以价值为导向的企业战略规划四

以价值为导向的企业战略规划我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告； 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报股东东价价值值的的创创造造创造造股股东东价价值值增长长风险险盈利利性性为什什么么要要最最大大化化地地创创造造股股东东价价值值随着着资资本本市市场场的的兴兴起起和和日日趋趋成成熟熟，，能能够够始始终终如如一一地地向向股股东东递递交交价价值值的的公公司司可可以以获获得得较较高高的的价价值值评评估估在另另一一方方面面，，如如果果不不能能使使股股东东价价值值最最大大化化，，会会使使投投资资者者将将资资金金转转移移到到其其它它公公司司，，甚甚至至其其它它市市场场，，以以寻寻求求更更高高的的回回报报能够够使使股股东东价价值值最最大大化化的的公公司司也也倾倾向向于于享享有有更更高高的的生生产产效效率率、、员员工工满满意意度度和和市市场场领领先先地地位位公司司经经理理的的根根本本职职责责是是通通过过改改进进最最重重要要的的价价值值驱驱动动因因素素来来提提升升公公司司的的内内在在价价值值及及市市值值价值值驱驱动动因因素素毛利利率率市场场份份额额发展展速速度度市场场区区间间的的选选择择资本本运运用用的的效效率率财务务指指标标内在在价价值值资本本市市场场的的表表现现举例例投资资回回报报率率销售售收收入入利润润经济济利利润润折现现现现金金流流价价值值期权权价价值值股东东回回报报市值值增增加加非上上市市公公司司上市市公公司司而战战略略规规划划正正是是增增加加价价值值的的具具体体行行动动指指南南增加加公公司司价价值值的的思思维维框框架架现有有业业务务就我我负负责责的的具具体体业业务务而而言言，，价价值值的的驱驱动动要要素素是是什什么么?在不不同同的的价价值值增增长长方方案案中中，，我我应应该该如如何何取取舍舍？？如何何实实施施才才能能保保证证价价值值的的实实现现？？新业业务务/业业务务更更替替有没没有有通通过过新新业业务务来来提提升升公公司司价价值值的的机机会会？？战略略规规划划应应回回答答的的问问题题目前前的的市市值值内部部改改进进和和清清理理后后的的价价值值内部部改改进进后后的的价价值值现有有价价值值增长长、、内内部部改改进进及及变变卖卖后后的的价价值值总的的潜潜在在价价值值价值值最最大大化化机机会会认识识上上的的差差异异经营营改改进进变卖卖/新新的的所所有有者者新的的增增长长机机会会财务务工工程程145362以价价值值为为导导向向的的战战略略规规划划为为国国际际上上不不少少企企业业创创造造了了巨巨大大的的价价值值行业业由追追求求全全国国铺铺开开的的全全面面增增长长转转向向在在优优势势地地区区首首先先建建立立足足够够的的规规模模重新新对对保保险险产产品品进进行行定定位位，，增增加加在在产产品品组组合合中中高高附附加加值值产产品品的的比比重重选择择继继续续在在核核心心业业务务上上寻寻求求增增长长某个个业业务务单单元元中中40％％的的新新项项目目被被叫叫停停增加加了了不不同同的的服服务务价价格格种种类类带来来的的价价值值影影响响企业业潜潜在在价价值值上上升升了了30％％到到40％％，，并并反反映映在在股股票票市市值值上上战略略规规划划的的决决策策企业业潜潜在在价价值值上上升升了了25％％企业业潜潜在在价价值值增增长长了了125％％日用用消消费费品品公公司司保险险公公司司银行行电信信企企业业业务务单单元元的的独独立立潜潜在在价价值值增增长长了了240％％NA以价价值值为为导导向向的的战战略略规规划划同同样样将将为为中中国国企企业业带带来来很很大大的的益益处处经常常强强调调销销售售收收入入及及利利润润增增长长，，忽忽略略资资本本生生产产率率的的重重要要性性资源源(资资金金，，优优秀秀人人才才)稀稀缺缺缺乏管理流程程/系统信息不足/不不完整/不精精确与资本市场沟沟通欠佳将管理集中于于推动获利增增长的驱动因因素对远景目标的的适宜性进行行评估明确制定实现现远大目标的的途径(例如如：将投资进进行优先性排排序)产生公司持续续增长所需的的现金了解管理及业业绩差距提供机会对现有业务的的深层目标进进行思考(重重点从产量/利润转向现现金流量)加强与资本市市场的沟通以价值为取向向的观念更好好地理解竞争争提高管理技能能典型中国企业业的特点以价值为导向向的战略规划划对中国公司司的贡献研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系基本概念