房地产开发企业战略管理

摘要本文对房地产开发企业战略管理全过程进行研究。首先介绍了战略管理和房地产开发企业的相关理论。在此基础上，结合房地产开发企业面临的外部环境和企业的内部条件，对房地产开发企业的核心竞争力、内部资源等进行了分析。具体来说，是从房地产开发企业的长期目标入手，分别论述了对基于价值链分析房地产开发企业的战略选择和基于SWOT分析的房地产开发企业的战略选择。在此基础上对房地产开发企业战略的制定进行了研究，并从完善企业组织结构、加强企业内部管理、突破房地产资源瓶颈、加强企业成本控制、提高企业盈利能力、建立优秀的员工队伍、塑造企业品牌等方面研究分析了房地产开发企业战略的实施。论文在理论研究的基础上，以万科房地产企业成功地实施战略管理为案例，对房地产开发企业战略管理的理论进行了实证分析。最后研究了我国房地产开发企业在战略管理中存在的主要问题，并提出了相应对策与建议。关键词战略管理房地产开发企业战略制定战略实施AbstractThestrategicmanagementofenterprisesengagedinrealestatedevelopmentthroughoutthestudy.Firstintroducedstrategicmanagementandrealestatedevelopmentbusinessesrelatedtheories.Onthisbasis，thecombinationofrealestatedevelopmententerprisesarefacedwiththeexternalenvironmentandinternalbusinessconditions，thecorecompetitivenessofenterprisesengagedinrealestatedevelopment，internalresourcesfortheanalysis.Specifically，fromrealestatedevelopmententerprisewiththelong-termgoals，respectively，addressedtotherealestatedevelopmentbusinessbasedonthestrategicchoicesandvaluechainbasedonSWOTanalysisstrategicchoice.Onthisbasistherealestatedevelopmentbusinessstrategyformulationstudied，andfromtheorganizationalstructureoftheenterprises，strengtheninternalmanagement，arealestateresourcebottlenecks，strengthenenterprisecostcontrol，andimproveenterpriseprofitabilityandestablishingexcellentstaffteam，shapingthebrandenterprisesinresearchandanalysisofrealestatedevelopmententerprisestrategy.Intheoreticalresearchpapersonthebasisoftherealestatebusinessto170，000forthesuccessfulimplementationofthestrategicmanagementofcases，thestrategicmanagementofenterprisesengagedinrealestatedevelopmentofthetheoryofempiricalanalysis.Myfinalrealestatedevelopmententerprisesstudiedthemainproblemsraisedinresponsetoproposals.KeywordsStrategyManagementRealEstateDevelopmentEnterpriseStrategySelectionStrategyImplement目录摘要…………………….ⅠAbstract……………….ⅡHYPERLINK\l"_Toc138689223"一、绪论1HYPERLINK\l"_Toc138689224"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689225"（二）论文的研究方法1HYPERLINK\l"_Toc138689226"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689227"二、研究的理论基础3HYPERLINK\l"_Toc138689228"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689229"1.战略管理的概念3HYPERLINK\l"_Toc138689230"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689231"3.战略管理的过程4HYPERLINK\l"_Toc138689232"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689233"1.企业理论与房地产企业的相关理论5HYPERLINK\l"_Toc138689234"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689235"3.房地产开发企业实施战略管理的可行性分析8HYPERLINK\l"_Toc138689236"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689237"三、房地产开发企业战略的制定9HYPERLINK\l"_Toc138689238"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689239"1.房地产开发企业环境因素的重要性9HYPERLINK\l"_Toc138689240"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689241"3.房地产开发企业所处的行业环境11HYPERLINK\l"_Toc138689242"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689243"（二）房地产开发企业内部条件分析14HYPERLINK\l"_Toc138689244"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689245"2.房地产开发企业核心能力分析16HYPERLINK\l"_Toc138689246"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689247"1.房地产开发企业长期目标18HYPERLINK\l"_Toc138689248"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689249"3.基于SWOT分析的房地产开发企业战略选择21HYPERLINK\l"_Toc138689250"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689251"（一）完善企业组织结构，加强企业内部管理24HYPERLINK\l"_Toc138689252"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689253"2.