2023年管理学原理自考知识点

管理学原理知识点第一章管理与管理学.管理的产生：1、管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；2、管理是人类群体活动的产物。.管理的必要性：1、从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；2、管理是任何组织生存发展的重要条件；3、管理活动具有的普遍性。.管理：组织为了更有效地实现组织目的而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。.管理概念涉及的内容：L管理是对组织的管理，组织是管理的载体2.管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目的3.管理是由一系列活动构成的4.管理是一个追求有效的过程5.管理的实质是协调。.管理的特性：1、管理活动不同与作业活动；2、管理工作及具有科学性又具有艺术性；3、管理的核心是以人为本。.管理活动与作业活动的关系:两者既密切相关，又有明显区别:1.管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，并且涉及作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等2管理活动比作业活动承担更多的责任;3.管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。.管理的职能：计划、组织、领导、控制。1、计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；2、组织是为了完毕计划而对分工协作关系做的整体安排；3、领导是指挥和影响下属为实现组织目的而努力工作的过程；4、控制是为了保证组织按预定规定运作而进行的一系列监督检查工作。8,管理有效性的衡量：效率和效果。1、效率：指投入与产出的比值。具体衡量标准有：设备运用率、工时运用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产成本等（对的的做事）。第五章决策61.决策：组织为了实现某一特定目的，从两个以上可行方案中，选择一个最优的并组织实行的全过程。•赫伯特.西蒙创建的决策理论学派的奉献重要是：1.突出决策在管理中的地位2.对决策理论提出许多新的见解。如用“满意标准”代替传统的“最优标准”。3.既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。.决策的类型：1.按照决策的性质分：战略决策、战术决策、业务决策；2.按决策活动表现的形式分：程序化决策、非程序化决策3.按照决策的方法分：拟定型决策、风险型决策和不拟定型决策。4.按照决策的主体不同分：群体决策、个人决策。.决策的原则：1.信息原则2.预测原则3.可行性原则4.系统原则5.对比择优原则6.反馈原则.决策的标准：（1）最优标准（泰勒）：理性决策。（2）满意标准（西蒙）：有限理性决策（3）合理性标准（孔茨）：强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的对的性与有效性，以符合目的为主线标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。.决策的影响因素1.环境因素2.组织文化3.决策者的个人因素4.时间因素5.过去的决策.决策程序：1.辨认机会或诊断问题一决策的起点2.拟定目的一决策的前提3.拟定可行方案一决策的基础4.方案选优一决策的关键5.典型实验一决策的试点6.普遍实行一决策的贯彻7.跟踪控制一决策的检查。.定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议67-1.头脑风暴法的特点：针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的气氛中，敞开思绪，畅所欲言，一粒有形成多样化的决策思绪和方案。头脑风暴法的原则及优点：1）勿评优劣；2）畅所欲言；3）大胆创新；4）集思广益。优点：|鼓励创新思维。67-2.名义群体法的环节及优点（名义小组技术）：1.针对特定问题选择相关专家并提供信息资料2.在独立思考的基础上提出决策建议并写成文字材料3.宣读所有专家的建议并记录，不讨论4.讨论并评价5.每个成员对所有建议排序，选择排序最高的结果。|优点：|在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷。67-3,德尔菲法的环节（专家意见法或专家函询调查法）：⑴拟定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完毕。⑵记录归纳⑶沟通反馈。⑷多次反复（一般3-5次）取得一致的意见。德尔菲法的特点：匿名性、反馈性、记录性。德尔菲法的优缺陷：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程序上具有综合意见的客观性。缺陷：1.仍属专家的主观判断；2.在选择合适的专家方面也较困难；3.决策速度太慢。67-4.电子会议及优缺陷：将群体法与计算机技术结合的方法。优点：匿名、诚实和高效。缺陷：打字速度快慢不均；缺少面对面的口头交流所传递的大量丰富的信息。.定量决策方法：1.拟定型决策方法：盈亏平衡分析法,内部投资回收率法，价值分析法等2.风险型决策方法」收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3.不拟定型决策：悲观决策法（华德准则），乐观决策法（赫威斯准则），折中决策法，最大最小后悔值法、同等概率法。第六章计划.计划：明确管理的总体目的和各分支目的，并围绕这些目的对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。.计划的内容（5W1H）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。.计划的特点：1.目的性2.首位性3.普遍性4.适应性（留有余地）5.经济性（小投入大产出）.计划的作用：1,有助于明确工作目的，提高工作效率；2,有助于增强管理的预见性，规避风险；3.有助于减少浪费，取得最佳经济效益；4.有助于控制工作的开展。.计划的类型：1,按计划的形式分：|1.宗旨|（组织是干什么的）|2.目的|（具体规定了组织及其各个部门在一定期期要达成的具体成果）。|3.战略|（为实现组织的长远目的而采用的总计划）|4.政策|（是组织对成员做出决策或解决问题所应遵循的行动方针的一般规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。）"程序|（规定了一个具体问题应当按照如何的时间顺序来进行解决。是一种工作环节，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。）|6.规则|（是在执行程序中每一个环节的工作时所应遵循的原则和规定。规则也是一种计划，是一种最简朴的计划。规则和程序就其实质而言，旨在克制思考。）规划|（是为了实现既定方针而制定的综合性计划。重要的，会派生出小计划。）（是以数字表达预期结果的一种报告书）。2.按计划的期限分：1.长期计划;2.中期计戈IJ；3.短期计划3.按计划的性质分:1.战略计划；2.战术计划。.制定计划的程序：⑴评估机会⑵拟定目的⑶拟定前提条件⑷拟定可供选择的方案⑸评价各种备选方案⑹选择方案⑺拟定辅助计划⑻编制预算。.计划工作的原理：L限定因素原理（木桶效应）：妨碍目的得以实现的因素2.许诺原理:任何一项计划都是对完毕某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目的的也许性就越小。3.灵活性原理（最重要）：计划工作必须具有灵活性,当出现意外情况时,有能力改变方向而不必花费太大的代价。即做到“量力而行，留有余地”。4.改变航道原理：计划总目的不变，但实现目的的进程可以因情况的变化随时改变。•灵活性原理是计划自身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具有应变能力。.战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。.战略计划的重要性（作用）：1.是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的总体指导思想。2,能促进决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，特别要考虑逆境下应当采用什么行动。3,可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对公司导致的问题，避免在此情况下也许出现的大的波动。.