制造业四要素

第一讲合理化〔上〕一、引言基建程序：合理化、改善标准化、维持系统化、运作信息化、加速全部的企业都需要不断的改善。目前，企业面临着严峻的挑战，比方的劳动合同法，很多企业的本钱增加；全世界的原物料、人力本钱都大幅提高了价格，铁砂矿涨幅65%，要靠改善，合理化改善。二、合理化的条件〔一〕什么是合理化生存、求进展、求成功的必经之路。大家同意就是合理，合理没有肯定的标准，但是合理化不是革命，不需要去推翻，不需要去打破，不需要去重来，合理化是平稳过渡的，是调整适的有效做法，全部企业都应当主动的去做。合理化也可以解释成一个PDCA循环。再完善的治理假设不能进展PDCA为不堪用的治理；再差劲的治理假设能够PDCA循环，都会成为适用有效的治理。合理化可以解释成PDCAPDCA〔二〕合理化三要素抓特别的重点治理的重点。治理者是针对特别来做治理的，正常的局部应当定成标准，让制度去管。追根究底，止于至善〔1〕追根究底的四步骤：①找出真因。必需把特别的唯一真因找出来，任何特别真正的缘由只有一个；②标本兼治；传承给其他人，让其他人不要重返覆辙。假设一个企业能做到这一点，这个企业肯定强盛。下去，不会因人兴废。这是追根究底的最高境地，这个境地是永无止境的。〔2〕止于至善。标准化是一个永无止境的过程，止于至善需要能够生生不息的动力，才能够让合理化能够永无止境的进展下去。自我反响，自动自发自动自发就是自己主动去做合理化。自我反响就是自己可以依据自己作为而得到的奖惩，得到的有效自我反响。不会由于领导班子换人、时代环境转变而停顿。其次讲合理化〔下〕一、合理化的步骤消化：了解目的，生疏方法—目标—方向—方式—能有效。目的找对了，方法也行了。溶化：调适于企业的体质及文化最正确体制做法的时候，再进展正确的改善。活化，PDCA真正的活化不是死板的标准，活化是在标准的根底上去做适度的修正。以不变应万变，不变就是标准的根底，万变就是千变万化的环境、条件。同化：形成经营理念，达成全员共识有用的。治理没有对错好坏，没有是非，真正能够坚持到底的都是有效的好治理。二、合理化的要诀制定制程〔工艺〕标准合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。确立产量标准工程师教会生产线的领班，依据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较简洁执行？是否能够实现？这套科学分析法叫做简明工作因素法〔BWF)。突破瓶颈全部的企业都有一个不平衡损失，不管是产销不平衡、制成不平衡、生产线不平衡、劳5015个点的获利。力求平衡要做到的平衡点有：产销平衡。淡旺季平衡。整个制成平衡。生产线平衡。劳力均衡。根本解决特别根本解决特别的前提条件是：要有一个正确的标准并严格依据标准去做。简化规格活用科技及手册第三讲合理化要诀实例剖析〔上〕一、合理化要诀实例——制定制程标准合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。公式：标准材质、标准配方、实际材质、修正配方。实际的材质与标准的材质是不一样的，所以要依据修正的方向、范围和参数修正配方，的标准。｛案例｝某轮胎厂，用的原料是橡胶，橡胶的来源，不管是自然橡胶，还是合成橡胶，每一批来303%左右，时间各种的做法，完全凭借的是师傅的技术，也是格外的不稳定。点，报废率从三点几个点降到一个点以下，净利就可以增加两个多点。