讨论的框框架1:定好基调开始指导讨论论时，需要明明确你的期望望向对方了解讨讨论的时间/地点是否适适宜让对方大致了了解你想讨论论什么如果是进行改改正行为的指指导讨论，那那么这是一个个向对方保证证你想提供帮帮助的机会定好基调就现状达成一致探索可能性达成行行动计划划跟踪并并肯定成成绩12345指导讨讨论的的框架架(续续)2:就现状状达成成一致致就目前前的问问题达达成共共识在继续续讨论论之前前就现现状达达成一一致，，实际际上是是创造造一个个对问问题表表达不不同看看法的的机会会保证双双方拥拥有相相同的的信息息/““步调调一致致”目标是是保证证双方方都能能认识识到对对现状状采取取一些些行动动的必必要定好基基调就现状状达成一一致探索可能性性达成行行动计划划跟踪并并肯定成成绩指导讨讨论的的框架架(续续)3:探索可可能性性在就现现状达达成一一致后后，探探索应应对现现状的的可能能性提出开开放式式问题题，以以鼓励励交换换看法法注意倾倾听，，然后后表达达你的的看法法探索新新的行行为，，以达达到期期望的的结果果定好基基调就现状状达成一一致探索可能性性达成行行动计划划跟踪并并肯定成成绩指导讨讨论的的框架架(续续)4:达达成成行动动计划划目标：：就下下一步步工作作，以以及如如何达达到双双方所所希望望的结结果达达成一一致。。明确确:行动步步骤衡量结结果的的方式式需要何何种支支持安排跟跟踪的的时间间定好基基调就现状状达成一一致探索可能性性达成行行动计划划跟踪并并肯定成成绩指导讨讨论的的框架架(续续)5:跟踪并并肯定定成就就通过双双方不不断的的接触触，反反馈和和指导导自然然地成成为工工作的的一部部分，，而不不是年年度绩绩效评评估中中的一一年一一次的的行为为。定好基基调就现状状达成一一致探索可能性性达成行行动计划划跟踪并并肯定成成绩角色扮扮演：：对员员工进进行反反馈与与指指导阅读案案例根据案案例进进行角角色扮扮演练练习三人一一组绩效评评估练习：：对下下属员员工今今年的的绩绩效进进行评评估打分注注意事事项在打分分时，，主管管/经经理应应问自自己：：是否准准确反反映了了每个个目标标的实实现程程度？？是否否考虑虑到了了所有有目标标？打分是是否针针对该该目标标(或或所有有目标标)，，而非非某些些具体体的优优点或或缺点点？是否全全面考考虑了了该目目标(或所所有目目标)在全全年的的状况况，而而非最最后一一个季季度的的状况况？是否将将绩效效结果果与制制定的的目标标进行行对比比？绩效评评估打打分过过程中中的常常见问问题光环/触角角效应应在某一一方面面或目目标的的突出出/不不好绩绩效，，可能能影响响主管管对员员工其其它方方面/目标标所取取得的的成绩绩的印印象过松/过严严和趋趋中效效应打分过过于松松散，，过于于严格格，或或者全全部居居中“跟我我差不不多””效应应主管将将员工工看成成与自自己差差不多多人对比效效应主管将将一个个员工工的绩绩效与与另一一个员员工的的绩效效相比比较近期效效应主管不不适当当地将将重点点放在在了最最近发发生的的好的的或不不好的的事件件上绩效管管理循循环(四)：年年末個個人業業勣評評估权重总总和为100%目標1：30%目標2：30%目標3：20%目標4：10%目標5：10%例子：：四级评评分：：超越目目标=4实现目目标=3实现大大部分分目标标=2未实现现目标标=1業勣評評估結結果的的分布布積極影影響督促經經理合合理攷攷評所所有人人員促使跨跨部門門的公公平性性为基本本工資資調薪薪決定定奠定定基礎礎为末位位淘汰汰提供供依據據負面影影響有些部部門低低分的的人的的比其其它部部門高高分員員工業業勣好好業勣不不錯的的人在在正態態分布布下分分數很很低從從而導導致人人員對對評估估結果果不接接受目標制制定問問題組織結結構問問題資源配配置問問題能力素素質問問題業勣評評估結結果的的原因因分析析業勣目目標未未完成成的原原因有有多种种：绩效评估会会谈准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估程程序准备绩效评评估会谈应应包括：要求员工对对目标和能能力方面进进行自评获取员工和和其他人的的反馈意见见完成绩效评评估表必要时，与与您的上级级进行讨论论，达成一一致意见安排时间，，选择不易易被打扰的的地点与员员工会面绩效评估会会谈之前是否拥有足足够的有关关该员工绩绩效的信息息？