实现技术开发优势25HYPERLINK\l"_Toc138689254"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689255"（二）突破房地产资源瓶颈25HYPERLINK\l"_Toc138689256"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689257"2.土地资源问题26HYPERLINK\l"_Toc138689258"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689259"（三）加强企业成本控制，提高企业盈利能力26HYPERLINK\l"_Toc138689260"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689261"2.房地产开发企业成本管理26HYPERLINK\l"_Toc138689262"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689263"1.建立人才吸纳机制27HYPERLINK\l"_Toc138689264"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689265"（五）塑造房地产开发企业品牌29HYPERLINK\l"_Toc138689266"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689267"2.施工建设保证质量29HYPERLINK\l"_Toc138689268"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689269"（六）培养企业文化30HYPERLINK\l"_Toc138689270"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689271"2.提高组织成员的认同度30HYPERLINK\l"_Toc138689272"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689273"五、万科集团战略管理实证分析32HYPERLINK\l"_Toc138689274"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689275"（二）万科的战略的制定33HYPERLINK\l"_Toc138689276"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689277"2.以专业化为一般，以多元化为特殊33HYPERLINK\l"_Toc138689278"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689279"4.建立优秀的企业领导团队的战略34HYPERLINK\l"_Toc138689280"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689281"（三）万科战略的实施效果35HYPERLINK\l"_Toc138689282"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689283"2.无形资产的增值35HYPERLINK\l"_Toc138689284"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689285"1.多元化和专业化相结合36HYPERLINK\l"_Toc138689286"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689287"3.优秀的职业经理人和领导团队是战略成功的基石36HYPERLINK\l"_Toc138689288"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689289"5.主动性业务剥离36HYPERLINK\l"_Toc138689290"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689291"（一）房地产开发企业战略管理存在的问题38HYPERLINK\l"_Toc138689292"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689293"2.房地产开发企业资金结构不合理38HYPERLINK\l"_Toc138689294"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689295"（二）对策与建议39HYPERLINK\l"_Toc138689296"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689297"2.低成本战略有效缓解企业资金压力40HYPERLINK\l"_Toc138689298"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689299"结束语42HYPERLINK\l"_Toc138689300"错误！超级链接引用无效。HYPERLINK\l"_Toc138689301"附录一44HYPERLINK\l"_Toc138689302"错误！超级链接引用无效。一、绪论（一）研究的目的和意义企业战略管理越来越受到企业经营者的重视，经过实践证明，将战略管理理论应用于现代企业管理对于企业的长期健康发展有利，将战略管理理论指导房地产开发企业的经营与发展也将成为一种趋势，希望通过论文的研究，为房地产开发企业的战略管理提供参考。当前，国家在房地产行业关于土地、融资、购房按揭利率等方面的一系列宏观调控政策，国内房地产行业的蓬勃发展和日益激烈的竞争，以及国外房地产开发企业和房地产投资基金对我国房地产市场的逐渐进入和争夺，使我国房地产业的发展环境、运作模式、产品开发、营销策划以及管理技术和方法等等和以前相比都发生了很大的变化，老一套的经营模式和开发方法已不能适应新的环境变化，许多房地产开发企业面临着生存与发展的危机问题。所以，房地产开发企业必须从过去的老一套经营模式和管理中走出来，要积极进行战略管理，以适应新的环境的变化，为企业谋求一个健康良性、可持续发展并不断壮大的新的战略发展思路和模式。随着我国经济的迅猛发展，房地产业在国民经济中所占的比例有了较大提高，已经成为了我国经济的支柱产业之一。但是，当前房地产市场中一些不利于行业发展的企业模式仍然制约房地产开发企业开发活动的持续性，同时也形成了一定的潜在危机，影响了房地产开发企业的发展和行业的整体发展。可以说，我国当前房地产开发企业的战略管理水平还比较低，战略管理理论研究和操作还不成熟。我国现阶段针对我国房地产开发企业的战略管理的专门研究还不多，将战略管理引入房地产开发企业的经营管理和运营中也较少见，本论文力求通过对房地产开发企业的战略管理的研究，将较为成熟的战略管理理论与房地产开发企业的实际情况相结合，力求为实现房地产开发企业的长期可持续发展提供依据。