｛案例｝每次用黏土和河沙依据配方烧出来瓷砖，没有一批是一样的，颜色、尺寸、规格、厚薄、性能都不一样，所以要用大量人力在后面筛选、分级，筛选、分级用了80%的人力，A级的固然可以卖好价格，BC的砖，假设是B级就要赔本了，假设是C级那就更惨了。依据标准材质，标准配方，实际材AA｛案例｝某食品企业是做果冻、瓜子、快活果等之类产品的，以前在做巧克力酥的时候，从澳洲法，导致是各做各的，所以弄不出来。最终依据参谋的建议是把全部的师傅都撤掉，找完全做，或许不到一周就稳定了。二、合理化要诀实例——确立产量标准工程师教会生产线的领班，依据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较简洁执行？是否能够实现？这套科学分析法叫做简明工作因素法〔BWF)。｛案例｝这个发动机厂的产能满载日夜班生产的量都不能预付订单20个亿，有订单做不了。于是请参谋进展分析解决，参谋的建议是重去确立产量标准，机器的转速能否提升？刀具进刀的转速能否提升？停机率能否降低？不良率失效率能否降低？这三个问题都是产量标准：速度、停机率。停机可能是换刀具、换模具，可能是故障，低？经过逐一的检查，第一建议想方法加速；当时停机率当时是47%，换刀具要停机，交接班要停机，吃饭要停机，休息日要停机，其次提出的建议是换刀具，换是一分钟，调要格外钟，能不能说做到只换不调，自动定位；吃饭实行轮番吃饭，不要停机；交接班产量依据电脑记录，可以做到不停机；礼拜天礼拜六也不停机；把非瓶颈关的人寻常用满载生产的工作四天做完，把人力抽出来，去针对瓶颈关的假日去开机，这样子人也没增加，反而充分利用了。最终觉察刀具的转速确实不能增加，但是刀具从以前单刀头，改成四个刀头，循环转。速度没有增加，但切削速度变成了四倍；停机时间由于刀具改善以后，可以自动定位4718%，由于和不良报废率。｛案例｝时间要赶完工程，但这时候人手不够，临时找人又来不及，老板派人去点名，亲自到工地去督工，效率还是提不上来，马上就面临倒闭的危急。今日要派几个人做多久？这些主管固然听得明白的严峻性，其次天的上工，50%的活做完了，还有50%没做完，也没写理由，再一次把他们找来，警告他们事情的严峻性，第三天上工99%做完了，没做完的理由也写了，这样就把效率就是原来三倍。我们到工地去问，找了一个20多年的电工问：“教师傅，现在工作都能顺当完成啊？”他20多年了，什么都会做，但叫我拿笔写字还不如把工作完成比较简洁。”于是公司顺当通过这样的解决方法，完成了全部工程，度过了危机。定水电作效率就可能会是原来量的六倍。第四讲合理化要诀实例剖析〔中〕一、合理化要诀实例——突破瓶颈全部的企业都有一个不平衡损失，不管是产销不平衡、制成不平衡、生产线不平衡、劳5015个点的获利。｛案例｝某工业企业是做工业拷边机的202320232023程有两台CNC24160024就卡在这里了，不再会有增加，除非买的机器，但是换刀具的时间是占了34%，实际上只要简洁的把换刀具的动作做一下改善，缩短时间就可以做到202321002901.1因此，只要投资很小的钱，把那个烤炉的输送带来，把它再弄回来一次，速度就可以加倍，30003000名了。接着把整个流程重去做平衡的时候，又觉察了一个瓶颈，这个瓶颈不是设备而是人，7000---8000时是格外专业的，三年才能娴熟，当时做到3000台的时候，已经把全部会校正人都用上了3000903000去做改善，觉察依据改善后的动作来做，只要18分钟就可以校正一台，于是就把这一套标准交给从外面找完全没做过的人，依据改善后的标准去训练，花了140个会校车的师傅，185000台，5000｛案例｝需要做80001200个，缘由是这种光电产品必需去测试DB值，DB值测完以后还需要调到一个合格范围内，测和调需要很高的阅历，需要一年时间的人，还要一年以后才真正能够胜任，这个“人”的问题不解决，就永久不行能提升产量，80001200，企业是格外的苦恼。