从现有业务中中创造价值从新业务中创创造价值战略规划的要要素战略规划的主主要工具发现现有业务务关键价值驱驱动因素的过过程第一阶段跨部门的研讨讨会就价值树的内内部讨论访谈/访问确定企业的价价值树第二阶段第三阶段财务及市场模模型的量化研研究15-20个个主要价值驱驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要要价值驱动因因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及敏敏感性分析优先排序具体工作工作成果企业价值树不不是对财务指指标的简单分分解，而是需需要挖掘深层层次的价值驱驱动因素财务指标固定资产投入入经济利润投资规模投资净回报率率表层营运指标标市场份额分销铺货范围围深层价值驱动动因素价格水平产品组合的安安排生产线的使用用率帐款回笼情况况流通资金投入入现金毛利率营销费用率管理费用率资本周转次数数产品知名度产品概念的吸吸引力及独特特性渠道伙伴的选选择生产与销售的的配合品牌实现溢价价的能力新产品推出的的管理品种优化减少少生产复杂性性的进展分销商政策及及管理系统战略规划所应应提出的目标标战略规划的核核心内容，回回答怎么去做做的问题价值树的形式式可随不同的的业务而有所所不同–榨榨油业务务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务务能力的加强强生产成本的进进一步降低与更多的客户户建立联系提高散油销售售队伍能力减少在过剩产产能上不必要要的投入通过租凭方式式获得产能第二层价值驱驱动因素榨油量资本投入是否能通过加加速推动国内内散油期货等等创新交易方方式来更好地地保护毛利水水平？第一层价值驱驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大大散油的市场场面？如何充分利用用市场的周期期性来做适时时的投资，来来提高投资回回报率？经验表明，对对于周期性强强的行业来说说，企业价值值最大化来自自于明智的工工厂买卖和财财务杠杆的使使用Source: McKinseyanalysis在产能紧张时时自建厂在整个周期中中均匀地通过过自建厂扩大产产能在周期低谷，，产能富裕时时建厂在周期低谷时时通过买厂来来增加产能利用财务杠杆杆来买厂在合适的时机机通过财务杠杠杆来买卖工工厂358.0石化行业举例例投资回报率百百分比比价值树的形式式可随不同的的业务而有所所不同–房房地产业业务举例财务指标单位销售销售售毛利房地产业务价值平均单位销售售价格建筑成本宣传力度市场营销计划划的有效性资本占用时间间融资技巧的运运用第二层价值驱驱动因素售出面积现金流的情况况目标销售对象象是否定位准准确？价值定位是否否与实际市场场现实相符？？第一层价值驱驱动因素是否考虑到了了相似及替代代产品的竞争争？不可控制的外外部配套设施施是否能跟上上我们的步伐伐？宏观环境正处处于一个什么么样的周期？？现在投入资资本是否是最最佳时机？投资巨大的CanaryWharf在商业上上的失败就是是因为没有对对深层次的价价值驱动因素素做认真研究究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外格格林威治天文文台附近泰晤晤士河边的一一片土地。在在八十年代以以前一直空闲闲，而周围被被认为是蓝领领的居住区，，交通不方便便，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政政府手里廉价价拿到了这片片土地进行开开发，发展伦伦敦新的办公公区（类似巴巴黎的LaDefense））。整个工程投资资近40亿美美元工程完工后，，在头几年的的销售出租情情况大大低于于预期，严重重影响了公司司的现金流。。加上其它债债务负担，Reichmanns公司最终倒闭闭对目标市场了了解不深，低低估了英国人人对于伦敦传传统高级办公公区的依恋程程度，错误认认为只要能提提供更宽敞更更现代的办公公环境就能吸吸引大批租户户对配套设施估估计过于乐观观。