（二）论文的研究方法论文参考了国内外大量相关文献，力求对房地产企业战略管理作一个清晰的研究。论文主要采取定量分析与定性分析相结合、实证分析与规范分析相结合的方法，在理论研究的基础上配合实际案例，对于房地产开发企业战略管理理论及实践进行分析论证。（三）论文的逻辑框架论文写作的主要逻辑框架如下：绪论绪论战略管理理论房地产开发企业概况房地产开发企业的战略的制定房地产开发企业战略的实施和控制具体案例分析反馈图1-1论文逻辑框架图二、研究的理论基础（一）战略管理=1\*GB1⒈战略管理的概念公司内部的管理活动仅仅是现代决策者的部分职责，他们还必须应对公司直接的和宏观的外部环境带来的挑战。为了有效的处理影响公司发展和收益的所有事宜，决策者在管理过程中总是尽可能的对于环境的变化及难以预料的外部环境和竞争需求进行预测，从而使公司在竞争环境中能够处于最有力的地位。第二次世界大战以后，范围广泛、规模庞大的管理过程明显的变得复杂起来，这主要是因为竞争公司的数量多了起来，规模的增大，政府作用的增强以及国际贸易的影响。与此同时，在制定和实施计划时更加重视环境预测和外部因素，这种通盘考虑的方法称之为战略管理。战略管理（strategicmanagement）是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合[1]。战略管理设计对于公司战略相关的决策和活动的计划、指挥、组织和控制。对于管理者而言，战略（strategy）就是大规模的、面向未来的计划，在于竞争环境的相互作用中实现公司的目标，战略是公司的一种策略，战略反映了公司对以何种方式，在何时何地进行竞争、与谁竞争以及竞争宗旨的认识。⒉战略管理的价值（1）战略规划活动能够增强公司防患于未然的能力，经理们鼓励下属关注战略规划问题，并在履行自己监督和预测的责任时，从那些了解战略规划需求的下属那里得到帮助。（2）群体战略决策更容易找到可利用的最佳战略方案，由于群体互动能够产生更多的候选战略，并且从群体战略成员各自的专业角度所进行的预测有助于对战略方案进行甄选一边产生更好的决策。（3）员工参与战略规划过程能够增进他们对于每个战略计划地了解，进而提高积极性。（4）由于参与战略规划能够明确各自的角色分工，所以能够减少个体与群体活动之间的隔阂。（5）降低变革阻力。⒊战略管理的过程以公司的使命和社会责任为依据来进行公司的战略的分析和选择，从而制定公司的战略，进行战略实施，最后进行战略实施效果的反馈，以求公司的战略可以实现公司的使命和应该承担的社会责任。公司战略管理的过程如图2-1所示。反馈公司的使命和社会责任战略的持续改进职能战略原则制定短期目标一般战略和总体战略长期目标战略分析和战略选择内部环境分析外部环境分析反馈公司的使命和社会责任战略的持续改进职能战略原则制定短期目标一般战略和总体战略长期目标战略分析和战略选择内部环境分析外部环境分析图2-1公司战略管理过程（二）房地产开发企业⒈企业理论与房地产企业的相关理论（１）企业理论在经济学理论的整个发展过程中，企业理论占有极其重要的地位。关于企业理论各学派有各自不同的认识。①新古典经济学企业理论新古典经济学企业理论将企业看作是一只“黑箱”，把企业单纯的看成一个追求利润最大化或价值最大化的经济实体，没有对企业内部的运作加以考察。他们认为企业拥有一种特殊能力，它能够通过一种具有生产函数特征的流程将投入转化成产出。在这种理论中，企业被假定成为一个行为主体，他的决策应遵循理性原则，他的具体便就是在现有可支配资源条件下追求最大化利润，也就是使未来时期的利润值之和达到最大。②新制度学派企业理论这种理论把企业视做“一系列契约的连接”的思想下，讨论由结构的替代成本和最优契约结构的选择，以交易费用来说明企业的性质、规模，以及企业的所有权结构。③现代工商学派企业理论现代科学技术的创新带来了巨大的生产革命和速度革命，企业生产规模不断扩大，市场容量不断扩张，从而进一步促进劳动分工优化组合。所有权与经营权分离、股份有限责任公司、分权制管理等重要的企业制度创新为现代工商企业的发展提供了巨大的制度空间。基于此，现代工商管理学派提出控制权与所有权分离、管理主导企业的命题，认为企业的控制权已经转移到管理者手中，他们处理问题的基本工具仍然是最大化原则，只是最大化的目标不同而已。新古典学派的企业理论以业主制企业模型为分析起点，将企业看作一只“黑箱”和追求利润最大化或价值最大化的经济实体。新制度学派企业理论以交易费用的节约作为出发点，来探讨企业的性质、规模以及企业的所有权结构问题现代工商学派企业理论则在新古典学派和新制度学派企业理论的基础上，强调企业家和企业高级管理人员在现代企业中的作用。三种合起来，就是充分发挥企业家和高级管理者的作用，运用节约交易费用原则，规范企业组织和行为，实现利润最大化。为此，关键是提升企业的竞争力。（２）房地产开发企业的定义房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产，如住房、商铺、写字楼等，来获取最大化利益的经济组织。“开发”的内涵十分丰富，远远超出了生产的范围。它不仅仅是指在一定的技术条件约束下，人的劳动借助于劳动资料（如施工机械）使劳动对象（如土地）发生预定变化的机械过程，它还包括那些创造性的服务劳动，比如投资决策、规划设计、风险控制、市场营销等。（３）我国房地产开发企业的发展现状改革开放20多年来，我国的房地产业发生了迅猛的变化，有力地推动了国民经济的发展以及人民生活水平的提高。在2005年出版的《中国房地产发展报告》中的数据显示了这一趋势。表2-11998-2004我国城镇房地产发展图表（亿元％）项目投资总额住宅同比增长比重经济适用房同比增长比重1998年3614208135.258270.8467.22000年4984331126.864437.06110.52002年7790522824.067589.0-28.02004167606.4-35.6从我国房地产业发展的历程可以看出，二十世纪九十年代已进入成长期，并已具备了高成长型产业的特征。从1998年到2004年，房地产开发投资年均增长28.2%，其中2003年高达30.3%。而房地产开发投资占国内生产总值(GDP)的比重连续多年达到（4%~5%）。近几年我国国民经济持续增长，国内生产总值(GDP)每年增长均在8%以上，其中房地产业功不可没，由房地产业的增长拉动国民经济的增长约为1.5%~2%。显然，房地产业正在成为我国国民经济新的经济增长点，同时也成为我国国民经济的支柱产业。⒉房地产开发企业的特点根据现代企业理论，不同类型的企业对于资金、技术、人力、资本和具体组织安排需求的不同，导致不同类型企业间的差异。对房地产企业来说，由于房地产产品及其开发经营等的特殊性，使房地产企业具有自己的特点。主要表现在：（1）单件生产、露天作业是房地产企业开发经营的基本特征。由于房地产企业最终产品的易质性，不存在两宗完全相同的房地产物业，从而使房地产企业不能像其他工业品生产企业一样，统一设计标准，在室内成批量生产，而是要单件设计、单件露天施工。当然在住宅产业化之后这种情况可能有所改善。这一方面不仅增加了设计施工的工作量和成本，同时由于露天作业，受自然因素影响较大，不可预见因素增加，加之产品生产周期长势必加大项目策划和管理的难度，从这角度讲房地产企业的风险较大。然而另一方面，正是因为单件生产，也为房地产企业创品牌、树立诚信提供了条件。开发商可以在不断总结单项工程的基础上，从房型结构、外部造型装饰等方面设计建造更受居民喜爱的精品房，提高企业的信誉。（2）产品的区域性和企业的流动性是房地产企业的另一个特点。房地产企业开发经营的最终产品具有区位的不可移动性，房地产物业不能脱离周围的环境独立存在，物业的价值与区域特征紧密相关。