解决方案：只测不调。首先分析造成调和测的因素：第一个印刷电路PC板的Layout，线路设计会影响要不要调。其次个插件的高度和距离，DB值和距离平方成反比，插件的距离和高度会影响；第三个零件的周密度会影响。第四个影响最大的是造成DB值的线圈。线圈落DBPCLayout线路零件的周密度可以和原厂要求；第四个线圈落线的松紧度和距离，由于线圈是人力的，松紧即可。解决这四个因素之后，觉察有60%可以一测就合格了，然后渐渐再改，改到最终到了92%的时候就不必大幅度的调了，8%微调就能合格，这样订单来多少可以接多少。二、合理化要诀实例——力求平衡要做到的平衡点有：产销平衡。淡旺季平衡。整个制成平衡。生产线平衡。人力运用均衡。｛案例｝不均衡和淡旺季格外不均衡，常常到旺季的时候，24小时满载生产都不能准时交货，到淡季的时候，只要用1/3什么，能生产什么就卖什么，仓库里有什么就卖什么，就肯定能做到。｛案例｝某自行车ABA就规格多、产量少，生产线很难平衡。但是规格再多，动作都是一样的，做刹车器不管是什，整条生产线就能平衡，平衡以后，企业就能提高效率和产能了。第五讲合理化要诀实例剖析〔下〕一、合理化要诀实例——根本解决特别根本解决特别的前提条件是：要有一个正确的标准并严格依据标准去做。｛案例}PVCPVC的颗粒，把颗粒再经过压出机把它包到铜线上，但是PVC的性能格外不稳定，造成声音来越严格，不改善迟早有一天会面临其他的问题。依据实际状况，参谋团到这个电缆厂的PVC制粒厂去考察，为什么制出来的粒，经过压之后始终不能够稳定，当时就要求他们完全了清楚的改善，最终得到了根本解决。｛案例}好标准建议，要求依据标准去做；经过分析，觉察里面的制程与制程之间存在权责的划分，划分上下工程的权责，然后权责者要负责去追踪特别变异，实行“唯你是问，限期改善”的缘由，彻底改善，限期解决。权责追踪虽然会花费半年时间，但在权责明确的状况下，最终都能够得到根本解决。要求权责者去追踪一场彻底改善，这是一个格外有效的做法。二、合理化要诀实例——简化规格｛案例}某彩色锅厂家，当时它的彩色锅制成不良率高达50%以上，退货率高达20%以上，退货6800多种规格，究其缘由是客户给他们拿来什么样子的就依据一模一样的做什么样子的，6800种规格。针对这样的状况，最终解决方法是把口径全部统一到半英寸一种规格，把花色全部统一，6800规格统一之后剩下350个规格，从今生产效率、质量问题、退货问题、赔偿问题都解决了，3506800种规格是业务接单不标准造成的。｛案例}20个亿。费用如此之高，所以他想通过参谋团实行别的措施帮他解决这个问题，当时请的参谋团给提出的目标是，经过改善使两台设备的产量增加50%。实行是固定的，规格就是固定的，数量是稳定的，就可以进展打算生产。其次，简化规格。规格8908720户的报告，他们有87%的订单是固定客户、固定规格、固定数量，改进打算生产，规格经过1/3，换精压轮的次数从每天82，以前换一次精压轮要90分钟，现在只换257%，也就是多出了一台设备的产量。｛案例}板是夫妻两个人和一个国家设计院出来的同学一起做，一年6000万的业绩，已经很了不起也是80%到95%是可以进展标准化的，只有5%的差异来做出千变万化的装修，这就是房屋装66三、合理化要诀实例——活用科技及手册｛案例}品的价值。