Jubilee线地铁比预定定通车时间完完了很多，使使伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最初初几年都很不不方便伦敦建筑法规规的变化（对对建筑层数的的放宽）使市市中心的新办办公楼增加，，给CanaryWharf带来了新的竞竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败在建立了价值值树后，第二二阶段的任务务是对价值驱驱动因素进行行深入分析，，寻找最关键键的杠杆保险公司举例例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动区区间价值区间百万美美元基数=300敏感性性分析析随后企企业应应制定定有针针对性性的业业绩指指标，，将一一线工工作小小组与与经营营单位位的经经济利利润联联系起起来经营利利润资本利利用率率股本成成本债务成成本资本结结构营运资资本固定资资产其它净净资产产投资资资本回回报率率加权平平均资资本成成本率率财务业业绩衡衡量标标准销售队队伍生生产率率设备利利用率率生产周周期时时间交货成成本/时间间应收/应付付款变变化产出率率单位产产品成成本劳动生生产率率废品率率经营价价值的的驱动动因素素(关关键业业绩指指标)投资资资本经营单单位经经济利利润研讨会会的内内容战略规规划与与价值值管理理的关关系基本概概念从现有有业务务中创创造价价值从新业业务中中创造造价值值战略规规划的的要素素战略规规划的的主要要工具具企业若若要能能持续续增长长，必必须保保持充充足的的发展展“后后劲””层面2的的新新业务务成为为层面面1的的核心心利润润与现现金来来源层面3““种种籽””成为为层面面2的的新业业务——推动动成长长的动动力需要保保持此此层面面有充充足的的创意意，才才能保保持长长久的的成长长利润时间层面1层面2层面3创新性性想法法新业务务发展展战略略的制制定主主要有有五个个步骤骤通过发发展新新业务务，提高企企业价价值的的关键键要素准确分分析市市场机机会将无形形资产产转化化为有有形机机遇认识到到关键键性知知识/技能能的差距，，采取取阶梯梯式发发展方方法弥补差差距深刻理理解公公司的的无形形资产产根据不不同层层面协协调发发展新新业务务的举措措第一步步是分分析潜潜在业业务的的市场场机会会吸引力力大吸引力力小市场吸吸引力力弱强企业竞竞争力力1.确确定定各项项业务务范围围业务1业务2业务5业务3业务42.评评估估市场场吸引引力3.评评估估企业业竞争争实力力第二步步是分分析企企业自自身的的特点点和能能力，，其中中也包包括无无形资资产和和能力力通过资资本投投资实实现市市场进进入“拥有有所有有资产产”利润等等于或或低于于融资资成本本财务风风险相相对较较高缓慢且且不灵灵活通过优优质的的无形形资产产价值值实现现市场场进入入通过联联盟和和交易易体系系来减减少金金融资资本的的不明明智使使用利润高高于融融资成成本财务风风险相相对较较低迅速且且有巨巨大的的灵活活性过去企企业竞竞争主主要依依赖有形资资产而现在在无形形资产产的竞竞争变得更更为重重要企业的的无形形资产产主要要包括括知识识，关关系，，声誉誉，人人员四四部分分实现经经济价价值的的能力力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主主要依依赖无无形资资产的的新业业务投资以以提高高配置置能力力理解无无形资资产的的价值值停止是否无形资资产是是否易易被重重新配配置？？停止无形资资产在在核心心业务务以外外的应应用是是否有有价值值？否是否是无形资产是否否有明显特点点？是否市场先行者是是否有优势？？制定新业务战战略的第三步步是将无形资资产转化为有有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业相关竞争争力示意性是否能消除能力差距？是否拥有足够够的实力与现现存企业竞争争ü?û存在的机会消费者产品流程?第四步是在对对市场吸引力力和企业无形形资产竞争力力评估的基础础上决定各业业务投资顺序序利润第二层面第三层面时间已具备完整的的能力基础通过购买或自自己发展所需需能力能力要求可能能不十分清楚楚企业能力第一层面在人力、财力力上做大量投投资，以期发发展新业务作几个小规模模的投资以开开创未来的事事业机会重点扶持健康康发展的核心心业务以期高高速增长并确确保现金流最后则是通过过多种方式（（自身发展和和外部并购、、合资、联盟盟）实现业务务的阶梯式增增长优点缺点何时选择自身发展外部并购、合合资、联盟企业保留对所所有业务职能能的最大限度度控制发展过度相对对缓慢，在成成熟的市场不不易建立规模模发展新业务所所需的创业精精神常常与成成熟企业的固固有文化相矛矛盾行业自身发展展迅速技术更新创造造了新的发展展机会企业自身强大大的能力可以以在新业务领领域得到发挥挥企业具备创新新的产品/服服务没有合适的收收购对象迅速进入新的的业务领域并并获得大规模模发展风险大，需要要一次性的巨巨额资本资源源投入合资和联盟会会失去对一些些业务职能的的控制收购虽保留控控制权，但通通常付价过高高涉及复杂的谈谈判及整合过过程存在有吸引力力的购买机会