战略计划与长期计划的区别：1.战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划2.战略计划的制定通常由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与3.战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着眼点是组织自身。.战略计划的过程：1.愿景与使命2.目的3.战略环境分析4.战略选择5.战略计划的实行愿景是对组织未来发展方向和目的的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁发明价值，以及发明什么样的价值。特点:长期性、指导性、激励性。目的是使命的具体化，是组织在一定期期内所要达成的预期成果。目的5要素（SMART原则）：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性。战略环境分析：1.分析外部环境2.分析内部条件（组织结构、组织文化、资源条件）战略选择：总成本领先战略、差别化战略、集中战略。80.目的管理：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且可以客观衡量效果的目的，在工作中进行自我控制，努力实现工作目的。•德鲁克首创，1954年在《管理的实践》中初次提出“目的管理和自我控制■”的主张。.目的管理的理论基础：人本主义与效率主义两者的结合。.目的管理的特点：1.员工参与管理2.以自我管理为中心3.强调自我评价4.重视成果。.目的管理的程序：1.拟定目的2・目的展开（目的分解、目的对策、目的责任）3.目的实行4.目的成果评价.目的管理的意义：1.方向标2.助推器3.调控阀4.刻度尺.滚动计划法及特点：是一种定期修订未来计划的方法。按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。I特点：I分段编制,近细远粗，长短期计划紧密结合。.滚动计划法的优点：1.把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,并且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。2.较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。.甘特图（条状图，1917由亨利.甘特）：以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表达出任何特定项目的活动顺序与连续时间。•甘特图的特点：简朴、醒目和便于编制。应用范围重要是项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统等。第七章组织.组织：是人们为了实现共同的目的而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。.组织的特性：1.具有明确的目的2.拥有资源3.具有一定的权责结构.组织的分类：L按组织规模大小分：小、中、大型组织。2.按组织性质分：政治、经济、文化、群众、宗教组织。3.按组织目的分：营利性、非营利性、公共组织。4.按组织的特性分：机械式、有机式组织5.按故意建立还是自发形成分：正式、非正式组织。6.按组织形态分：实体、虚拟组织。•非正式组织：具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用,也具有与正式组织目的不一致、束缚个人发展、影响组织变革的悲观作用。.组织的作用：1.工作任务清楚化2.资源分派统筹化3.工作内容专业化4.工作衔接无缝化.组织的目的：1,实现组织的效率与效益。2.积聚组织成员的士气。3,使组织连续发展。.组织设计：根据组织目的对组织的结构和活动进行筹划和考虑。.组织设计的内容：1.进行职能与职务的分析，设计组织机构；2.进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；3.建立机构间的工作流程和沟通渠道；4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。.组织设计的影响因素：1.环境2.战略3.技术（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）4.规模5.发展阶段（创业、集合、规范化、精细）•战略在两方面影响组织机构：L不同的战略规定开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计2.战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就规定对组织结构做出调整。.组织设计的原则：1.目的统一原则2.专业化分工原则3.统一指挥原则4.责权对等原则.5有效管理幅度原则6.集权与分权结合原则7.稳定性与适应性相结合原则8.精简高效原则.组织设计的部门化:根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。.组织设计部门的划分:按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按流程划分97-L按职能划分部门的优缺陷：1）可以有效地运用资源以达成规模经济。2）符合专业化原则3）有助于员工职业生涯发展。|缺陷：|1）协调困难2）各部门易产生“隧道视野”3）适应性差4）不利于培养综合管理者。（在稳定的技术和环境下比较有效）97-2.按产品划分部门的优缺陷：1）有助于进一步研究各业务的特点,提高产品质量和增长产品功能，有助于业务的改善，更好地满足顾客需要。2）有助于部门内协调。3）便于对绩效的测评。4）有助于综合管理者的培养。|缺陷：|1）也许导致机构重叠。2）部门的本位主义。3）需要更多具有全面管理能力的人。（适合环境多变的情况）97-3.按地区划分部门的优缺陷：1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反映。2）地区内有很好的协作，各种活动易于协调。3）便于对绩效的测评。4）有助于综合管理者的培养。|缺陷：|1）也许导致某些活动的反复、机构重叠。2）地区间会互相竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。3）总部协调困难。4）需要更多具有全面管理能力的人。（适合地区差异明显，环境多变的情况）97-4.按顾客划分部门的优缺陷：有助于进一步研究特定顾客的需求,对顾客更了解，针对性强，服务更到位。|缺陷：|也许使公司的某些资源不能充足运用,忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，有些变化难以适应。97-5.按流程划分部门的优缺陷：符合专业化原则,能有效运用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清楚，责任明确。|缺陷：|不适合培养全面的综合管理人才,各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将直接影响到整个组织目的的完毕，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。.组织设计的层级化：1.萱理层压指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。2.管理幅度：指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。3.管理层次与管理幅度：1）垂直结构（多层次结构）。2.扁平结构99.垂直结构的优缺陷：1）可以严密监督控制。2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。缺陷：1）妨碍下属积极性的发挥2）增长管理费用3）信息传递渠道长4）管理效率低。100.扁平结构的优缺陷：1）有助于缩短上下级距离，密切上下级关系。2）信息纵向流通快,管理费用低。（3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。缺陷:1）不能严密地监督下级，易失控；2）管理幅度的增大，导致了同级间沟通困难。•格拉丘纳斯：管理幅度以算术级数增长时，面临的关系数将以几何级数增长。.影响管理幅度的因素:1.管理人员的素质及领导风格。2.下属的素质3.管理工作的复杂限度4.管理的规范性。5.沟通和联络技术。6.授权的限度。7.空间距离的远近8.外部环境。.职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权力。