这一方面决定了房地产企业的“固定性”，开发商只能根据选定的特定地理位置，当地的风土人情和居民收入状况等，设计建造适应当地居民喜爱并能接受的房屋结构，就地创企业的品牌和诚信，使自己在竞争中处于不败之地。另一方面，又决定了房地产企业的流动性，开发商可以根据房地产行业的区域性，带着自己的资金、技术、品牌和诚信，除了在同一个城市的不同城区选址发挥自己的优势之处外，还可以根据不同城市和海外城市的经济状况和居民收入水平、自然生态环境和人文社会环境选址进行投资，把业务做大做好，把企业做强。（3）房地产企业组织制度和管理制度特点。房地产企业开发经营的产品都是以项目单元来完成的，每一个项目开发是一个复杂的过程。一般说来，包括八个方面：投资机会寻找，投资机会筛选，可行性研究，获取土地使用权，规划设计与方案报批，签署有关协议，施工建设与竣工验收，市场营销与物业管理。同时需要各种技术管理支持，如设计方案管理、建筑材料质量管理、物业管理、物业区环境管理等。（4）产业内部企业之间的关联度高。这主要是指房地产开发企业、房地产中介企业和物业管理企业之间的关系。（5）房地产企业资金需求量大，对金融依赖性强。房地产项目属于资金密集型投资，所以一般只有资金实力雄厚和融资能力强的企业才能进入这个行业。从金融机构贷款，或者通过发行企业债券进行融资，占总投资的比重很大。可见，房地产业是金融机构的业务大户，这是房地产企业的一大特点。⒊房地产开发企业实施战略管理的可行性分析（1）房地产开发企业实施战略管理的重要性①现代企业制度是解决企业经营机制的问题，战略管理是解决企业经济效益的问题，因此在建立现代企业制度的同时还需要房地产开发企业实施战略管理。②房地产开发企业实施战略管理是企业进行资本经营的需要，现代房地产企业的发展，是资本经营和产品经营的结合，是房地产开发企业将企业做大、做强的途径，但是企业进行资本经营必须以明确的企业战略作指导，否则资本经营将很难取得成功。③房地产开发企业已经进入了战略制胜的时代。经过20多年的经济体制改革，中国企业外部环境发生了巨大变化，如果房地产开发企业不实施战略管理就相当于没有了企业发展的罗盘和指南针，这是相当危险的。（2）房地产开发企业业实施战略管管理的可行性性①房地产开发企业具具有经营自主主权。这是制制定和实施企企业战略管理理的最基本条条件，因为战战略本身是一一种变革的概概念，他就是是要在激烈的的变化、严峻峻的挑战过程程中，通过一一系列的革新新来创造性的的经营房地产产开发企业，以以求得企业长长期的生存发发展。②房地产企业具有基基本正常的生生产经营能力力，并且具有有了一定的管管理基础。③房地产开发企业有有实施战略管管理的要求。我我国有些房地地产开发企业业只顾眼前利利益，忽视长长远利益，忽忽视企业管理理水平的进步步。但是，面面对目前的环环境，企业已已经认识到实实施战略管理理的必要性和和重要性。在在这种情况下下，配合对企企业进行战略略管理的宣传传和鼓励，已已经有许多企企业认识到战战略管理的重重要现实意义义。⒋房地产开发企业战战略管理研究究现状现在学术界对于房房地产开发企企业战略管理理的研究在目目前的状况是是：对于房地地产开发企业业的核心竞争争力、管理模模式的研究、品品牌战略的研研究的相关学学术论文已经经取得初步的的成果，但是是经过对于“学术期刊网”上论文的搜搜索和对中国国国家图书馆馆的论文库进进行查询，结结果是对于房房地产开发企企业战略管理理的系统研究究目前还没有有相关的学术术论文。本论论文旨在对房房地产开发企企业的战略管管理进行系统统地分析论述述，对于房地地产开发企业业的健康发展展和可持续发发展提供建议议。三、房地产开发企业战战略的制定（一）房地产产开发企业的的外部环境分分析企业的生存和发展展依托于所处处的社会和行行业的发展，企企业所处的外外部环境对于于房地产开发发企业的战略略制定具有重重要的影响意意义。⒈房地产开发企业环环境因素的重重要性对房地产开发而言言，开发项目目的收益取决决于消费者和和竞争对手的的行为。在宏宏观上，这些些市场参与者者的行为会受受到各种环境境因素的影响响。这些环境境因素可以划划分为：政治治因素（Politty）、经济因因素（Econoomic）、社会因因素（Socieety）（人口统统计、文化与与社会学）和和技术因素（Technnologyy），也就是是市场营销中中的PESTT组合[2]。这四四大因素及可可能给开发项项目提供市场场机会，同时时也会造成威威胁。对宏观观环境因素的的分析是对项项目进行SWOTT分析的重要要组成部分。宏宏观环境分析析的结果可以以形成项目前前景预测和一一系列的战略略问题。通过过宏观环境分分析，可以探探知到某一具具体趋势或一一系列相关趋趋势对项目的的潜在影响。⒉房地产开发企业面面临的宏观环环境对房地产开发企业业而言，其宏宏观环境可以以分为：人口口统计因素、社社会/文化因素、经经济因素、政政治因素、技技术因素。对对宏观环境各各组成部分的的分析，将有有利于确定决决策开发投资资时机、投资资区域、投资资规模及所开开发物业类型型、档次等。（1）人口统计因素对房地产开发企业业来说，宏观观环境第一因因素就是人口口，因为整个个市场正是由由人构成的。房房地产业开发发所针对的消消费者主要是是城镇居民，在在项目开发中中需要关注的的是项目所在在城市或地区区的人口规模模与增长率、人人口的年龄结结构、受教育育程度、家庭庭结构、地区区的特征与人人口迁移等指指标，通过这这些指标的分分析，可以为为市场细分及及目标市场的的选择、开发发规模等提供供定量分析的的基础数据。（2）社会/文化因素素社会/文化因素决定了人人们的生活习习惯、行为方方式，这些因因素将严重的的影响人们的的消费偏好和和价值观念。对对于房地产开开发的产品业业来说，它是是一个地域性性非常强产品品，房地产产产品的设计必必须结合项目目针对的消费费群体的生活活习惯。这更更多地体现在在一些设计的的细节上。（3）经济因素①地区经济发展水平平市场不仅需要有消消费欲望，更更需要有实际际购买能力。消消费者的消费费能力和地区区经济发展水水平有着直接接的联系。在在某种经济条条件下的市场场购买力取决决于消费者现现有收入、产产品价格、消消费者储蓄以以及消费者收收入与消费习习惯的变化趋趋势。一般而而言，一套商商品房价格都都在十几万到到上百万元，需需要花费购房房者几年甚至至几十年的积积蓄，了解和和掌握某一城城市或地区各各阶层居民收收入水平和消消费结构，有有助于市场细细分工作的进进行，同时为为产品开发档档次、销售价价格的定位提提供准确的市市场信息，从从而避免产品品生产与市场场需求脱节。②国民经济周期波动动房地产开发企业对对经济发展有有着相当的敏敏感。国民经经济的周期波波动在房地产产业有着明显显的影响，它它是一个先导导型的产业，房房地产市场的的起落都要领领先于国民经经济一步。一一个国家或地地区所处的经经济周期是房房地产开发企企业选择投资资时机主要考考虑因素之一一。与我国经经济周期相近近，目前我国国房地产市场场的波动周期期约为6～7年。一个项项目从构思到到建成推出，一一般需要2～3年的时间。因因此，在房地地产开发时机机的选择上，通通常采用“逆周期运作”。所谓逆周周期运作，是是指在房地产产投资时机的的选择上，利利用房地产市市场的周期性性波动，使项项目在恰逢房房地产市场高高潮的到来的的时候建成推推出。③经济政策对房地产产业的发展影影响重大房地产业是一个资资金密集型的的产业，更重重要的，它是是不动产业。地地块的获取、开开发资金的运运作和流转对对于一个开发发项目的成功功至关重要。正正是基于此，房房地产开发企企业的发展对对国家经济政政策有严重的的依赖。经济济因素对房地地产开发企业业发展的影响响主要通过经经济政策来体体现：第一，政府对土地地资源的控制制和规划将直直接影响到房房地产市场的的土地供应，从从而影响到房房地产开发企企业的开发成成本。