会，价格合适适整合后可产生生巨大的协同同效应企业自身的能能力可以在新新业务领域得得到发挥吉列公司1986年的情情况表明在业业务单元层面面对未来有很很多选择方案案部分Braun产品卫生用品和化化妆品刀片和剃须刀刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（未未来的超极感感应剃须刀））准备推出DaisyPlus妇女用剃须刀刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市场场已成熟进入巴基斯坦坦和韩国（1987）在欧洲及其它它地区销售增增长较强进入中国和埃埃及（1983）厄瓜多尔和乌乌拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔护理产品品扩大各个地区区的销售（吉吉列国家）高档牙刷（（Ultraline））儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工工具将AtraPlus系统引入美国国在选中的几个个国家中推出出新型润滑条条丢弃型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心品品牌)增加LiquidPaper涂改液的业务务金属质地的签签字笔拉美市场收购的选择方方案，可能收收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几几乎没有什么么业务，但业业务单元各层层面业务分布布均衡吉列公司1995年的情情况表明大量量业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和化化妆品刀片和剃须刀刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分分布在北美或或欧洲大陆全球范围内通通过吉列连锁锁形式扩张使发展中国家家用户从使用用低价值的碳碳锌电池升级级为使用高价价值的碱性电电池开发高性能的的可充电电池池探讨进入新领领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列列1996年年收收购购Duracell；；增加加了了22.5亿亿美美元元在美美国国以以外外地地区区推推出出挤挤压压手手柄柄牙牙刷刷开发发耐耐用用型型牙牙线线和和细细纤纤维维牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷净净牙牙菌菌斑斑进入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80个个其其他他国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片计划划在在1998年年(3月月3日日)推推出出新新型型的的具具有有革革命命性性的的研研发发剃剃须须产产品品收购购Wiltech印度度公公司司(1995)计划划收收购购捷捷克克和和俄俄罗罗斯斯的的刀刀片片生生产产厂厂探讨讨进进入入新新市市场场(罗罗马马尼尼亚亚、、南南斯斯拉拉夫夫)超级级感感应应刀刀片片开开始始取取带带多多层层Atra和TracII的市市场场将超超级级感感应应刀刀片片推推广广到到60个个国国家家在美美国国推推广广女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1992年)在欧欧洲洲大大陆陆和和加加拿拿大大推推广广超超级级感感应应刀刀片片(1993年)在新新兴兴市市场场中中扩扩大大双双面面刀刀片片市市场场并并使使各各地地客客户户开开始始使使用用双双面面刀刀片片建立立俄俄罗罗斯斯的的销销售售在欧欧洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超级级感感应应刀刀片片(1994)在英英国国、、美美国国和和日日本本推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在主主要要国国家家中中推推出出超超级级感感应应刀刀片片(1995)在美美国国推推出出双双材材料料挤挤压压手手柄柄Contura牙刷刷(高高价价值值)超级级牙牙线线在中中国国、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立业业务务(1993-94年年进进入入)牙刷刷口腔腔护护理理产产品品漱口口水水专业业口口腔腔产产品品第