如果没没有，哪里里获得？我是否明确确员工的目目标？及其其完成情况况？员工的强项项在哪？弱弱点？整体体印象？是否清楚地地了解员工工的工作成成果？是否否能够清楚楚地进行沟沟通？员工可能会会有什么样样的问题？？我是否能能够回答或或提供帮助助？会议预期达达成什么结结果？帮助员工准准备年度绩绩效评估！！回顾自己的的主要岗位位职责回顾自己年年初制定的的绩效目标标回顾在整个个绩效周期期内为实现现目标所采采取的行动动总结取得的的成绩和需需要进一步步提高的领领域回顾主管/经理在提提高自己工工作效率和和工作满意意度方面提提供的支持持提供任何能能够帮助自自己提高绩绩效、效率率或增强工工作满意度度方面的意意见或建议议上司的準備備下屬的準備備Follow-upontheReview准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪开场白讨论总结绩效评估会会谈在进行年终终绩效评估估时，应与员工在约约定的时间间和地点见见面尽量让员工工放松逐个讨论目目标，询问问员工有任任何问题询问员工在在胜任能力力方面的强强项和弱项项强调强项，，对有待提提高的方面面进行总结结对胜任能力力进行讨论论并打分询问员工对对整个评估估情况的感感觉要求员工写写下自己的的意见，并并在评估表表上签字最后的阶段段是进行跟跟踪，应：：将评估表抄抄送员工一一份然后送人力力资源部存存档与员工共同同制定下一一年度的绩绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会会谈如果...怎么办？？员工坚决不不同意我的的反馈员工没有任任何反应员工对评估估的内容与与我发生争争执员工开始哭哭泣员工将绩效效问题归咎咎于我的管管理不善或或缺乏支持持…员工坚决不不同意我的的反馈怎么么办？注意倾听员员工的反应应询问员工不不同意的原原因诚恳地说出出您所观察察到的一切切，并询问是是否理解有有误与员工一起起探讨解决决的办法冷静注意员工的的个性特点点等如果...怎么办？？员工没有任任何反应怎怎么办？我很想听听听你的看法法，能不能能谈谈你的的感觉或想想法？与员工一起起验证你所所观察到的的信息向员工说明明谈话的目目的，征求求员工是否否还有其它它想谈的不断询问员员工对所谈谈到的问题题的看法如果...怎么办？？员工对评估估的内容与与我发生争争执怎么办办？清楚说明你你不想争吵吵，因为这这于事无补补谈问题，而而不是产生生争执的事事实重申谈话的的目的同意暂时停停止讨论，，建议员工工书面说明明其对事实实的看法，，另安排时时间继续讨讨论如果...怎么办？？员工开始哭哭泣怎么办办？不要急着说说什么，可可以沉默片片刻递上面巾纸纸让员工休息息片刻员工停止哭哭泣时，询询问其是否否愿意谈谈谈发生了什什么事？如果...怎么办？？员工将绩效效问题归咎咎于你的管管理不善或或缺乏支持持怎么办？？不要还击！！确定员工所所说的有多多少是真实实的重新解释释共同制制定的目目标和绩绩效问题题，具体体明确的的例子与员工共共同明年年的制定定行动计计划如果...怎么么办？年度绩效效评估：：“要””与“不不要”要观察绩效效表现，，提供反反馈避免免出现意意外的感感觉准备充分分互相倾听听，保持持冷静平衡表扬扬和建设设性的反反馈正面的和和负面的的意见均均应具体体向前看：：采取行行动，不不要指责责！不要充当法官官过度主导导谈话将员工和和他人相相比着眼于过过去的绩绩效问题题意见不具具体针对“人人”而不不是“事事”讨论主题题不集中中“我的奖奖金从那那里来？？”我能涨工工资吗？？