涉及三层含义1）职权的来源是组织，它是由组织授予的；（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位；（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。.职权的分类：U线职权-按照等级原则和指挥链由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2.参谋职权：是一种服务和协助的关系。是承担参谋职能的人所拥有的职权。3.职能职权：根据高层管理者授权,参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。104.集权及优缺陷:职权的集中化，是指决策权在很大限度上向处在较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。|优点:|有助于集中领导和统一指挥,有助于部门与整体的协调一致，有助于加强控制，形成统一意志。|缺陷邯艮制了下属的积极性、积极性和发明性的发挥,使领导过多地关注具体事物而不是重大问题,使组织缺少必要的灵活性和适应性，易于僵化。105•分权及优缺陷：职权的分散化，是决策权在很大限度上分散到处在较低管理层次的职位上。|优点：|有助于发挥下级的积极性和发明性,可以使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。|缺陷怀利于实行集中统一的指挥,容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增长了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。.影响集权与分权程序的因素：1）决策的代价2）政策一致性的愿望3）组织的规模和经营特点4）管理人员的性格素质5）控制技术6）组织的历史和文化7）组织变革的速度8）环境的变化。.授权：指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。.授权的必要性：1）管理宽度的因素2）经济、效率的因素3）知识限制的因素4）培养管理人才的因素。.授权的规定：1）明确职责2）根据预期成果授权。3）授权对象适合4）有顺畅的沟通渠道5）有适当的控制。110,组织结构：指组织的基本架构，是对完毕组织目的的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。111.组织结构的类型1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制5.委员会制6.团队结构。111-1.直线制及优缺陷：指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属,不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。木点：I领导从属关系简朴、明确，机构简朴，指挥统一，上下信息传递迅速。I缺陷：I领导须通晓各种知识和业务,亲自解决各种具体工作，承担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简朴粗放。（只合用于比较简朴的小型组织）111-2,直线职能制及优缺陷：以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织结构。|优点：|1.分工细致,任务明确。2）有较高的效率3）稳定性较高4）保证集中统一的指挥5）可发挥各类专家的专业管理作用。|缺陷：|1.各部门缺少全局观点2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才3）分工较细，手续繁杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。（适合于环境比较稳定的中小型组织）111-3.事业部制及优缺陷：（又称斯隆模型、联邦分权制）。是在一个公司内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。|优点:1）专业化管理和集中统一领导的有机结合。2）有助于最高领导层摆脱平常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构。3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有助于调动其积极性。4）有助于培养综合型高级管理人才。I缺陷:[1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。2）总公司与事业部都设立一套职能机构，导致机构相对重叠，管理人员过多。3）对事业部经理的素质规定较高。4）总公司对各事业部协调任务较重。（适合环境比较复杂，从事多文化经营的、较大规模的组织）事业部制一般做法：1）总公司成为投资决策中心。保存重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，重要运用利润指标对事业部进行控制。2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。3）下属的生产单位则是成本中心。111-4.矩阵制及优缺陷：（又称规划一目的机构制），在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构。瓯;1）将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率。2）灵活机动，专业设备和人员得到了充足运用，适应性强。3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。|缺陷：|1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。2）违反统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。（适合需要多部门互相配合或工作具有临时性的组织）111-5.委员会制及优缺陷：由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则解决问题。瓯口集体决策、集体行动。有临时和常设之分。匾I1）可以充足发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；2）少数服从多数，防止个人滥用权力；3）委员会成员地位平等，有助于沟通和协调；4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和积极性。|缺陷：|1）花费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；2）受某人或少数人主导；3）从众现象或折中调和；4）责任模糊,集体负责时导致大家都不负责。委员会制设立的目的：1）集思广益，提高决策的对的性。2）集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力；3）加强沟通，了解来自各方面的意见和建议。4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。设立委员会制需要注意的问题：1）审慎使用委员会2）选择合格的委员会成员3）委员会的规模要事宜4）发挥委员会主席的作用5）提高委员会的运营效率。2、效果：指目的达成度，涉及活动的结果。具体衡量标准有：销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等（做对的的事）。管理的有效性既追求效率更追求效果,即“对的地做对的的事”。.管理者的概念与分类：指在组织中行驶管理职能、通过协调别人的活动以实现组织目的的人。分类：1、按管理者所处层次的不同分高层、中层和基层管理者；2、按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，分综合和专业管理者。.管理者的角色：亨利・明茨伯格分三大类：L人际关系方面（涉及挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色）2.信息传递方面（涉及监听者角色、传播者角色和发言人角色）3.决策制定方面（涉及公司家角色、混乱驾驭者角色、资源分派者角色和谈判者角色）.管理者的技能：技能技能、人际技能和概念技能。1、技术技能:指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完毕组织任务的能力；2、人际技能：指与解决人际关系有关的技能；3、概念技能：指纵观全局、洞察公司与环境要素间互相影响和作用的能力。