2和和第第3层层面面的的业业务务在在9年年间间已已经经完完全全更更新新了了1986年年的第三层层面业务已已经成为1995年年的核心业业务(如超超级感应刀刀片、新国家和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面3吉列在成长长过程中尽尽管运用了了各种不同同程度的自自由，但大大部分成长长源于五个个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划程程序业务单元战战略规划战略规划的的主要工具具建议的战略略规划程序序目的制定公司以以及各业务务单元未来来三年的战战略发展目目标，包括括在哪些市市场及如何何进行竞争争，以及量量化的财务务目标及资资源需求预预测公司领导通通过对各业业务单元战战略规划的的严格质询询，指导业业务单元的的战略发展展方向原则战略规划是是公司发展展宏图的体体现及细化化，是对将将来的展望望公司总裁及及业务单元元负责人““拥有”各各自的战略略规划总裁及公司司高层领导导(含业务务群领导)投入大量量时间对各各业务单元元提出的战战略规划提提出严格的的质询，以以确保目标标的可行性性及高度公司战略规规划部门提提供集团高高层领导和和业务单元元在规划过过程中的支支持，而不不是规划的的批准者战略规划必必需以严谨谨的市场及及竞争形势势分析为基基础战略规划每每年要进行行审核及向向前滚动修修正，以适适应市场变变化的需要要3.总部部质询/批批准业务单单元战略规规划2.业业务单元制制定战略规规划1.公司司总部制制定/确认认公司战略略战略议题分分析及解决决主要内容(以业务单单元规划为为例)1.业务务单元发展展宏图及三三年战略目目标概述2.宏观观经济环境境及行业发发展分析，，及对业务务单元的影影响分析3.本业业务单元现现状分析4.公司司面临的主主要竞争对对手分析(国内外外竞争者)5.本业业务单元三三年战略(方案)6.业务务单元三年年财务目标标预测7.配合合业务单元元战略的主主要资源需需求预测8.和前前一年战略略规划的差差异及总结结各业务群/单元制定定部门发展展战略质询/批准准/公布战战略规划战略规划所所涉及职能能的角色和和关键责任任公司最高领领导层总部战略规规划部门业务群战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标审核前期业业绩及战略略指标完成成情况发现公司战战略新问题题为最高领导导层提供分分析支持，，衡量业绩绩表现，新新的战略机机遇和挑战战分析总结前期业业务群业绩绩完成情况况深入调查业业务相关的的新的战略略机遇/挑挑战资料输入形成当期公公司总部初初步的战略略方向及目目标为最高领导导层提供分分析支持，，提出战略略方向及目目标制定业务群群战略目标标确保战略规规划过程按按照计划进进行指导业务单单元对战略略进行深入入分析提供战略模模板向业务单元元提供指导导和帮助积极参与管管理业务单单元战略的的制定对初步的业业务单元战战略提出修修改要求制定业务群群战略根据公司总总体战略目目标和业务务群的战略略目标，分分解制定本本业务单元元战略审核各业务务群和业务务单元的战战略规划决定各级最最终战略目目标及公司司总体战略略规划向最高领导导层提供对对业务群和和业务单元元战略的分分析意见形成公司战战略计划保证各业务务群和业务务单元战略略计划的质质量陈述业务群群战略向最高领导导层陈述业业务单元战战略业务单元战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及及高层领导导将精力集集中于最重重要的领域域，通过对对战略规划划的质询、、指导来领领导公司发发展，而不不再是日常常工作中的的干预、““救火”公司业务的的持续、获获利发展各业务单元元制定部门门发展战略略质询/批准准/公布战战略规划战略议题分分析及解决决公司总部初初步形成/确认战略略方向及目目标CEO和最高领导导层的指导导战略规划程程序对企业业的发展至至关重要业务务群群和和业业务务单单元元规规划划主要要是是一一个个讨讨论论过过程程，，而而非非是是一一个个文文件件传传达达和和批批阅阅的的过过程程迫使使业业务务负负责责人人认认真真考考虑虑他他（（她她））所所负负责责的的业业务务前前景景和和竞竞争争态态势势把最最高高领领导导层层的的注注意意力力集集中中到到经经营营层层面面为公公司司迎迎接接挑挑战战和和机机遇遇做做好好准准备备交互互的的战战略略规规划划过过程程保保证证了了总总部部目目标标与与各各业业务务单单元元目目标标的的一一致致性性由上上至至下下公司司总总部部首首先先制制定定整整个个公公司司的的