高档印刷讲的是字、图印的清楚，颜色印的正确，以及最终的装订格外正确和标准。现在买机器真正重要的不是机器，真正的价值重要的是他自带的操作手册和修理手册，的效应，造成一流机器，二流操作，三流产品；但是善用科技就是一流机器，一流操作，一流产品。｛案例｝48这个冷冻复原技术成为土豆片厂本钱的一个关键准操作，一般的操作员就能够把冷冻复原造成的损失率从303.5就是手册的作用。四、合理化的工具简明工作因素法(BWF)使用率分析人员使用率提升到80%，硬件使用率提升到90%，产能确定可以超越现在劳动法所增加的本钱，确定可以吸取工资上调的本钱，确定可以造成中国的缺工现象。特别处理单处理特别，根本消退特别。这是一种阅历积存，也是一种学问治理。故障排解标准快速修复机器。第六讲标准化一步合理化改善。一个企业的PDCA〔合理化改善〕和SDCA〔标准化维持〕两个循环是交互的。全部的合也有可能都不是。定标准，觉察问题，解决问题，这是一个过程，不能一分为二。进到标准化的境地才会产生效果，才能让企业有更好的体制，活的标准化对企业才有用。一、标准的性质设订目的说了算，商定俗成也是标准；其次种是白纸黑字商定的成文标准。成立条件候；二是有争议的时候。不成文标准与成文标准交互利用、恰到好处才是最有效的标准。适用范围不同的范围适用不同的标准，先要看适用的范围再来打算内容及做法。容许公差标准要有容许公差，只能是定到设卡误差在一格的程度叫公差。符合时效｛案例｝某闻报道，一个县办培训，坐在第一排的副局长打磕睡，被闻照到报道出来这个县的形象，这就是不同的时空有不同的解读。层级归属必需先认定一个标准属于哪一个层、哪一级，标准才能够正确的去标准。二、标准的类型标准遵循请假怎么请，出差怎么出，这是一种标准，在需要的时候，知道从哪里去找到，怎么去遵循。作业指示一般人的工作是息息相关的。衡量绩效就是指做的多、做的少、做的好、做的差的一个绩效衡量标准。每个人只情愿真正努力去做奉献与酬劳成正比的工作。三、标准化的要诀确立操作标准准是要经过彻底改善后能做出正确结果的动作标准。建立标准模块速上手。建立统一架构转变成有用的标准。落实维护标准标准要随着需求的变更、时代的进步不断地去落实维护。标准来要求。建立专家系统操作专家系统，可以简化标准。简化表单畅通事务流程畅通事务流程也叫办事程序。只有企业的事务流程畅通了，才能提高效率。第七讲标准化要诀实例剖析〔上〕一、标准化要诀实例——确立操作标准准是要经过彻底改善后能做出正确结果的动作标准。｛案例｝有一个做保鲜膜的企业，他有一个品牌做得不错，做保鲜膜就是把塑料经过一种吹膜，一样，质量很不稳定，同样的原料、同样的配方生产出来的也不稳定。塑料机光是从螺杆里面要把它挤出来钱。｛案例｝够注塑，还能够双射、三射注塑，还要能够注塑下来的产品没有毛边和缺口，马上就能用。而他们根本上要从设计→组装→测试→检验→适度的分解机器→包装→出货→送到客户的成这一系列的工作流程，当时有一个问题，机器送到客户那边组装、测试、验收终端，常常的方法是：第一，把整个机器从设计开头就要用标准设计；其次，从零件组件的加工，外协业，在厂内就觉察问题，包装、运送都要求标准作业，最终在客户端组装测试，根本上就能效率。｛案例｝…正负一格，是一般品，连正负一品做不到就是不合格，做到正负0.50.250.25。染色本身就是千变万化，从染料、染缸、被染的东西、操作的人、工艺条件等开头，每一个都是有很多的背景，从第再从染缸，染缸有不同锅灶，有不同的方式有气染、有直式的、有横式的，不同的染缸也分，染料的浓度，包括运转的速度，包括时间，包括压力，一一的依据阅历去找出最正确的标准，最终定好作业方法的标准，各项标准确立之后，严格的要求照标准做，遇到特别就停住，0.50.25。