一般来说高层管理层更强调概念技能、中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。.有效的管理者与成功的管理者：弗雷德•卢森斯：工作数量多、质量好以及下级对其满意限度高。成功的管理者：在组织中晋升速度快的管理者。结论：1、“成功的管理者”，网络联系对管理者的成功相对奉献最大；从事人力资源管理活动的相对奉献最小。2、“有效的管理者”，沟通的相对奉献最大；网络联系的奉献最小。3、社交和施展政治技巧对于获得更快的晋升起着重要作用。.管理学：系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。.管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。.管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。第二章管理理论的形成与发展111-6.团队结构及优缺陷：指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。战是1）每个成员都明确团队的工作并为之负责。2）具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作。3）团队可以给顾客提供更卓越的服务。|缺陷：|1）小组的领导人假如不提出明确规定，团队就缺少明确性。2）稳定性差，团队必须连续不断地注意管理；3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至也许由于对别人的工作过于感爱好，而忽略了自己的工作。团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界线的专门技能。团队结构适合两种情况：1.小型组织,以团队作为整个组织形式；2.大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以填补正规化结构的僵化和刻板。团队结构的特点：1）具有共同的目的，与组织目的密切相关。2）具有自主决策权，要承担活动的所有责任。3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作,是互相作用的群体。4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。第八章人员配备.人员配备：指为了实现组织的目的对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,从而拟定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,保证组织活动的正常进行。.人员配备的任务：通过度析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。.人员配备的特点：1）人员配备以组织的目的和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。2）人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最复杂的环节。.人员配备的过程：1）人力资源计划（环节涉及评估现有的人力资源；评估未来所需的人力资源；制定一套相应的方案，以保证未来人力资源供需的匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，具体明确工作职责与权限、工作目的、工作特点、任职人员资格等，并能为工作评价、人员招聘、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等提供依据）。3）招聘与甄选4）培训与开发5）绩效考核6）奖惩、调职。.人员配备的原则：1.因事择人2.因才使用3.动态平衡.招聘：指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。.招聘管理人员的标准：1）与组织文化相适应2）德才兼备3）决策的能力4）沟通与合作的技能5）创新精神。129,招聘的方式：外部招聘、内部提高129-L外部招聘的优缺陷：1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。2）来自外部的候选人可认为组织带来新思想、新观念、新方法。3）可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。4）人才现成，节省培训费用。|缺陷：|1）进入角色慢,缺少人事基础。2）对求职者无法进一步了解。3）影响内部员工的工作积极性。4）外聘人员缺少对公司的忠诚。129-2.内部提高的优缺陷：1）了解全面,准确性高。2）可鼓舞士气，激励员工。3）有助于迅速开展工作。4）使组织培训投资得到回报。5）招聘费用低。|缺陷：|1）来源局限,水平有限。2）近亲繁殖。3）内部竞争，引起同事不满。130.招聘的程序：1）招聘计划阶段2）寻求候选人3）候选人甄选4）选定录用5）检查评估。13L甄选：指综合运专心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，相应聘者的任职资格、工作胜任限度等进行测量和评价到录用的过程。.甄选的重要方法：1）申请表分析2）资格审查3）测试、面试及情景模拟。.甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试（标准化面试）、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、个人资料核算、人员录用的过程。•结构化面试:是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流,相应聘者进行评价的标准化过程。.培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。.培训的目的：1）掌握新的知识和技能2）发展各方面的能力3）形成统一的价值观4）增强员工之间的信息交流。.培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训136-L岗前培训的重要目的（职前引导）：1.使员工学习和掌握基本的工作方法和程序；2.帮助员工建立工作中的合作关系；3.使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。136-2.在职培训的特点:与工作直接相联系，受训者置身于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简朴易行，节省费用。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。设立助力职务和临时职务代理。136-3.脱产培训的优缺陷（离职培训、脱岗培训）：比较系统、正规，有深度，培训效果较好，特别合用于管理领域和专业领域的培训。缺陷：会在短期内影响工作，培训成本也较高。•脱产培训的方式：有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。此外，基于计算机和网络的培训不断的得到广泛采用。.绩效考核:指组织定期测量、评估和检查个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。.绩效考核的意义：1）为决策提供重要的参考依据2）为组织发展提供重要的支持3）为拟定员工的工作报酬提供依据4）为人事调整提供依据5）为培训提供依据。.绩效考核的程序：1）拟定绩效考核目的并拟定考评内容2）拟定考评责任者3）评价业绩4）考评结果的反馈和备案。.绩效考核的方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法。现代的绩效考核多采用目的管理法。360°反馈。第九章组织变革.组织变革：是组织根据内外部环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。.组织变革的动因：L外部动因：1）宏观社会经济环境的变化2）科技进步的影响3）环境资源的影响4）竞争观念的改变5）全球化。2.内部动因：1）战略的调整2）设备引进与技术的变化3）员工受教育限度的提高4）组织规模和范围扩大,本来的组织结构变得不适应。.组织变革的目的：1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性.组织变革的方式：1.渐进式变革2.激进式变革.组织变革的内容:1.人员变革（工作态度、盼望、认知和行为，重点是组织成员间在权力与利益等资源的重新分派）2.机构变革（组织设计、权力分派、分工与协调）3.技术变革4.组织文化变革（核心是确立新的价值观取代旧的落伍的价值观,往往难度最大、时间最长）.