第二，政府对金融融政策的调整整会影响到开开发商融资的的渠道和成本本，并且还会会影响消费者者的消费行为为。第三，政府规定的的各项税费会会影响到房地地产产品的生生产成本，进进而影响到销销售价格，并并最终影响到到产品的销售售情况。第四，政府对房地地产交易所采采取的政策会会影响到房地地产的流通状状况。（4）政治因素政治因素可以分为为两部分加以以考虑：国家家宏观政治环环境和法律法法规环境。目前我国政治非常常的稳定，国国家政治的稳稳定保证了国国家经济的稳稳定发展，这这为我国房地地产开发企业业的快速发展展提供了一个个非常有利的的环境。作为为一个国家来来说，政治因因素高于一切切，任何的发发展和进步都都要建立在政政治稳定的基基础之上。政治因素除了宏观观的政治环境境，还包括各各种法律法规规所构成的外外部环境。比比如随着人们们环保意识的的加强，国家家在这一方面面的规定也越越来越严格，房房地产业也受受到了一定的的影响，体现现在诸多法规规对建材的选选择以及建筑筑施工方法的的采用方面的的限制。此外外，在地块的的规划审批上上，对某些自自然资源的保保护和对耕地地的占用限制制都会影响房房地产开发企企业的发展和和项目的规划划。（5）技术因素技术因素对于房地地产项目的作作用体现在降降低生产成本本，提高房地地产的价值上上。特别是在在目前的状况况下，我国的的房价对于人人们的收入水水平来说相对对偏高。由于于单纯的建造造成本在房地地产产品的总总成本中占有有比例的影响响，一项新技技术的采用并并不会使房地地产产品的价价格降低，但但是在房地产产市场竞争日日益激烈、产产品均同性不不断提高的情情况下，新技技术、新产品品的采用会为为项目赢得一一定的市场竞竞争优势。⒊房地产开发企业所所处的行业环环境（1）房地产开发企业业队伍迅速壮壮大中国房地产开发企企业的队伍是是随着房地产产市场的发展展而不断壮大大起来的，从从1986年全国房地地产开发企业业仅有1991家，到2003年的37000家左右，这这表明房地产产业稳步发展展，房地产开开发企业数量量出现了稳步步增长局面。（2）房地产开发企业业以内资企业业和民营企业业为主从登记类型来看，内内资房地产开开发企业中国国有、集体房房地产开发企企业数量逐年年减少，民营营、股份制企企业不断增加加。就目前而而言，我国民民营开发商已已替代了国有有开发企业的的主导地位。（3）房地产开发企业业间竞争激烈烈由于我国房地产市市场还不甚健健全，又处在在产业上升阶阶段，使得房房地产开发企企业数量较多多，开发的项项目数量巨大大，房地产市市场竞争异常常激烈。据初初步统计，商商品住宅投资资在连续5年保持年均均增长近25%的基础上，2003年1月至11月，全国房房地产开发累累计完成投资资达131588.25亿元，与上上年同期相比比增长28.1%。全国31个省(自治区、直直辖市)中有9个地区增幅幅超过50%。（4）房地产开发企业业收入及利润润率波动幅度度较大近10年来，中国房地产产开发企业经经营总收入不不断稳步增长长，房地产开开发企业营业业利润及行业业平均利润率率变化剧烈。这这一方面说明明我国房地产产业的不成熟熟，房地产开开发企业经营营状况不稳定定，尤其是营营业利润的大大幅波动说明明该行业存在在着诸多不可可预期和控制制的因素，蕴蕴藏着巨大的的风险；另一一方面，我们们也可以从一一个侧面了解解到国家政策策和行业外部部宏观环境对对房地产业的的影响不容忽忽视，也是所所有房地产开开发企业在进进行投资决策策时必须充分分认识到的问问题。⒋房地产开发企业面面临的市场对一个房地产开发发企业而言，企企业开发的项项目所在地区区的房地产市市场环境对项项目的影响最最大。因此，对对项目进行战战略分析的过过程中，不仅仅仅要考虑全全国房地产业业的宏观环境境因素，更要要加强对项目目所在地区房房地产市场环环境的分析了了解。房地产开发企业市市场分析内容容包括如下几几个方面：（1）国家宏观经济导导向政策对该该地区的影响响国家宏观经济导向向政策对地区区的经济水平平的影响不言言而喻，特别别是我国经济济目前的发展展极不均衡。对于房地产业这种种对经济发展展相当敏感的的行业来说，国国家的经济发发展方向调整整给各地区房房地产业发展展带来的影响响是十分巨大大的。比如：：重庆市自从从被列入直辖辖市以来，城城市开发的步步调大大加快快，房地产市市场蓬勃兴起起。在对地区房地产市市场开发的时时候，必须关关注国家宏观观经济政策及及其调整，并并分析这种经经济政策与调调整会给该地地区带来什么么样的影响，会会促使本地区区的房地产市市场发生什么么样的变化，从从而制定开发发企业战略。（2）对地区经济基础础分析地区经济发展水平平决定人们的的经济收入，经经济收入又会会制约消费水水平。具体到到某个城市的的房地产市场场分析中，除除了消费水平平的因素之外外，还有其他他很多因素会会制约房地产产项目开发。在在战略制定过过程中，应将将该地区作为为独立的经济济体加以分析析，主要的分分析内容如下下：①该地区的主要产业业是什么？对于一个地区来说说，通过分析析它的主要产产业，我们可可以认识这些些产业的从业业人员以及这这些产业所服服务的对象，这这可以帮助我我们深入分析析该城市中主主要的房地产产消费群体。例例如，如果是是一个城市的的主要产业是是旅游业，那那么在住宅消消费中，除了了本地的从业业人员之外，我我们还应该特特别关注前来来旅游的人群群，对他们的的关注会给我我们提供一些些投资机会，比比如旅游地产产的开发。②这些产业的相关人人员对房地产产会产生怎样样的需求？通过研究一个城市市的支柱产业业，我们可以以确定该城市市中最主要的的房地产消费费群体。我们们可以按照产产业的不同对对他们进行分分组划分，我我们同时可以以设定，由于于他们从事同同样的工作，处处在一个相同同的生活环境境中，会有着着极为类似的的行为习惯和和生活方式，同同时也会产生生相似的消费费偏好。③这些主要产业在未未来将会怎样样？关注这些产业的发发展走向，可可以使我们对对该产业相关关人员的变动动做出比较合合理的预测，比比如从业人员员的数量变化化、他们的收收入的波动以以及被服务者者的变化。这这些变化会影影响到房地产产消费市场体体量的大小和和消费能力的的高低，这将将会直接影响响房地产开发发的投资收益益。④地区经济增长及发发展模式该地区是高增长地地区还是低增增长地区，未未来的发展将将在何处发生生，会有什么么新的产业出出现。特别是是在寻求投资资机会的时候候，对新兴产产业的关注有有时候会发现现新的细分市市场，这就会会为开发商提提供新的投资资机会，并会会促使他们抢抢先占领市场场。（3）地区人口分析通过人口分析可以以探明该地区区房地产市场场存在的优缺缺点。城市人人口结构及其其变化趋势、人人口流动模式式，年龄分布布、受教育状状况等等，还还包括地区平平均收入、收收入来源、失失业状况及新新的就业机会会[3]。这些些都会影响到到房地产市场场的需求，这这些因素都需需要在房地产产开发企业战战略管理中被被评估。（二）房地产产开发企业内内部条件分析析⒈房地产开发企业内内部资源分析析（1）房地产开发企业业的三种基本本资源资源基础理论的核核心是三种资资源大概念，将将其运用到房房地产开发企企业之中可以以理解为房地地产开发企业业的有形资产产、房地产开开发企业的无无形资产以及及房地产开发发企业的组织织能力。这三三种基本资源源的有效组合合为房地产开开发企业的能能力增长奠定定了坚实的基基础。①有形资产（tanngibleeasseets）最容易被被确认，在企企业的资产负负债表中就可可以找到，有有形资产是公公司的物资和和资金，表现现在房地产开开发企业之中中就是房地产产开发企业拥拥有的房屋和和资金。