未未来来战战略略方方向向及及长长远远目目标标公司司总总部部将将整整体体战战略略目目标标根根据据战战略略优优先先顺顺序序分分解解到到各各个个业业务务群群公司司将将分分解解目目标标传传达达给给各各业业务务群群，，由由各各业业务务群群根根据据规规划划制制定定业业务务群群的的战战略略业务务群群再再将将战战略略分分解解到到各各业业务务单单元元，，由由各各业业务务单单元元制制定定本本单单元元战战略略规规划划公司司最最高高领领导导层层资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡公公司司业务务群群由下下至至上上各业业务务单单元元将将业业务务单单元元规规划划输输入入至至中中心心的的整整体体战战略略规规划划，，并并接接受受业业务务群群的的审审核核各业业务务群群将将各各中中心心规规划划向向最最高高领领导导层层汇汇报报，，接接受受指指导导和和审审查查最高高领领导导层层根根据据公公司司战战略略目目标标审审核核各各业业务务群群的的战战略略，，确确保保各各业业务务群群战战略略与与公公司司总总体体战战略略目目标标一一致致业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元各层次次战略略计划划的侧侧重点点各不不相同同公司业务群群业务单单元远景目目标长期/财务务目标标业务群群及业业务单单元组组合投资分分配大型发发展机机遇业务单单元组组合投资分分配相关增增长机机遇创造和和利用用协同同效应应发展何何种产产品，，在哪哪个市市场，，哪个个地域域竞争争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容样板1.公公司发发展宏宏图及及三年年战略略目标标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对公公司影影响的的评估估今后三三年公公司所所处的的各行行业的的发展展展望望宏观经经济和和行业业发展展将对对本公公司造造成的的影响响主要发发展机机会主要威威胁3.本本公司司现状状分析析各业务务单元元情况况、业业绩及及趋势势各业务务单元元在所所处行行业内内的地地位及及优势势、弱弱点4.公公司未未来三三年战战略目目标公司未未来三三年业业务重重组放弃哪哪些产产业进入哪哪些新新业务务行业业各中心心的发发展侧侧重点点主要战战略举举措关、停停、并并、转转合资、、兼并并5.集集团财财务目目标预预测总销售售额投资资资本回回报(ROIC)6.主主要资资源需需求预预测资本投投资人才7.和和前一一年战战略规规划的的差异异及总总结业务单单元战战略规规划主主要内内容主要内内容1.本本业务务单元元发展展宏图图及三三年战战略目目标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对本业业务单单元影影响的的评估估今后三三内年年国内内、外外宏观观经济济环境境发展展变化化趋势势今后三三内年年行业业的发发展展展望产品发发展趋趋势主要法法规及及经营营环境境变化化宏观经经济和和行业业发展展将对对本中中心造造成的的影响响创造的的主要要机会会造成的的主要要威胁胁3.本本业务务单元元现状状分析析本业务务单元元近年年业绩绩及发发展趋趋势本业务务单元元主要要竞争争优势势及弱弱点4.业业务单单元面面临的的主要要竞争争对手手分析析(国国内内外外竞争争者)竞争对对手近近几年年业绩绩分析析(和和本业业务单单元比比较)竞争对对手可可能在在以下下三年年采用用的战战略举举措对手战战略举举措对对本公公司的的潜在在威胁胁5.本本业务务单元元三年年战略略(方方案)本公司司今后后三年年将在在哪些些市场场竞争争地理市市场产品定定位业务模模型如何竞竞争：：主要要竞争争手段段主要战战略举举措市场扩扩张新客户户、渠渠道的的建立立6.业业务单单元三三年经经营及及财务务目标标预测测主要增增长点点预测测总销售售额市场份份额投资资资本回回报(ROIC)7.配配合公公司战战略的的主要要资源源需求求预测测资本投投资人才8.