组织变革的过程：1.解冻（重要任务：发现变革动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图,明确目的方向，形成变革方案）2.变革（养成新习惯,进入新状态，分实验和推广两个环节）3.再冻结（巩固新习惯，强化新成果）。.组织变革的阻力：1.对不拟定性的恐惊2.对也许失去利益和权力的恐惊3.保守的组织文化4.缺少竞争的市场环境.克服组织变革阻力的方法：1）开诚布公地与员工沟通2）让员工参与到变革中3）运用成功的变革模式4）减少不拟定性（减少谣言）5）谈判（满足一些人的利益，必要的妥协）。.当代组织变革的新举措：1.组织结构扁平化2.组织运营柔性化3.团队协作团队化4.大公司内部的“小公司化经营”第十章领导.领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目的而努力。.领导者的作用：1）指挥作用2）协调作用3）激励作用.领导者影响力的来源：1.来源于组织2.来源于领导者个人（1）法定权2）奖赏权3）强制权4）专长权5）个人影响权）。•个人影响权：是真正取得正式权利的客观基础，又是加强正式权利的重要条件。.领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目的。.领导活动的基本特性：1.权力2.责任3,服务。领导活动就是权力、责任、服务三统一,权力是手段，责任是内容，服务是核心。.管理与领导的不同：一方面，从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导也许建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上,但更多是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。另一方面，从功能特性上讲,管理强调计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达成既定目的。领导强调提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，通常关注意义和价值以及所要达成的目的是否对的，是否值得。最后，从作用上讲，管理比较注重细节、手段、技术、过程，追求条理、程序和规范性。领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和发展,侧重人为目的、结果和艺术，追求创新、变革、突破。.领导特质理论：侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等特性，试图探讨一种有效的领导者标准。（创始人：阿尔波特，代表人物：斯托格迪尔、吉伯和穆恩）•领导特质理论涉及：1.斯托格迪尔的领导个人因素论-2.吉普的天才领导者特点论3.鲍莫尔的领导品质论4.吉赛利的领导品质论.人性假设理论：强调领导行为与管理方式是建立在对人性的不同结识基础上的。.人性的四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设158T.经济人假设：最早由亚当・斯密在《国富论》中描述，泰勒进一步贯彻，即“胡萝卜加大棒”的管理方法。经济因素引发工作动机，缺少理性、不能克制自己。158-2.社会人假设:梅奥在“霍桑实验”中提出，影响人生产积极性的因素，除物质外，尚有社会、心理因素，士气、人际关系、家庭和社会生活。158-3.自我实现人假设：马斯洛在“需要层次论”中最早提出，人一般是勤奋的，可以自我激励和自我管理，规定进步，强调发明良好工作环境，把人作为宝贵资源，使员工能力充足发挥。158-4.复杂人假设：人很复杂,需求多样，且不断变化，强调管理者要可以鉴别情景、分析差异、诊断问题。.X理论与Y理论：（麦格雷戈关于20世纪60年代提出）159-1.X理论的假设：认为人们有悲观的工作源动力（懒惰、不关心集体、缺少进取心，持这种假设的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减少员工对工作的悲观性）159-2.丫理论的假设：认为人们有积极的工作源动力（人有上进心，乐意接受工作，具有相称高的创新能力。持这种假设的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性）.超Y理论：（约翰•莫尔斯和杰伊•洛希于1970年提出）L人的需要多种多样，且不断变化。2.同•时间内有各种需要和动机。3.随着发展不断产生新的需要和动机4.不同部门、单位生产不同的需要5.对不同的管理方式有不同的反映（规定管理者观测员工的个别差异，具体分析，因人而异的采用灵活多变的管理方法）。161,领导方式理论：勒温的三种基本领导风格、领导方式连续统一体理论、密执安大学的双中心论、俄亥俄州立大学四分图论、管理方格论。161-1.勒温的三种基本领导风格：1.独裁式领导一权力定位于领导者个人手中2.民主式领导一权力定位于群体3.放任式领导一权力定位于每个职工手中。161-2.领导方式连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特《哈佛商业评论》）：从经理到下属的自由领域之间列举了七种有代表性的模式161-3.密执安大学的双中心论（R.李克特1947年提出）：重要探寻群体效率与领导者行为之间的关系。领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。前者重视人际关系，关心下属;后者强调技术，关心任务的完毕情况，视成员为达成目的的工具。研究发现：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。161-4.俄亥俄州立大学四分图论（1945年）：试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。“抓组织”和“关心人”两种倾向，前者以工作为中心，后者以人际关系为中心。双高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度，常规性工作除外。161-5.管理方格论（罗伯特•布莱克和简•莫顿于1964年提出）：1.1型：贫乏型领导方式。9.1型：任务型领导方式。L9型：俱乐部型领导方式。5.5型：中间型领导方式。9.9型：团队型管理或战斗集体型管理。认为：9.9型是最有效的领导方式，领导者应客观分析组织内外情况，及自己的领导方式，尽力转化为9.9型，以求最高的效率。162.领导权变理论：菲德勒模式、领导生命周期理论。162-1.菲德勒模式的结论（美国管理学者弗雷德•菲德勒）：1.以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不利的组织环境中，能取得最佳的成绩。2.以人际关系为中心的领导者，在中档有利限度的组织环境中，能取得最佳的成绩。•三个工作环境因素影响领导风格的有效性：1）上下级关系2）工作结构3）职位权力。162-2.领导生命周期理论（赫西和布兰查德等提出）：认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟限度三个因素决定。（1）命令型：高工作、低关系，合用于成熟度低的下属（Ml）。采用单向沟通方式，明确任务和规程。（2）说服型：高工作、高关系，合用于较不成熟的下属（M2）。采用双向沟通信息的方式，增强意愿，加强自我控制。（3）参与型：低工作，高关系，合用于比较成熟的下属（M3）。不乐意接受过多的指示和约束，采用双向沟通和悉心倾听的方式，支持下属发挥才干。（4）授权型：低工作、低关系，合用于高度成熟的下属（M4）。有承担工作责任的能力、意愿和自信心。领导只需监督，授权下属，自行决定。.领导艺术：属于方法论范畴，是领导者的素质、才干、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有发明性的才干与技巧。164,领导艺术的特点：1）灵活性⑵发明性3）随机性4）综合性。.提高工作效率的艺术:1.恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽（1）不干预下一层次的事2）不颠倒工作的主次）2.任何工作都要问三个“能不能”（1）能不能取消它2）能不能与别的工作合并3）能不能用更简便的东西代替？）3.总结经验教训4.善于运筹时间（要事先办）.知人善用的艺术：知人、用人。166-1.知人：1.明确知人的原则（全面、历史、发展、实践中、关键时刻）2,掌握知人的基本技巧与方法。3.识才要有慧眼，善于发现人才166-2.用人：1.明确用人的原则（1）德才兼备2）量才任职3）授权4）晋升）2.掌握用人的技巧与艺术（1）扬长避短,用其所长2）用人不疑，疑人不用3）五湖四海，宽以待人4）提携新人，用当其时）。