②无形资产（inttangibbleasssets）无形资产产统称包括品品牌、商誉、组组织文化、技技术、专利、商商标以及积累累的组织经验验。他们看不不见也摸不着着，但对于企企业建立竞争争优势却有着着举足轻重的的作用。在房房地产开发企企业中，无形形资产主要表表现为人力资资源、产品资资源、文化资资源和创新能能力资源等。③组织能力（orgganizaationaalcappabiliities）组织能力力不像有形资资产或无形资资产那样容易易去界定，他他们更像是一一种将资产、人人力以及生产产整合在一起起的能力。公公司用其实现现投入与产出出的之间的转转化。在房地地产开发企业业中，企业的的组织能力表表现为对于房房地产开发企企业的运作流流程管理和房房地产开发企企业的决策能能力的提高等等。（2）房地产开发企业业的内部资源源分析房地产开发企业有有形资产资源源分析由于房地产行业本本身具有资金金高度密集性性，对于起步步较晚的我国国房地产开发发企业而言，资资本资源往往往成了很多企企业的软肋。如如果企业跨不不过这道坎，则则会在激烈的的房地产市场场竞争中显得得非常的被动动，尤其是现现在国家对房房价进行大力力宏观调控的的政策背景下下，对企业的的自有资本量量要求越来越越高，同时银银行对企业的的开发贷款条条件也越来越越严格。房地地产项目占用用资金巨大，所所以融资方式式的优劣，直直接影响融资资成本大小，关关系到开发风风险和效益。可可以说，对房房地产行业而而言，资金实实力就是房地地产开发企业业持续经营的的重要保证。②房地产开发企业无无形资产资源源分析第一，人力资源使使企业最宝贵贵的资源，是是否拥有一支支专业技术过过硬、综合素素质高的人才才队伍是决定定企业成败的的重要因素。在在房地产开发发企业中更是是如此，因为为房地产开发发环节多，知知识技能要求求复杂，专业业性强，工作作难度相当大大，而房地产产企业资金、技技术和管理上上的有效性归归根结底要靠靠人才的合理理配置，所以以，房地产开开发企业中，人人才的吸引和和留住，人力力资源的培训训和提高，成成为房地产开开发企业战略略制定和管理理的重要组成成部分。第二，产品资源是是企业内部资资源的外在表表现。房地产产产品质量关关系着购房者者的切身利益益和人身安全全，具有不同同于其他普通通消费品的特特征即保障性性，往往是消消费者购买的的首选条件，所所以，房地产产开发企业必必须增强质量量意识。第三，企业文化是是一个企业所所特有的价值值取向和行为为方式，加强强企业文化建建设是时代的的要求。我们们的管理经历历了从“以生产为中中心”到“以销售为中中心”最后到“以顾客为中中心”、“以人为中心”的转变。房房地产开发企企业的企业文文化建设会为为企业的发展展提供良好的的环境和强大大的支持，为为实现房地产产开发企业的的长期健康发发展提供良好好的保障。③房地产开发企业组组织能力资源源的分析第一，房地产开发发周期长，从从获取土地、前前期策划、方方案设计到施施工建设、楼楼盘、销售和和物业管理全全过程，每一一个环节都需需要投入大量量的资本和时时间。在这个个过程中，人人们更多地可可能会关注资资金成本的管管理。其实，对对于流程复杂杂的房地产开开发过程，如如果能够采取取科学的方法法进行流程管管理，就能够够将工期缩到到最短。节约约时间就是节节约成本。第二，增强企业战战略决策能力力。这也是管管理力的一个个重要方面，鉴鉴于房地产开开发企业其产产品的特点，房房地产开发企企业服务的市市场可以根据据产品功能用用途、消费者者需求层次、产产品所处区域域经济发展不不平衡程度等等因素进行多多层次多方位位细分。因而而房地产开发发企业首先要要根据企业的的主营业务所所处阶段、经经济实力强弱弱、企业知名名度高低、市市场占有率大大小，以及竞竞争对手情况况，正确确定定自身在行业业内的位置，在在细分市场上上选择重点战战略；而后再再根据企业的的竞争优势在在成本或独特特性方面做出出进一步选择择，并根据内内外环境条件件的改变做出出适当调整。房房地产开发企企业竞争战略略不仅是企业业对环境做出出的反应，而而且是开发企企业从对自己己有利的角度度去影响和适适应环境。房房地产开发企企业通过竞争争战略的选择择，可以有效效地形成竞争争优势，并使使自己处于有有利的竞争地地位。⒉房地产开发企业核核心能力分析析（1）房地产开发企业业核心能力的的界定房地产开发企业的的核心竞争力力就是房地产产开发企业在在开发、经营营过程中形成成的不易被竞竞争对手效仿仿的能带来超超额利润的独独特的资源整整合能力。它它是房地产开开发企业在进进行房屋建设设和转让房地地产开发项目目或者销售、出出租商品房的的过程中形成成的，具有自自己独特优势势的经营实力力，是企业的的技术、产品品、管理、文文化等资源的的综合优势在在市场上的反反映，处于企企业核心地位位、影响企业业发展全局的的竞争力，在在较长时期内内相对稳定，是是一般竞争力力的统领。（2）房地产开发企业业核心竞争力力的培育房地产开发企业核核心竞争力的的培育是一项项长期而艰巨巨的工作，成成功的关键在在于持之以恒恒。这就要求求：第一，企企业内部尤其其是高层要对对培育企业核核心竞争力达达成一致的认认识，并将其其列入企业发发展的战略目目标之中；第第二，负责管管理核心竞争争力的管理者者队伍应保持持一定的稳定定性和权威性性；第三，要要有足够的资资源投入作保保证；第四，对对建立核心竞竞争力充满信信心；第五，自自始至终要有有企业高层参参与领导和展展开工作。然而，房地产企业业的核心竞争争力除具有一一般企业的特特征外，还有有本行业和企企业自身的特特点，如受国国家政策导向向性强，产业业联动性强，受受市场波动影影响大等。并并且由房地产产业的特点决决定了房地产产开发企业必必须拥有相当当的资源，才才能在竞争中中取胜。我国房地产开发企企业可以在战战略的高度对对企业资源进进行整合，从从而塑造企业业的核心竞争争力。在具体体的操作过程程中，根据企企业竞争力的的来源和房地地产开发企业业固有的特点点，可以将房房地产开发企企业核心竞争争力分解为企企业内力系统统和企业外力力系统两个分分力系统，其其中，企业内内力系统又可可以具体细化化为资本力、人人才力、管理理力、产品力力、文化力和和创新力六个个分力。企业业外力系统可可具体细化为为营销力、公公关力、诚信信力、服务力力和区位力五五个分力（如如图3-1所示）。如如何通过各种种手段增强企企业核心竞争争力的各个分分力，并将这这些分力有效效整合为房地地产开发企业业核心竞争力力，是房地产产开发企业能能否长期生存存和发展的关关键所在。服务力房地产开发企业核心竞争力企业外力企业内力诚信力公关力营销力创新力文化力产品力管理力人才力资本力区位力资源整合能力服务力房地产开发企业核心竞争力企业外力企业内力诚信力公关力营销力创新力文化力产品力管理力人才力资本力区位力资源整合能力图3-1房地产开开发企业核心心竞争力支持持系统（三）房地产产开发企业长长期目标和总总体战略选择择⒈房地产开发企业长长期目标企业远景给出了企企业长期目标标的图画，而而战略则解释释了实现远景景的逻辑。我我国一些大型型房地产开发发企业有明确确的远景，如如，万科的企企业远景是做做“中国房地产产行业的领跑跑者”，中远房地地产力争将自自己发展为见见证历史的百百年企业。远远景目标为企企业指明了最最终的发展方方向，而战略略则作为企业业实现最终远远景的方式。通常情况下，一个个企业的战略略总是被分成成几个中心主主题。譬如，中中远房地产公公司制定了如如下战略主题题：以创新作为企业发发展动力提供良好的客户服服务，建立优优异的品牌③通过各种方式实现现高效的运营营战略主题反映了企企业领导者认认为为取得战战略成功，内内部必须做的的事情。⒉基于价值链分析的的房地产开发发企业战略选选择（1）价值链的定义及及内容①价值链的定义：迈克·波特对价值值链定义是“从原材料的的选取到最终终产品送至消消费者手中的的一系列价值值创造的过程程”，并例举一一个企业典型型的价值链是是由以企业基基础设施、人人力资源、技技术开发、采采购为辅助活活动和以内部部后勤、生产产经营、外部部后勤、市场场与销售、服服务为基本活活动的九个要要素构成[44]。