和和前一一年战战略规规划的的差异异及总总结样板高层领领导通通过年年度战战略规规划质质询会会对各各业业务单单元的的战略略规划划进行行集体体质询询会议目目的：：为公司司年度度最重重要的的管理理会议议，对对各业业务群群及下下属业业务单单元的的战略略规划划进行行质询询，提提出修修改意意见，，以确确保其其严谨谨性及及可行行性参加人人员：：总裁，，公司司战略略规划划、财财务、、人力力资源源、副副总裁裁，各各业务务群副副总裁裁，及及各业业务群群下属属业务务单元元总经经理(只在在质询询本业业务群群规划划时出出席)时间：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的会会议地地点，，以避避免干干扰)会议议议程：：议题总裁介介绍公公司总总体战战略方方向及及其目目标战略发发展副副总裁裁介绍绍公司司总体体战略略规划划(初初稿)战略发发展副副总裁裁宣布布会议议规则则各业务务群呈呈报业业务群群及业业务单单元战战略规规划，，接受受与会会人员员质询询战略发发展副副总裁裁总结结发言言，介介绍修修正后后的公公司总总体战战略规规划，，明确确各业业务群群需修修改的的要点点及时时间表表总裁总总结/宣布布闭会会会议规规则：：各业务务群以以及业业务单单元的的呈报报材料料图表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超过过10页质询及及对质质询的的应答答要求求以事事实及及数据据为基基础质询对对事，，不对对人与会人人员对对各业业务群群及业业务单单元战战略规规划有有质询询权，，总裁裁对修修正要要求有有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小小时需提前前准备备的材材料：：材料战略发发展副副总裁裁下达达的会会议议议程及及规则则，材材料要要求战略发发展副副总裁裁下达达的公公司总总体战战略规规则(初稿稿)各业务务群及及业务务单元元战略略规划划提前量量3周4~5周1周会后后后续活活动：：战略发发展副副总裁裁总结结、分分发会会议上上关于于各业业务群群及业业务单单元规规划修修改要要求的的要点点，规规划完完成时时间表表责成修修改，，战略略规划划部跟跟踪进进度，，总裁裁最终终审批批供参考考高层领领导以以事实实及数数据为为基础础，对对业务务单元元的的战略略规划划的各各个方方面提提出质质询XX业务单元元战略规规划他提出的的这些战战略设想想是否真真有新意意？是否否可行？？这个业务务单元的的领导层层的目标标是不是是够高？？雄心够够不够大大？他对其业业务单元元短期内内可采用用的举措措是否都都已了解解并做过过分析？？他对其自自身的竞竞争优势势以及该该优势的的来源是是否了解解透彻？？他对其所所处的行行业可能能出现的的各种变变化、发发展是否否都已经经考虑周周到？这个业务务单元领领导层是是否真有有能力来来实施这这个方案案？他对提出出的战略略举措的的实施时时间表及及资源需需求是不不是过于于乐观？？他似乎对对规划的的内容不不了解，，很明显显这个规规划不是是他主持持做的，，而是由由规划部部门“代代笔”的的！年度质询询过程半天到一一天的会会议2-5个个业务单单元经理理，6个个公司级级经理和和副总裁裁参加威尔奇每每年都参参加大的的业务单单元的会会议，偶偶尔参加加小业务务单元的的会议每年一次次，CEO花一天时时间审核核27个个运营单单元的战战略年度战略略规划质质询会举举例成功的战战略规划划的基本本要素1.以以经营单单位为中中心效益驱动动高层领导导的重视视4.由由负责实实施的人人来领导导5.渗渗透到组组织的各各个级别别之中6.集集中于良良好的信信息/事事实基础础7.通通过真正正的对话话来进行行资料来源源：麦麦肯锡对对销售增增长稳定定、利润润业绩骄骄人的十十大跨国国公司的的调查研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划程序业务单元元战略规规划战略规划划的主要要工具内部竞争争力分析析战略制订订财务预测测市场环境境分析组织结构构及能力力三个战略略分析方方法分别别用于战战略规划划中的三三个重要要环节“五种力量量对比””理论“SWOT”分析基于价值值链的业业务模型型战略规划划内容对市场环环境分析析的十分分有用的的“五种种力量””理论决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定定买买方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素讨价价还还价价能能力力相对对市市场场份份额额数量量转换换成成本本信息息竖向向一一体体化化的的能能力力替代代产产品品价格格敏敏感感性性采购购总总量量产品品差差异异性性品牌牌对质质量量感感受受的的影影响响买方方的的利利润润决策策者者的的动动机机决定定行行业业内内部部竞竞争争程程度度的的主主要要因因素素行业业增增长长速速度度固定定成成本本/附附加加价价值值能力力利利用用率率产品品差差异异程程度度品牌牌认认知知度度转换换成成本本市场场份份额额的的集集中中与与平平衡衡信息息复复杂杂度度竞争争者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.