所以确立标准，是可以带来收益的。二、标准化要诀实例——建立标准模块速上手。建立标准模块的目的：①能够缩短整个作业的时间。通常可以缩短80%~90%，也就是假设用标准模型做不是81961/5~1/20，大幅度缩短了作业时间。②大幅降低作业错误。以前从零分开头做，去摸索，大量的错误要修改，但是标准模型是很多人的阅历，可以大幅降低错误，错误80%以上。错误降低了质量提升、本钱降低。③大幅降低进入的门槛。以前要从零开头做，可能要一年培育三年娴熟，门槛很高，但是标准模型，只要一个有根本训练的人员，第一时间就能够操作，大幅降低进入的门槛，代表人快速上手，培训的时间大幅缩短。｛案例｝…再开发、设计，然后再开头做。它们把时间缩短为七个月，这样比别人提早出来。首先是依据依据它的定义，然后把修正的参数一放就开放出改的制版，解决了制版千变万化的问题，9010%稍加修改就可以了，这就模型化的好处，通常不去试穿肯定是好的，就算试穿或许不行以的比例很少，而且不行以是微调小修复型。｛案例｝…某光电公司，当时面临的问题就是变速多，变化大，设计出来的东西始终没方法通过，很难说啊老板。参谋对开发部经理说：“你帮我建立设计模型。”他说：“没方法。”参谋说：“你只有两条路，一个建立好模型，一个你离岗让能做的人来做。”那个经理只好同意做，参谋给了他三个月时间建立设计错误削减80%的模型。在参谋很强势的要求下，设计在建立标准模型的好处。｛案例｝…某家具公司，是特地做组合性家具的，一是由于大局部人都宠爱DIY自己动手做组合，作业的方法要能够互通，涉及到美工差设计功底，设计的太紧难配，设计的太松简洁卡掉，块，产品就能互通。三、标准化要诀实例——建立统一架构转变成有用的标准。第八讲标准化要诀实例剖析〔中〕一、标准化要诀实例——落实维护标准在进步，时代在进步，员工也在进步，固然也能用更高的标准来要求。｛案例｝…某电脑机壳公司，当时市场已经面临着白热化竞争，供过于求，所以很多由于刮痕、沾间难免不刮伤不沾污。如何在生产过程中，不让它再刮伤，不要让脏手印记印在上面很干净，做了半天以后，手也已经脏了，一摸就是一个黑手印，由于工厂再怎么弄，总是会内角、零件都拿掉了，所以在整个过程中，作业者就放心的去摸，放心的放，它不会刮伤，这就叫落实目标，落实要站在操作者的需求上去设想去满足。｛案例｝…GSGSGSGS做诊断辅导，这个退休专家来的时候，企业的人很自觉的就带他到标准室去，日本专家说：N落实，半年后我再来，他就回去了。这半年内这个企业把全部人集合，把标准弄好，然后进展他去工厂。但他说：“NO，不去工厂，去标准室。”到了标准室，企业的人拿出很多标准给他看，他说我只看两样东西：第一，标准修改记录；其次，特别处理记录。他的理由是：一标准，假设没有这两份记录，你的标准就是空的，根本没有在用。他这一讲，这个企业的人留下完整记录。他说：你们不够格，再等半年吧。接下来的半年，这个企业是真正做到了彻介绍其中某个标准的内容。他的理由是：假设这个标准是你主管主办的，就应当倒背如流，不要找我了，你们没有资格申请GS认证。为了这个认证，这个企业又花了一年的时间，要求主管用行动来做标准，一年后他们提交了申请，也圆满拿到了GS二、标准化要诀实例——建立专家系统操作专家系统，可以简化标准。的汽车一般人经过简短训练都能开车，小学生甚至幼儿园的学生都能操作电脑、使用手机，系统，他就可以快速复制人才，快速复制制度，快速拓展渠道，快速翻开市场。