借鉴其其定义思想，对对价值链作如如下定义：产产品或服务在在到达最终用用户前，经过过一系列价值值环节的分工工和合作，共共同完成一项项经济活动，实实现价值的增增值。价值链链不但包含价价值增值的数数量，还包含含每个价值环环节在增值活活动中的地位位和关系。价价值链是由一一系列价值增增值环节组成成的，价值环环节是指价值值链上能够产产生价值增值值活动的相对对独立的基本本单位。②价值链的内容：每每一个企业都都是用来进行行设计、生产产、营销、服服务以及对产产品起辅助作作用的各种活活动的集合。所所有这些活动动都可以用价价值链表示出出来。一个企企业的价值链链和它所从事事的单个活动动的方式反映映了其历史、战战略、推行战战略的途径以以及这些活动动的根本效益益。（2）房地产开发企业业价值链的动动态演变应该看到，随着经经济的发展，和和房地产业的的不断演变，房房地产开发企企业的价值链链也在发生着着变化。①传统房地产开发企企业价值链已已经被打破。从从资金连模式式来讲，房地地产企业的开开发项目的资资金来源大致致来源于三块块：自有资金金，贷款，销销售款。自有有资金中30%～40%来自银行的的流动资金贷贷款，还有一一部分建筑商商垫款，销售售房款中大部部份是客户的的消费信贷。一一般房地产企企业通过自有有资金和一部部分流动资金金贷款来购买买土地、进入入到施工阶段段依靠施工单单位垫资，靠靠预售回款来来完成所需的的建设。121号文件对于于开发商的自自有资金比率率的提升、资资金放贷条件件的严格、施施工单位垫资资的禁止、预预售条件的提提高、信贷资资金的地域使使用范围都提提出了明确的的要求，这些些都是对传统统的资金链运运转彻底否定定，对资质不不好的房地产产企业形成了了致命的打击击。从土地供供给链来讲，2005年以后，国国家土地供给给量进一步收收紧，这进一一步加速了原原有的房地产产开发企业价价值链的断裂裂。②新的房地产开发企企业的价值链链模式房地产业发展的近近10年，房地产产开发企业一一直处于一种种不断变革的的外部环境当当中，在2004年以后房地地产开发企业业，在价值链链环节进行优优化和重建，不不断培育高效的客户服务和物业管理企业文化和品牌建设、流程管理和信息系统建设与专业机构良好的识别和沟通能力、对于工程建造质量、成本的有效控制准确的市场研究和产品定位、详细的融资计划和财务筹划是获得土地的决策基础完全依靠自有资金、通过招拍挂取得土地开发权自身身的核心能力力，塑造企业业新的核心竞竞争力。新的的房地产开发发企业价值连连如图3-2所示。高效的客户服务和物业管理企业文化和品牌建设、流程管理和信息系统建设与专业机构良好的识别和沟通能力、对于工程建造质量、成本的有效控制准确的市场研究和产品定位、详细的融资计划和财务筹划是获得土地的决策基础完全依靠自有资金、通过招拍挂取得土地开发权价值链下游价值链上游价值链下游价值链上游图3-2房地产开开发企业价值值连示意图相比传统价值链，新新型房地产开开发企业价值值链运作的难难度要高出很很多。融资难难度大了很多多，拿地成本本高了，风险险大了；对项项目定位的难难度增加了、开开发难度和销销售实现的难难度变大了；；对于企业经经营管理能力力要求提高了了等等。面对对日益严峻的的市场环境，房房地产开发企企业，特别是是中小型开发发企业应该如如何应对，这这也是一个迫迫在眉睫的事事关企业生存存命脉的关键键问题。新型型房地产企业业价值链虽然然在价值环节节上没有太多多改变，但是是各个价值环环节的作用和和重要性有了了很大调整。大大规模“圈地”和“贷款”来获得竞争争优势已经变变得不可行，房房地产开发企企业的核心竞竞争力转向到到市场分析、产产品研究、融融资能力，流流程管理、人人才优势等战战略制定与管管理方面。（3）基于价值链的房房地产开发企企业战略的构构建价值链的构建必须须实行流程管管理，若要制制定依托于价价值链的战略略管理策略就就要进行流程程管理从而进进行企业组织织结构设计。企业价值链管理的的重点应该聚聚焦在价值链链中对价值量量最具影响力力的核心环节节。通过对基基本增值活动动的梳理，我我们不难发现现房地产开发发项目的规划划设计对房地地产开发效益益至关重要。规规划设计阶段段的成本相对对较少、时间间相对较短，但但是如果此阶阶段房地产企企业的规划决决策与识别能能力不足，定定位不准，不不把客户最关关心的多种需需求把握住，则则会导致项目目的失败。因因此，规划设设计决定了项项目的效益，也也是项目成败败的关键，作作为在规划设设计阶段房地地产开发企业业对于规划决决策的战略制制定就成为价价值链管理阶阶段中重要部部分。①有关市场定位的战战略的选择。房房地产开发企企业规划决策策的首要工作作就是进行准准确的市场定定位，从而锁锁定目标市场场和客户。这这需要对客户户和需求两方方面进行定位位。其中客户户定位包括对对开发类型、品品质、潜在客客源、房型与与面积、价格格等方面的定定位。对于需需求定位包括括房屋的物理理状况、房屋屋的设施功能能、小区的设设施配套等几几方面的内容容。②竞争战略的选择。由由于房地产开开发企业在目目标、规模、资资源、开发经经验等方面各各有所长，其其优势环节也也不同。因此此，需要各房房地产开发企企业结合不断断变化的外部部环境优势，分分析企业价值值链并选择适适合自己的基基本竞争战略略，才能达到到企业预期的的目标。房地地产企业战略略形态大致有有以下几种：：第一，低成本竞争争战略，低成成本竞争战略略强调在保证证房地产产品品质量的前提提下，致力于于开发和销售售成本的控制制，靠成本优优势击败竞争争对手，凭价价格优势取得得竞争优势，从从而获得较大大的市场占有有率。对于资资金不太充裕裕的中小开发发企业，可以以充分利用低低成本竞争战战略，扩大自自己对这一市市场的占有率率。第二，差异化竞争争战略，差异异化竞争战略略是指企业集集中全力创造造高度差异化化的产品及营营销方案，使使其成为该行行业的领导者者。即无论开开发什么物业业，都要突出出其与众不同同的特色，满满足高收入、追追求高水准、高高品位消费者者的需要。开开发这类物业业通常可以获获取较高的回回报，但风险险也很高。该该竞争战略适适用于一些有有丰富开发经经验、资金较较雄厚、规模模实力较强、有有一定知名度度并占有一定定市场份额的的大中型房地地产开发企业业。第三，集中化竞争争战略，集中中化竞争战略略是指房地产产开发企业避避开整个市场场，集中力量量全力主攻特特定的细分市市场，从低成成本或差异化化上满足细分分市场中不同同层次的需求求。其战略特特点是“集中优势兵兵力，各个击击破，打歼灭灭战”。实施集中中化竞争战略略，首先要求求房地产开发发企业认真选选定某类物业业(特定的目标标市场)作为开发对对象，然后从从低成本或差差异化上满足足这些目标市市场中消费者者的不同层次次的需求。⒊基于SWOT分析的房房地产开发企企业战略选择择（1）SWOT分析为了综合分析外部部环境和企业业内部条件能能力对企业战战略的影响情情况，以实现现企业内外环环境要素的最最佳配合，企企业常采用SWOT分析法即系系统地确认企企业面临的长长处(Strenngth)和弱点(Weakkness))，机会(Oppoortuniity)和威胁(Threeat)，并据此提提出企业战略略的方法。（2）SWOT分析的应应用应用SWOT分析法，首首先把企业内内外环境中存存在的优势、劣劣势、机会和和威胁逐项排排列出来，形形成SWOT矩阵，并对对各因素按其其相对重要性性与战略含义义的不同，做做出尽可能科科学客观的评评价，通过分分析评价，可可以了解企业业总的优势和和弱势情况，并并从优势、劣劣势、机会、威威胁的可能组组合中找出未未来企业发展展的战略一大大方向。