买家家4.替代代产产品品1.供应应商商5.行行业业内内部部竞竞争争程程度度机会会/挑挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变的的潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争争对对手手将将有有什什么么举举动动？？中粮粮公公司司SWOT分析析把把公公司司内内部部竞竞争争力力与与外外部部环环境境结结合合起起来来利用用机机会会发挥挥优优势势对付付威威胁胁弥补补弱弱点点优势势/弱弱点点公司司靠靠什什么么资资产产/能能力力来来保保持持与与加加强强目目前前的的竞竞争争地地位位？？削弱弱公公司司竞竞争争力力的的资资产产/能能力力有有那那些些？？可用用来来作作内内部部能能力力评评价和和竞竞争争分分析析从各各种种外外部部因因素素中中找找出潜潜在在的的机机会会与与挑挑战战基于于价价值值链链的的业业务务模模型型概概括括了了业业务务战战略略的的各各要要素素如何何提提高高经经营营额额和和市市场场份份额额（损损益益表表上上部部））价值值定定位位理解解价价值值需需求求选定定目目标标选择择价价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何销售售（损益表表下部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具业务单元元战略及及业务计计划要点点2.内内部竞争争力分析析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务预测测4.1.损益益预测4.2.现金金流量预预测4.3.敏感感性分析析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n....示意进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%市场及竞竞争态势势市场场需求–市场规规模预测测示意竞争态势势–主要竞争争对手分分析主要对手手主要产品品优势市场占有有率主要客户户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6替代品威威胁性分分析－买买家对替替代品的的接受程程度用户对各各产品的的接受程程度指数数*市场调查查结果，，样本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受对各替代代品优劣劣势的评评价替代品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意内部部竞竞争争力力分分析析优势势劣势势威胁胁机会会示意意制定定战战略略首首先先要要明明确确公公司司的的使使命命和和远远景景目目标标使命命远景景目目标标价值值宗旨旨示意意产品品与与服服务务组组合合(何何处处竞争争)我们们应应该该侧侧重重于于哪哪些些产产品品？？我们们当当前前的的产产品品结结构构是是否否合合理理？？我们们是是否否应应该该开开发发新新的的产产品品/服服务务？？我们们业业务务的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我们们今今后后发发展展的的重重点点应应该该在在哪哪里里？？我们们将将如如何何细细分分目目标标客客户户群群？？向这这些些客客户户群群提提供供服服务务的的吸吸引引力力多多大大？？产品品地域域客户户示意意价值值定定位位客户户群群1客户户群群2客户户群群3客户户群群4技术术、、产产品品、、服服务务、、渠渠道道客户户群群产品品和和服服务务价值值定定位位示意意战略略举举措措优优先先排排序序示意意等待待机机会会优先先发发展展最后后考考虑虑充分分关关注注举措措2举措措3举措措1举措措4低高易难实施施举举措措可可能能的的收收益益价值值创创造造协同同效效应应实施施举举措措的的难难易易程程度度技能能要要求求资金金要要求求人员员要要求求排序序结结果果举措措1举措措4举措措3举措措2对各各业业务务进进行行优优先先顺顺序序以以决决定定发发展展层层面面利润润投资资资资本本回回报报现金金流流销售售收收入入净现现值值市场场占占有有率率期权权价价值值衡量量标标准准业务务维维持持者者建立立业业务务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创