3.用人的禁忌（1）任人唯亲2）对人才求全责备3）武大郎的“心态”4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。）.授权的艺术：（1）因事择人，视能授权（主线准则）。（2）权责同授，交代明确（3）逐级授权,不授权里之外之权⑷授权要有度⑸授权形式要合理（6）授权后要放手⑺要掌握有效的控制方法。.协调人际关系的艺术：L对的解决上下级关系2.对的解决同级关系3.对的解决领导者与群众的关系第十一章激励.激励：指激发人的需要与动机，引导行为指向目的的活动过程。（物质需要、精神需要。了解人的需要是对其在工作中的行为进行激励和引导的前提。动机：是驱使人产生某种行为的内在力量。是行为产生的内在的直接因素。）.激励的基本过程：需要产生动机，动机导致行为，达成目的，这是人类行为的共同特性。.激励的目的与作用：是提高员工的积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的。（如何衡量积极性（1）干劲⑵责任心⑶积极性⑷发明性）。人的生产力的高低在很大限度上取决于他们的积极性。.激励理论：内容型激励理论、过程型激励理论、行为发行型激励理论。内容型激励理论：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论。过程型激励理论：盼望理论、公平理论行为改造型激励理论：强化理论、归因理论172-1.内容型激励理论（马斯洛1943年《人的动机理论》）：1.人要生存，他的需要可以影响他的行为。2.需要按重要性和层次性排成一定的顺序。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。172-2.双因素理论（又称激励一保健因素理论，弗雷德里克・赫茨伯格提出）：保健因素的满足可以防止人们的不满而不具有激励作用。172-3.成就需要理论（又称后天需要理论，大卫・麦克莱兰提出）：（1）成就需要（2）权力需要⑶社交需要。具有高成就需要的人对公司和国家都起着重要作用。越多越好。172-4,盼望理论（弗鲁姆1964年提出）：激励作用取决于激励因素所能实现的也许性（或盼望）的大小和对其本人的效价大小。M=VXEM表达激励力；V表达效价；E表达盼望值，要获得较大的激励，从两方面入手：一是要弄清楚所要做的事情对员工的重要性；二是要能明白做该事情成功的也许性有多大。172-5.公平理论（亚当斯）：重要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。认为：员工一方面思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关别人的收入付出比进行比较，假如感觉自己的比率与别人相同则为公平状态，否则就会感到不公平。公式：个人所得的报酬/个人的奉献=别人所得的报酬/别人的奉献。公平理论的启示：一方面，管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平与合理；另一方面，管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，影响组织的稳定性；最后，公平与否也源于个人的感觉，人们往往高估别人的报酬、低估别人的奉献，感觉的错误，容易产生不平衡心态。172-6.强化理论（斯金纳提出）：指对一种行为的肯定或否认的后果，在一定限度上会决定这种行为在此后是否会反复发生。强化的种类⑴正强化（奖励对的的行为）⑵负强化（预先告知不对的的行为，以减少和消弱不希望出现的行为）。⑶处罚（对发生后的悲观行为的一种否认）⑷自然消退（又称衰减，取消正强化，不予理睬，使其自然消退）。强化理论的行为原则：⑴目的原则⑵小步子原则⑶及时反馈原则⑷正负强化相结合原则。18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段；19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。.管理学形成和发展的阶段：(1)古典管理理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；(2)人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-50年代,重要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；(3)管理理论丛林。管世纪50年代-60年代,管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特性；(4)战略管理。20世纪60年代以后,其特点是长远性；(5)全面质量管理。20世纪70年代以后,其特点是注重连续改善和参与；(6)学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改善和创新。.亚当•斯密：资本主义古典政治经济学的创始人，1776《国民财富的性质和因素的研究》，提出对管理学发展有重大影响的管理见解：1.“分工协作原理”和“生产合理化”的概念,认为对经济效益的追求重要依靠提高效率，提高效率又依靠分工。2.提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益。.查尔斯•巴贝奇：1832《论机器和制造业的经济》。1.分工除提高效率外，还可节省工资支出。2.“边际纯熟原则”，界定劳动强度，按比例付酬。3•“管理的机械原则”。.罗伯特•欧文：英国空想社会主义代表人物，被誉为现代人力资源管理的先驱。管理思想：“人是环境的产物”.20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的奉献：(1)人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了结识基础；(2)商品互换、商业发展及其带来的“互换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；(3)近代自然科学开创的以实验、分析方法为特性的方法论为管理研究提供了方法论基础；(4)工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。萨伊(法国资产阶级庸俗经济学的创始人)是一方面认可管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。172-7.归因理论（海德一方面提出，罗斯等人加以发展）：认为：人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：⑴从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。⑵从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定性因素。⑶从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力部分可控。.激励的原则：1.组织目的与个人目的相结合2.物质激励与精神激励相结合3.正激励与负激励相结合4.差异化与多样化相结合5.公平与公正.激励的方法：1.物质利益激励2.目的激励（跳一跳，够得着）3.任务激励（⑴合理分派工作⑵合理进行“职务设计”⑶工作丰富化）4.楷模激励5,培训激励6.荣誉激励（终极激励手段）7.组织激励8.制度激励9.环境激励10.危机激励11.信息激励第十二章沟通.沟通：从管理角度讲，沟通是为了完毕设定的目的，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。•沟通具有三个条件：1.要有明确的目的；2.达成共同的协议3.沟通信息、思想和情感。.沟通的必要性：1.上下级信息、政令畅通；2.组织部门间可以协调配合；3.个人间可以了解和合作；4,便于组织了解顾客需求、市场变化。179,沟通的要素：1.信源2.信息内容3.信宿4.信道.沟通的特点：1.心理因素对沟通的影响很大2.沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程3.沟通重要以语言为载体4.在人际沟通过程中会出现沟通障碍。.沟通的作用：1.沟通是保证决策科学的基本前提2.沟通是改善人际关系的基本手段3.沟通是改变员工行为的重要方法4.沟通是适应外部环境的重要途径.沟通的原则：1.尊重原则2.相容原则3.理解原则.沟通的过程：1.信息的发出2.信息的传递3.信息的接受4.信息的反馈5.噪音184,沟通的基本类型：1.语言沟通与非语言沟通2.正式沟通与非正式沟通3,下行沟通、上行沟通与平行沟通4.单向沟通与双向沟通5.沟通网络184-1.语言沟通方式：口头、书面和电子媒介沟通。