简单单地说，可以以有四种可能能的战略方向向。由图3-3可以看出，以以外部环境中中的威胁和机机会为一方：：企业内部环环境中的长处处和弱点为另另一方我们将将企业的外部部环境与内部部环境构成了了分析矩阵。对对于每一种外外部环境与企企业内部条件件的组合，经经过分析，企企业可以采取取的一些策略略原则：WSOWO弱点--机会组合SO长处--机会组合WSOWO弱点--机会组合SO长处--机会组合WT弱点--威胁组合TST长处--威胁组合图3-3SWOTT分析四象限TST长处--威胁组合①弱点--机会(WO)组合：企企业已经鉴别别出外部环境境所提供的发发展机会，但但同时企业本本身又存在着着限制利用这这些机会的组组织弱点。在在这种情况之之下，企业应应遵循的策略略原则是：通通过外在的方方式来弥补企企业的弱点以以最大限度地地利用外部环环境中地机会会。如果不采采取任何行动动，实际上是是将机会让给给了竞争对手手。②长处--机会(SO)组合：这这是一种最理理想的组合，任任何企业都希希望凭借企业业的长处和资资源来最大限限度地利用外外部环境所提提供的各种发发展机会。③弱点--威胁(WT)组合：企企业应尽量避避免处于这种种状态。然而而企业一旦处处于这种状态态，在制定战战略时就要减减小威胁和弱弱点对企业的的影响。事实实上，这样的的企业为了生生存下去必须须奋斗，否则则可能要破产产。而要生存存下去可以选选择合并或缩缩减生产规模模的战略，以以期能克服弱弱点或使威胁胁随着时间的的推移而消失失。④长处--威胁(ST)组合：在在这种情况下下，企业应巧巧妙的利用自自身的长处来来对付外部环环境中的威胁胁，其目的是是发挥优势而而减小威胁。但但这并非意味味着一个强大大的企业，必必须以其自身身的实力来正正面的回击环环境中的威胁胁，合适的策策略应当是慎慎重而有限度度地利用企业业的优势。⑵房地产开发企业的的一般战略选选择我们可以将房地产产开发企业的的战略分为四四个一般类别别的战略主题题。（如图3-4所示）①扩大经营及规模：：开发新产品品、提供新服服务，打入新新的市场和消消费者群体，实实现长期价值值创造。②提高客户价值：加加深或重新定定义与现存客客户的关系，提提高目标客户户价值。③实现运营卓越：通通过项目管理理和企业内部部流程管理使使企业能提供供高质量产品品，并能高效效率的将现存存的产品和服服务运送给客客户，实现短短期的价值创创造。成为好的公司财务客户内部流程扩大经营规模增加客户价值学习与成长达到运营卓越④成为好的公司：管管理与外界的的、合法的利利益相关者的的关系，并且且服从一定法法规(如，环境保保护、居民生生活保证、广广告与宣传等等)。成为好的公司财务客户内部流程扩大经营规模增加客户价值学习与成长达到运营卓越图3-4战略图框框架结构这四个战略主题中中的每一个都都为房地产企企业战略实施施提供了一根根链条，这四四个链条将依依照企业战略略管理框架产产生价值增值值效应。四、房地产开发企业战战略的实施企业在选择并制定定了企业发展展战略后，如如何发挥企业业的优势和潜潜力，充分利利用一切可利利用的内部和和外部资源，成成功实施企业业的发展战略略，以求达到到战略目标。（一）完善企企业组织结构构，加强企业业内部管理设计房地产开发企企业的组织结结构，要结合合房地产企业业的目标、环环境、发展战战略、所处的的行业生命周周期、现在具具有的技术能能力、准备致致力营造的企企业文化、组组织结构设计计的目标等因因素。在动态态竞争的环境境中，房地产产开发企业要要面临高度的的环境不确定定性。企业要要想获得竞争争优势，就要要通过企业内内部的有效协协调与战略选选择、实施来来对外部环境境变化做出正正确、迅速的的反应。董事会企业研发中心对外联络部设计策划部项目管理部经营营销部财务统计部审计和算部人力资源部工程材料部客户服务部法律事务总经理办公室管理事务项目二部项目一部总经理鉴于以上的分析，可可以改进企业业组织结构（如如图4-1所示），这这样的组织结结构有以下几几个好处：董事会企业研发中心对外联络部设计策划部项目管理部经营营销部财务统计部审计和算部人力资源部工程材料部客户服务部法律事务总经理办公室管理事务项目二部项目一部总经理图4-1房地产开发发企业战略组组织形式⒈实现房地产成本战战略优势通过优化设计和有有效控制管理理幅度和组织织层次，各职职能部门的权权责分明、互互相协调、精精干高效，有有利于资源的的统一调配，能能有效控制企企业成本，实实现成本领先先优势[5]]。⒉实现技术开发优势势成立企业研发中心心，中心专门门从事对国外外及发达地区区最新建筑设设计(包括房屋外外观设计、户户型设计)、新材料的的应用、装饰饰前沿时尚以以及科技发展展等信息的把把握，保持房房地产产品设设计上的创新新和时尚领导导者的地位。⒊实现战略组织结构构在组织结构的优化化过程中，底底部采取项目目部制组织结结构，同时进进行部门重整整和岗位重整整，既保证每每个项目部运运行时本身的的独立性，又又保证企业资资源的统一安安排和协调，而而且由于企业业实行信息化化，加大组织织结构的深度度时不利于上上下级传递信信息的缺点也也被降到了最最小[6]]。（二）突破房房地产资源瓶瓶颈从目前来看，房地地产开发企业业所面临的资资源瓶颈一是是资金，二是是土地资源。⒈资金问题目前，许多房地产产企业实行的的市场渗透、产产品开发战略略急需大量的的资金，解决决途径有三种种：一是外部部融资，认真真研究国家对对房地产企业业融资条件的的优惠政策，利利用贷款和集集资方式取得得现金；二是是用企业手中中现有资源或或土地抵押来来取得资金进进行建设，然然后将土地抵抵押转为在建建工程抵押。通通过卖一套解解冻一套的办办法来解决资资金问题；三三是利用良好好的信誉，和和进入本地的的外面大资本本集团合作，利利用他人的资资金优势弥补补自己的不足足[7]。⒉土地资源问题为解决土地问题，可可从以下几个个方面着手：：（1）利用有不少拥有有待开发土地地但无钱或无无人着手进行行开发的土地地进行开发。（2）向外拓展，到竞竞争相对弱、土土地资源相对对充足的地区区进行开发[[8]。⒊资源整合问题房地产的开发过程程是一种整合合过程。企业业将流程进行行外包，就是是要扬长避短短，将外包企企业的长处和和企业的优势势结合起来，提提升产品价值值。房地产开开发企业要合合理进行流程程整合，使企企业产品顺利利增值。（三）加强企企业成本控制制，提高企业业盈利能力市场经济条件下的的房地产企业业经营的根本本目的是为了了赚取利润，而而利润是靠获获取的收益补补偿成本后得得到的。在短短期内，企业业所定位的产产品价格是受受市场约束的的，市场的需需求因素也是是企业发展的的外在因素，是是企业所无法法改变的，因因此实施成本本控制就成为为实现利润最最大化的重要要途径。⒈房地产开发企业房房地产开发成成本的组成房地产开发企业的的开发成本是是指企业为开开发一定数量量的商品房所所支出的全部部费用。就其其用途来说，大大致可分为四四大部分：一一是建安成本本；二是土地地成本，土地地费用的大小小是评价一个个房地产开发发项目是否可可行，是否有有预期利润的的最主要经济济指标；三是是配套设施费费，主要是指指水、电、煤煤气、市政和和公建配套费费，配套设施施费是房地产产开发成本中中受外界因素素影响最大的的一块费用支支出；四是规规划设计费用用。⒉房地产开发企业成成本管理（1）明确房地产开发发企业的成本本管理职责①根据本单位业务发发展规划、开开发能力和市市场情况确定定项目开发计计划，组织立立项调研、选选址和前期策策划，提出立立项建议和开开发设想，提提交立项可行行性报告，履履行立项审批批程序[9]]。②客观、认真地进行行项目成本费费用测算，编编制项目成本本费用计划，确确定项目及每每个单项工程程的目标成本本，分解成本本费用控制指指标，落实降降低成本技术术组织措施［