｛案例｝…够用，这样一改善，本钱也低了，速度也提升了，那些捐助投资的药厂皆大快活。但是一个月到三个月能出来的东西，技术员是做不出来的，请博士们建立一套药效确立的专家系统，建立好专家系统以后，实际的操作让技术员来做，就可以在短时间内做到药效确认。{案例｝…37的人又不能用，找来都是有那么一点阅历，但是还不能胜任的人，让有阅历的带着练，一怎么解决？首先把全部的修理工程师、全部相关的业务工程师和全部的业务员都找回来，集中培训五天，同时做一些研讨，请37个修理工程师帮整理出每次去修理的故障是什么，前三个故障80%~90%是插头没插机器不会动、不会调整、不会操作或者由于操作错误造成零件张卡片，请客户在操作的时候或者有问题的时候，依据卡片提示进展处理，这样或许80%的故障，客户自行可以避开，或者发生之后自己就可以排解8017%的故障，区域的业务员配一个零件箱，就能够去处理。剩下3%是心脏故障，没方法修。但是要把机的心脏在总部工程师修好，再空运寄回去。当标准建立好之后，对全部客户承诺24小时之内保证排解，这样的效率就会让吸引了很多大企业的网络订单，并在一年内膨胀10第九讲标准化要诀实例剖析〔下〕一、标准化要诀实例——简化表单简化表单具备的条件：第一，掌握填表时间。每天、每周、每月固定用的常用表130是简化；其次，简化表单的份数。简化表单有两个功能：一是解决问题；二是提高绩效。的数据。｛案例｝…么就无法提升，所以先从根本的表单去简化，让它能轻易、正确、准时的填写，当表单能够准时完整的传递正确数据，那么就能够找到该提升水平的一些关键点，才能真正的去提升。｛案例｝…板的就不能乱填，但是填了也要言之有物，绞尽脑汁。成为全部人最大心头一患分钟之内填完123表。｛案例｝…某手提电脑公司，有很多分支单位，一份公文传到达国外的单位，有时候需要长达2个月的时间，迫切需要简化办事程序，提升工作效率。实行的解决的方案是：第一，理清组织全责，设立主办责任制，主办单位要对流程和表单负责；其次，简化表单，正确的填写表单；第三，简化流程。表单的信息就能正确、准时、完整的传递，整个公司的作业组织也活了、作业也快了，客户也满足了，企业就会成长。二、标准化要诀实例——畅通事务流程畅通事务流程也叫办事程序。只有企业的事务流程畅通了，才能提高效率。｛案例｝…在美国最少卖10美金，存在的问题是客户要求的时间，订单接了后，有的客户要求3--5后，从接单到出货的时间就会大幅降低70103｛案例｝…是事物流程。｛案例｝…低本钱不但不行能，甚至很困难，水泥在涨价、沙子在涨价，但房子却很难卖，甚至还要降就是很多高科技无尘式厂房，10011正一栋房子，假设加上一局部是预注的话，100天完成是没问题的。100天完成代表节约了时间、人工本钱、治理本钱，还有相当的费用都会相对的成比例降低。标准上，整理成模块，并成立成专家系统。三、标准化的工具彻底改善的标准①直线单位的改善，用BWF②非直线单位的改善，构造评价。把标准做成范本①做成指导作业的范本。②做成核对作业的范本。这两个范本做得好，标准化就能够落实，标准化就能够确实的执行。标准化的工具①SDCA②工作评价(工作分析表)。③查检表。第十讲系统化一、系统化的条件系统是由很多标准、很多模块和专家系统组成。〔一〕系统的五维网络点：人、事、物的个体线：连结各个体面：形成运作流程方向(速度)：整合流程使趋向企业目标时间：随时代脚步及需求调适律要因需调试、与时俱进。不同时代的需求，系统也需要与时俱进，因需调试。〔二〕系统化的条件产销顺畅任何一个行业的投入到产出就是产销。