口头沟通的优缺陷：用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短时间里被传送，并在最短时间里得到对方的反馈。缺陷：信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响较大，有的时候反馈和核算也比较困难。书面沟通的优缺陷：比较规范，信息传递准确度高，传递范围广，有据可查，便于长期保存等。缺陷：花费更多的时间，缺少及时反馈。电子媒介沟通优缺陷：重要特点和优势：是可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。缺陷：有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才干进行。184-2.正式沟通及优缺陷：是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息系统的途径、方向、媒体等进行的信息沟通（往来信函、文献、召开会议、法令、规章、公告）。优点:正规、严厉，富有权威性；容易保持沟通信息的准确性及保密性。缺陷：对组织机构依赖性较强，缺少灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度较慢。184-3.平行沟通的优缺陷：1,使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率。2.使组织各个部门之间互相了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。3.增长职工之间的互谅互让，培养友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作爱好，改善工作态度。缺陷：头绪过多，信息量大，易于导致混乱；也有也许成为职工发牢骚、传播小道消息的途径，导致涣散组织士气的悲观影响。184-4.沟通网络指一群人建立和保持联系，以便互相沟通的一种形式。184-4-1.沟通网络的五种形态：1.链式沟通、2轮式沟通、3.Y式沟通、4,环式沟通、5.全通道式沟通184-4-2.链式沟通及优缺陷（又称直线型沟通）：指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，环环衔接，形成信息沟通的链条，属于控制型结构。优点：传递信息的速度最快，解决简朴问题的时效最高。缺陷：1.信息容易失真2.平均满意度有较大的差距3.沟通面狭窄，不利于形成群体意见。184-4-3.轮式沟通及优缺陷（又称辐射型沟通）：信息经中心人物向周边多线传递，其结构形状由于像轮盘而得名。属于控制型沟通网络，只有一个成员是各种信息的汇集点与沟通中心。优点：1,集中化限度高，解决问题的速度快；2.解决问题的精确度高；3.处在中心地位的人的满足度较高。缺陷：L沟通渠道少；2.平行沟通局限性，不利于提高士气；3.成员平均满足度低，易滋生专制型交流网络。184-4-4.Y式沟通及优缺陷：是一个纵向沟通网络，事实上是链式、轮式的结合。处在沟通中心的人员拥有信息且具有权威和满足感。优点：网络集中化限度高，较有组织性，信息传递速度快，组织控制较严格。缺陷：1.增长了中间环节，容易导致信息扭曲或失真。2.缺少横向沟通，成员满意度较低，影响成员士气，阻碍组织效率。184-4-5.环式沟通及优缺陷（又称圆周式沟通）：类似闭合的链式沟通，属于封闭式控制结构。优点：组织内民主气氛较浓，团队的成员具有一定的满意度，适于发明高昂的士气。缺陷：1.集中化限度低2.信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，难以形成中心。184-4-6.全通道式沟通及优缺陷：是一个全方位开放式的网络系统，沟通渠道多，高度分散，组织内的每个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制，成员平等，发表意见自由。优点：1,成员平均满意度高，士气高昂，利于提高士气，加强合作。2.沟通渠道开阔,填补了环式难于迅速集中信息的缺陷。缺陷：1.渠道太多易混乱。2.限制信息的接受和传出能力。3.传递费时，影响效率。4•不合用于较大的组织。.沟通的障碍：1.信息沟通过程中的障碍2.沟通环境方面的障碍185-1.信息沟通过程中的障碍：1.发送者方面2.信息传递过程中的障碍3.接受者方面的障碍4.反馈过程中的障碍185-2,沟通环境方面的障碍：1.组织结构方面的障碍2.组织文化方面的障碍3.社会环境方面的障碍.如何克服沟通障碍：L沟通要有认真的准备和明确的目的性2.沟通的内容要确切3.沟通要有诚意4.沟通方式要适合5.沟通渠道要拓宽.有效沟通的技巧：1.下行沟通的技巧（1.一般指令与具体指令2.书面指令与口头指令3.正式指令与非正式指令）2.上行沟通的技巧（1.对的接受有效指令2.及时反映情况）3.正式沟通的技巧（小道消息）4.排除信息噪声干扰的技巧5.与人交谈的技巧（倾听、换位思考、控制情绪）第十三章控制.控制：狭义是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完毕情况，针对出现的偏差情况采用纠正措施，以保证计划得以顺利实现。广义：控制不仅限于“纠偏”，还包含在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。即包含“纠偏”和“调适”两方面的含义。•控制与下列两件事有关：1.将现在执行情况与本来计划进行比较，以观究竟。2.当执行状况与本来计划有所不同时，予以纠正督导。.控制的必要性：1.环境的变化2.管理权力的分散（组织的分权限度越高，控制就越有必要）3.工作能力的差异.控制与其他管理职能的关系：1.计划和控制是一个问题的两个方面（控制的标准来源于计划，计划是控制的前提，控制是计划目的可以实现的保证）。2.要进行有效的控制，必须要有组织的保证（组织结构越明确、全面和完整，控制工作效果越好）3.领导影响着控制工作的质量.控制的目的：1.控制的基本目的，就是要“维持现状”，通过纠正措施，使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目的。2,控制要“打破现状”。根据新情况修改原计划，拟定新目的，改革创新，适应新形势。最佳目的：是防止问题的发生，把控制建立在前馈而不是简朴的信息反馈的基础上。192,控制的类型：1.前馈控制、现场控制、反馈控制（按照制点位置或纠正措施的环节来划分）2.直接控制与间接控制192-L前馈控制及优点：又叫事先控制，是计划实行前采用防止措施防止问题的发生，而不是在实行中出现问题后的补救。防止性控制。优点：避免预期问题的出现，防患于未然;合用于一切领域中的工作;工作之前针对某项计划行动所依赖的条件进行，不针对具体人员,不会导致心理抵触，易于接受和实行。192-2.现场控制及优缺陷：又称同期控制、过程控制，是指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改善措施以纠正偏差的一种控制方式。优点:经济高效、纠偏有力。缺陷：受管理者时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；已形成控制者与被控制者心理上的对立，影响积极性和积极精神。•现场控制的两种方式：一是主管人员进一步现场检查和指导下属的活动，涉及工作方法和工作过程的指导，发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的平常自我工作控制,控制的对象是自我的操作控制过程。192-3.反馈控制及优缺陷：又称事后控制或成果控制。活动完毕之后，将结果与控制标准对比，发现偏差加以纠正，以防偏差继续发展或以后再次发生。优点：1.根据实际结果进行评价，易于接受，也利于采用有效和有力的改善措施。2.增强员工的积极性。通过获得绩效评价信息，调整未来行为，提高工作绩效。缺陷：时间滞后性，失误和损失已产生，填补只能在新的工作中产生效果“亡羊补牢”。192-4.直接控制及特点：指控制者与被控制对象直接接触，由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏差的一种形式，特点：是直接性。通过提高管理人员的素质来进行控制工作。192-5.间接控制：指控制者与被控制对象不直接接触，借助中间工具作用于被控制对象。.控制的过程：1.确立标准（定量指标、定额指标、质量指标、“定质”指标；数量标准、质量标准、时间标准、成本和效益标准等。2.衡量绩效（一是衡量实际工作成绩，二是比较实际工作与控制标准，由此发现和提出问题）3.纠正偏差（一方面，分清偏差的性质，另一方面，分析偏差产生的因素。最后，采用措施纠正偏差。）.有效控制的原则：1.及时性原则2.适度性原则3.重点原则4.经济性原则5.客观性原则6.弹性原则.控制的内容：1.人员控制2.