沟通奖金金分配为九星各各职位设设定目标标薪酬水水平目標中位值只有業勣始終終超越目目標的員員工的薪酬才能定位位在區間的高高端尚未或不能勝任崗位的的員工的薪酬應定位在在區間的下端端大部分分能能夠夠勝勝任任崗崗位位的的員員工工的的薪酬酬應應定定位位在在區區間間的的中中間間左左右右級別別五为九九星星各各职职位位设设定定目目标标薪薪酬酬水水平平中位位值值：完全全能能夠夠獨獨立立勝勝任任本本職職位位RMB---下限限-區間間最最小小值值；；新入入職職或或新新提提拔拔的的人人員員RMB---RMB----30%+30%上限限-區間間最最大大值值：：非常常資資深深，，能能夠夠承承擔擔本本職職能能的的領領導導级别别五五+60%目標標值值1：：已經經有有一一定定經經驗驗，，但但仍仍需需要要指指導導或或培培訓訓目標標值值2：：非常常勝勝任任本本職職工工作作，，比比較較資資深深RMB---RMB---將員員工工放放入入薪薪酬酬區區間間的的原原則則员工工群体体分析析商商业业经经营营的的关关键键驱驱动动力力九星星發展展戰戰略略的的實實現現副總總/總總監監層層級級員工工層級級利潤潤与回款款率率利潤潤与与回款款率率公司司目標標部長長層層級級利潤潤与回款款率率主管管層級級利潤潤与回款款率率系統統的的目目標標個人人目標標部门门的目标标部门门与与團團隊隊目目标标個人人目標標副總總/總總監監層層級級全全年年现现金金总总收收入入构构成成---%---%固定定收入入浮动动奖金金公司司绩绩效效指指标标利潤潤回款款率率部門門绩效效指指标标浮动动比例例浮动动比例例发放放频率率发放放频率率---%系统统绩绩效效目目标标年度度发放放年度度发发放放---%浮動動獎金金生產產總總監監目標標年年薪薪：：RMB300,000固定定工工資資：：RMB150,000目標標獎獎金金；；RMB150,000獎金金收收入入計計算算--舉舉例例公司司層層面面目目標標的的發發放放規規則則(占占總總獎獎金金額額40%)：：80%目目標標完完成成为为起起點點；；獎獎金金發發放放目目標標額額的的50%超過100%時時，每超超過10%，獎獎金發放放目標額額的10%公司層面面獎金不不封頂系統層面面目標的的發放規規則(占占總獎金金額60%)：：根據權重重將目標標獎金額額分配至至各目標標評分为1時，不不發放該該指標的的獎金評分为2時，僅僅發放該該指標相相應獎金金的80%評分为3時，發發放該指指標相應應獎金的的100%評分为4時，發發放該指指標相應應獎金的的120%绩效管理理不是一一个强调调“科学学”的过过程，而而是一一个强调调“管理理”的过过程！绩效管理理系统的實施績效管理體系系中的角色分配传达并解解释战略略目标、、经营重重点和绩绩效衡量量的标准准绩效循环环启动之之前进行行正式的的沟通持续的反反复的强强调积极通过过绩效管管理系统统充分展展示承诺诺为实现目目标提供供资源保保证包括为培培训和发发展提供供必要的的资源同员工进进行一对对一的会会谈讨论论制定绩绩效和发发展计划划提供持续续的绩效效指导和和反馈定期进行行公平的的绩效评评估提供书面面年度绩绩效评估估可以包括括评分和和工资调调整方案案建议高級管理理人員中基層管管理人員員績效管理體系系中的角色分配根据需要要要求反反馈对自己的的绩效和和发展负负责，并并寻求做做出更大大贡献的的机会保留绩效效信息，，同管理理人员和和主管人人员进行行交流支持管理理人员和和员工，，提供指指导开展绩效效管理培培训确保绩效效管理系系统和其其它人力力资源系系统协调调一致根据需要要同高级级管理人人员进行行协调部门经理理与所有有员工进进行了一一对一的的会谈公司的奖奖金、奖奖励性加加薪和提提升决定定是公正正统一的的劳资矛盾盾被公正正及时地地化解員工人力資源源部績效管理理體系實實施關鍵鍵規範化可操作性性透明度公平性有效性在員工中中的認可可程度九星实施施勣效管管理體系系的主要要挑戰需協調公公司戰略略/目標標規劃与与個人業業勣攷核核週期管理層對對目標制制定的方方法的掌掌握多部門共共同承負負的目標標需要什什麼樣的的協作不不十分清清晰部門之間間的職責責界定商商需完善善對於實現現目標会会遇到的的障礙如如何避免免或克服服攷慮不不充分對資源配配置攷慮慮不充分分沒有完善善的數據據統計體體系必須大力力加強管管理層与与員工溝溝通溝通渠道道的建立立管理層溝溝通意識識与能力力的提高高管理層需需提高管管理水平平授權、跟跟進、指指導与反反饋的結結合實施绩效效管理的的指導流程週期表人力资源源管理部部门全过过程提供供支持与与帮助1：公司司与管理理中心/部门沟沟通经营营目标及及侧重重2：员工工与主管管各自准准备去年年的绩效效与发展展评估与与来年的的绩效与与发展计计划3：主管管与员工工就员工工去年的的绩效评评估与来来年的绩绩效与发发展计划划进行会会谈4：员工工制定实实现来年年目标的的

具体体行动计计划6：绩效评评估与绩