没有后顾之忧，没有重大特别，阻碍到无法前进就是顺畅。明确各部门的职责清楚的。标准的落实与贯彻，即标准化实，就无法贯彻，标准化就做不好，系统化也不行能做好。二、系统化的要诀整合事务流程及表单其能相加相乘。整合就是整合有限资源发挥无限力气。建立绩效治理体系绩效治理体系要点有：①目的是提高绩效。②靠治理提高绩效。③做大蛋糕、依照量化指标安排。系统化靠的是动力，动力要自动自发，绩效治理就是自动自发的过程。建立特别治理体系企业流程中的特别得到根本解决，企业系统就没有后顾之忧，就能大步迈进。实施目标治理之间相互抵消它的效果，最终公司会内斗、内耗多于抵挡外务开拓渠道市场。三、系统化要诀实例——整合事务其能相加相乘。整合就是整合有限资源发挥无限力气。｛案例｝…发流程、生产流程、会计财务流程等，再分解出各单位流程，再分解出各岗位流程，这才是的便利，要求别人的协作，本位立场是我做财务要守财务规定，做质量要守质量规定本位立场。但是立场不同要经过沟通，找出共同立场，这才是协作整合流程。｛案例｝…整合。回到家里是大哥，到了这里小弟总经理就能指挥大哥经理。其次个不能够带头去破坏规章。规章是经老板通过建立的，老板必需照规章办事。第三个避开鸡毛令剑。四、系统化要诀实例——建立绩效治理体系绩效治理体系要点有：目的是提高绩效。靠治理提高绩效。做大蛋糕、依照量化指标安排。系统化靠的是动力，动力要自动自发，绩效治理就是自动自发的过程。｛案例｝…高，每股可以赚到五块钱。这就是绩效治理体系所起的作用。｛案例｝…靠老板、主管盯是有没有用的，要靠自动自发，靠绩效治理。建立绩效治理体系，工人们与腾出时间跑业务，开发领域，工厂不必看了，靠着绩效治理工厂自动管好了。｛案例｝…及，远距治理，用视频、用、用手机、用电子邮件？还是靠绩效。所以他建立了绩效治理系统以后，员工就是老板，他的好坏，他今日成绩，与他本身的收入挂钩，他就会自己管自己，跑到天际海角企业都不担忧，带着成绩回来才有收入。五、系统化要诀实例——建立特别治理体系企业流程中的特别得到根本解决，企业系统就没有后顾之忧，就能大步迈进。｛案例｝…某金属门公司，当时他的特别多的让人疲于奔命，全部的生产都受影响，后来才觉察，55而解。｛案例｝…某尼纶丝公司，他有一大堆原料的问题、机器的问题、人的问题，还有配方的问题，公到最终，尼纶丝的生产就能够到达要求，最终都能够成为正常的符合标准的规格的产品。第十一讲信息化的目的和条件一、系统化要诀实例——实施目标治理之间相互抵消它的效果，最终公司会内斗、内耗多于抵挡外务开拓渠道市场。{案例｝…界名牌，成为自行车的标杆，目标治理发挥了乐观正面的作用。在它实施目标治理的时候，了，目标治理也出来了。{案例｝…能成为世界音响集团，用的就是目标治理，八个字：成果、考绩、举证、责任。也就是依据个责任？假设找不到这个责任是单位帮你负责还是自己付这个责任？没有人帮你负责你自一次负责、两次负责，第三次换人还不行以，就可以换人了。它实行这个目标治理后，每个标治理。系统化三大工具：绩效治理方法特别治理方法目标治理表二、信息化的目的避开人为疏失加速流程时效充分准时把握治理及决策数据强化作业自主性大幅缩减间接工作及层级增加应变力量及速度三、信息化的条件信息单位部、软件公司都只是协作单位。选择硬件信息化要选适用的硬件。设计软件选择一个适用软件去做，修改流程来适用软件。并行作业同时取消手工作业。稽核单位稽核单位不肯定要有，但稽核功能是必要的，稽核的方式有：第一，电脑稽核；其次，自行稽核；第三，直属主管稽核。一、信息化要诀确立合理规格需求贯彻各项标准作业信息化就是标