时间控制（甘特图、滚动计划、网络技术法等）3,成本控制（①制定控制标准，拟定目的成本②记录和记录资料，进行成本核算③差异分析④采用措施，减少成本。）4.质量控制5.库存控制6.审计控制（①财务审计②管理审计③内部审计与外部审计）.控制的方法：1.预算控制2.库存控制3.质量控制。196T预算及预算的种类：用数字编制未来某一时期的计划。种类：1.按预算内容分：运营预算、投资预算和财务预算。2.从财务角度分：收入预算、支出预算和钞票预算3.根据预算编制的基础分：零基预算和增量预算运营预算：指对公司平常发生的各项基本活动的预算，涉及销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本语段、推销及管理费用预算等，销售预算是其中最基本和最关键的，成为预算控制的基础。投资预算：是对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。财务预算：指计划期内反映有关预计钞票收支、经营成果和财务状况的预算。涉及“钞票预算”、“预计收益表”、“预计资产负债表”。经营预算和投资预算中的资料都可以折算成金额反映在财务预算内，财务预算成为各项经营业务和投资的整体计划，故又称“总预算”。零基预算：指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与也许出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算的优缺陷：1.有助于动员全体员工参与预算编制，提高员工的“投入一产出”意识。2.有助于合理分派资金，能使有限的资金流向富有成效的项目；3.增长了预算的透明度，更好地起到控制作用，预算管理水平得以提高。缺陷：1.编制工作量大、费用较高；2.有主观影响，容易引起部门间的矛盾。增量预算及优缺陷：指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算，又称调整预算。优点：预算编制工作量较少，容易实现协调预算。缺陷：鼓励将预算所有用光以便下一年可以保持相同的预算，没有减少成本的动力。196-2.库存控制的方法：1.ABC分类法2.经济批量法3.订货点法4.定期补充法。ABC分类法：根据公司不同库存物资的重要限度，对公司所有库存物资进行分析、计算把物资提成A、B、C三类，然后对不同类别的物资实行不同的管理。大多数组织库存中20%的物品占年度库存总价值的80%,称为A类，严格控制；此外20%占15%价值，称为B类，一般控制；最后60%占5%的价值称为C类，通过简朴订货点方式控制。经济批量法：是公司在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和拟定最低的合理生产批量的数学方法。一定期期内总需求量或订购量为一定期，假如每次订购的量越大，则，所需订购次数越少，其结果是订购费用较低，但存储费用较高。在订购费用和存储费用之间取得平衡,使总费用最低，由此计算出订购的数量。订货点法：设立一个订货点，当现有库存量减少到订货点时，，就向供应商发出订货请求,每次订货量均为固定值，如经济订购批量。（T为提前订货期，q为平均日消耗，Qs为安全库存。Q0=TXq+Qs。定期补充法：采用固定的订货时间间隔，如每周、每月发出一次订货，每次订货的数量为将现有库存量补充到盼望水平库存量所需订购的数量。不需检查，简化管理，节省订货费用，但订货量的变化也许给供应商带来不便。196-3.质量控制：涉及产品质量（狭义）和工作质量（广义）全面质量管理的特点:①管理的对象是全面的②质量管理的过程和范围是全面的③参与质量管理的人员是全面的④质量管理的方法是全面的。20世纪50年代开始，以保证产品质量和工作质量为中心，全员参与的质量管理体系，具有多指标、全过程、多环节和综合性的特性。质量控制的方法：一个过程，四个阶段，八个环节，数理记录方法。一个过程：公司管理是一个过程，每项活动涉及产生、形成、实行和验证。四个阶段：计划一执行一检查一解决四阶段的循环方式，简称PDCA循环。八个环节：计划阶段：①分析现状②分析产生质量问题的各种因素或影响因素③找出影响质量的重要因素④提出针对的计划和改善措施。实行阶段：⑤执行计划，贯彻措施。检查阶段：⑥检查计划的实行情况。解决阶段：⑦总结经验，巩固成绩，工作结果标准化⑧提出尚未解决的问题，转入下一循环。PDCA循环：（戴明提出，又叫戴明环）：特点：程序化、层次化、高效化。合用于整个公司及各个部门、环节和个人，每循环一次，质量就会提高一次。（PDCA：计划、执行、检查、解决的缩写）•泰勒的科学管理的核心问题（目的）：是提高劳动生产率，实质是把目光从争夺盈余转向提高盈余，共同协作来提高劳动生产率的“心理革命”。21.科学管理理论的重要内容：（1）工作定额原理；（2）为工作配备“第一流的工人"（3）标准化原理；（4）实行差别计件工资制；（5）管理工作专业化（6）管理控制的例外原则。对科学管理理论做出重要奉献的还涉及：⑴巴思⑵甘特⑶吉尔布雷斯夫妇⑷埃默森。法约尔的一般管理理论：《工业管理和一般管理》。关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为“经营管理之父”。法约尔的管理思想：⑴经营与管理的区别⑵管理教育的必要性和也许性。⑶管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制；⑷管理的十四项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的行政组织理论：“行政组织理论之父”、《社会组织与经济组织理论》。他的管理思想：1、抱负的组织形态（法定权力）2、抱负组织形态的管理制度（10条准则）3、抱负组织形态的组织结构：最高领导层、中层管理者、一般工作人员三层。22.古典管理理论的重要特点：1、以提高生产率为重要目的2、以科学求实的态度进行调查研究3、重视个人积极性的发挥4、强调规章制度的作用。•行为科学理论：霍桑实验1924-1932年：梅奥1933年在《工业文明中人的问题》等中对霍桑实验进行了总结，重要结论：⑴职工是“社会人”。⑵生产效率的高低重要取决于工人的态度。⑶公司中存在着“非正式组织”。⑷新型的领导能力通过提高职工的满足度来激励职工的士气,23.行为科学理论的建立与发展：（1）关于动机激励理论（核心）：人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又有需要决定的。马斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”、弗鲁姆“盼望理论”（2）关于公司管理中的“人性”理论（基础）（3）关于领导方式的理论（重要方面）（4）关于组织与冲突理论（研究重点）孔茜把管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。现代管理理论的各学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会一技术系统学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。.管理过程学派的特点（管理职能学派，起源于法约尔，当代代表是孔茨）：以管理的职能及发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完毕工作的过程。.社会系统学派的观点（巴纳德《经理人员的职能》）：1、协作系统的性质2、协作系统的基本要素（协作意愿、共同目的、信息联系）3、效力与效率4、正式组织与非正式组织之间的关系及互相作用5、经理人员的职能（建立和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的服务、制定和规定组织目的）。.决策理论学派的重要思想（西蒙、马奇）：1、决策贯穿管理活动的全过程2、提出了决策的标准（满意标准）3、明确了决策的程序（1.找出制定决策的理由2.拟定选择方案3.选择方案4.评估方案）4、决策的技术（程序化决策和非程序化决策）。.系统管理学派的重要观点（约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克合著《系统理论与管理》《组织与管理一一种系统学说》）：1、公司是一个人造的开放系统2、公司内涉及各种子系统3、从系统的观点考察公司管理的具体职能，结识公司系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕公司系统的总目的而发挥作用。.社会一技术系统学派（特里司特：由手工采煤到机械采煤的技术变化问题着手）：要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最佳的组织。.经验主义学派及特点（德鲁克、斯隆、福特等人）：以向大公司的经理提供管理公司的成功经验和科学方法为目的，通过研究一个组织或管理人员的实践经验来分析管理的。特点:从公