异地支行管理模式之“市场定位”

立足城乡打造中小企业银行探讨异地支行管理模式之“市场定位”孟庆华从跨省设立全国首家县级农村金融分支机构，到贯彻落实省委省政府提出的“南北金融对接”政策，再到2010年迎来战略发展的关键执行年，我行跨区域经营发展成果已经初步显现——至2010年末，已在湖北、苏中、苏北3区3县6市设立12家异地机构。目前，总体运行状况良好，存贷指标有效增长，结构和质量需要进一步加强，综合效益在经营管理步入正轨的同时将逐渐得到提升。异地机构尚面临种种困难在异地机构规模做大做强的同时，也面临着种种困难和挑战。首先，失去地方金融机构特有的地缘时效优势和信息传递便利，与当地国有和股份制商业银行面对面的直接竞争；其次，异地机构都成立不久，队伍团队建设还需要磨合，客户市场开拓有一定过程，机构品牌知名度不够；再者，作为农村金融分支机构，科学技术支撑薄弱、信贷资本规模不足、业务品种相对单一等问题也制约了机构的健康发展。在这样不利的环境下，如何在夹缝中求生存，如何在这场金融赛跑中扬长避短？笔者认为，异地机构的当务之急就是要根据各自所面临的状况来制定符合各身发展的市场定位。只有在认清形势和目标明确的基础上，分步骤制定发展战略层层剖析、步步落实，才能真正做大做强。何为银行市场定位？通常来说，银行市场定位即确定目标市场后，银行通过各种营销方式、核心产品和服务，确立主要客户群和竞争对象，通过树立企业形象取得有利的竞争地位。艾•里斯和杰•屈特的定位理论指出银行市场定位必须将每份产品、每项服务、每个机构定位在未来潜在的顾客心目中，根据银行自身的情况确定客户群的共同秉性，施行配套的业务产品、营销方案，可以取得方向性、战略性的胜利。一个好的市场定位能够使之立于不败之地，更能起到事半功倍的作用。美国金融业高度发展，竞争空前惨烈，为数众多的社区银行能够在与花旗、美国银行等巨人博弈中占一席之地，靠的就是定位于社区、服务于居民、专营于零售的市场定位。国内招商银行从20年前只有1亿元资本金和36名员工发展成资本净额超640亿元、机构网点500余家、员工两万余人的全国性商业银行，其“一切因您而变”的自我定位居功至伟。“水能载舟，亦能覆舟”！错误的市场定位将会严重影响到企业的发展。交通银行在成立初期，其“综合性银行”的特点导致其市场定位的模糊不确定性，“小而全”的错误定位使得其与国有银行竞争中停滞不前。近年来，国内银行业虽然对市场定位也越来越重视，但是在市场界定模糊和产品高度同质化的今天，制定适合自身发展的市场定位，走特色经营的道路已成为各家银行急需解决的课题。如何制定合理的市场定位？从我行各异地机构的情况来看，一方面它们拥有当地政府支持和自身机制弹性的优势，另一方面又不得不解决规模小、人员不整、业务单一等困难。从面临的外部环境看，存在地方金融需求强烈、中小企业信息不对称、市场竞争激烈和银行知名度不高等特点。兼顾经营效益与风险控制、短期利益和长期发展、分支机构和总行大局的平衡，笔者认为异地机构应根据各自有别与吴江的内外环境，有步骤、分阶段地坚持“立足城乡、支持‘三农'和中小企业、服务地方经济”的市场定位。具体分如下两个阶段描述：从短期（开业三年内）来说，异地机构的首要任务是立足城乡，打好基础，提高当地的认可度，实现异地机构本土化。在成立初期面临特殊的经营环境，为了谋求自身的快速发展，异地机构市场定位应将“立足‘三农'，服务中小企业”扩展到支持地方经济发展、拓展现有规模上。依靠与地方政府的良好关系和延伸的平台，及时拓展政府项目贷款和一些优质重点企业，通过银政企平台发展短期内的黄金客户。一方面通过提供有政府背景的项目贷款，抓住与部委办局的合作、办理公务员贷款、住房按揭贷款等机会建设业务关系网络，另一方面是通过适当支持一些当地的龙头企业和上市公司，建立长期的合作伙伴关系。在政策允许的情况下可以考虑适当放宽利率，通过“规模效应”提高传统业务收益，有效控制经营风险，为今后业务发展建设宣传网络。同时在这一时期，“支大”不忘“顾小”，通过政府、部门和大企业的渠道，逐步培养和建立一批有实力、有前景的中小企业客户群，通过逐步了解小企业和当地产业状况形成梯队建设，为真正“以中小企业为中心”顺利过渡，由此形成以市场定位拉动信贷发放，以信贷投放拓展市场份额，以市场份额实现效益增长的发展模式。过渡时期的这一市场定位符合“异地机构本土化”的目标，与异地机构市场环境、自身规模和风险防范能力相匹配，同时为今后产品业务特色化和以中小企业为中心奠定基础。从长远来看，异地机构完成“过渡期”的原始积累后，势必要将重心回归“中小企业”的主题，逐渐由资本供给型转变为资本效益型。最近几年，苏北地区经济发展迅猛，大量中小企业如雨后春笋般快速成长，快速扩张的冲动强烈刺激金融需求。大部分中小企业规模不大，银行抵押资产少，贷款利率高，对资金需求“小、频、急”的特点使得其融资需求很难得到充分满足。农商行异地支行在品牌和规模上无法与其它商业银行长期抗衡，只有走差异化经营的路线，寻找市场份额的空隙。在经历前几年的客户积累和渠道疏导后，客户资源、风险控制和盈利能力都有了一定保证和基础，在固本求源的指导思想下大力开拓中小企业市场将水到渠成。在“以小对小、以优对优”的经营定位下，充分发挥“进厂下乡”的“老农金”作风，自力更生、奋发图强，为广大中小企业提供多元化的金融服务、高效率的服务品质、全方面的融资需求，创立吴江农商行的经营品牌。总之，农商行的跨区域发展还处于刚刚起步阶段，异地支行的管理模式也处于摸索阶段，没有照搬照抄的经验。但是，不管怎样，只