某公司营销系统业绩评估系统

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···营销系统业绩评估系统

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

与人员选拔和培训管理方法

–最终报告–

·········股份有限公司

···，绵阳，2000年11月tttThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码A. ···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3B. 业绩考核机制PASS 11C. 人员选拔机制方法和流程 41D. 人员培训管理的方法与流程 56F. 附件—惠而浦人力资源战略案例 81tttA. ···PASS与人员选拔机制的设计背景ttt人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争ttt公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要公司战略战略经营

单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt···人员激励机制现状调查Source:······，罗兰•贝格公司分析······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345ttt···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩ttt公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划ttt管理潜力力评价PES与与业绩考考核系统统PASS是人人员选拔拔机制的的依据,而人人才培训训管理贯贯穿两套套体系2P矩阵培训管理理矩阵IIIIIIIV选拔提升升调整工作作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价价结果低高PES管管理潜力力/综合合业绩评评估结果果IIIIIIIV上岗培训训管理潜力力培训管理潜力力培训管理技能能培训潜力培训训PASSPES人才库tttB.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价价体系ttt内容总结结评估系统统的设计计原理营销系统统关键职职务的PASS建议方案案和人员员要求PASS设计的工工作方法法、流程程PASS的实施可可能面临临的困难难和罗兰兰•贝格格公司的的建议ttt业绩考核核指标的的设计应应遵守基基本的设设计原则则设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标tttPASS以········营销销组织为为设计样样本工程机政政策建议议工程机政政策执行行工程机销销售管理理核心客户户政策建建议核心客户户跟踪核心客户户服务客户维护护及联系系区域调度度信用额度度审核冲货管理理区域货源源调配销售政策策调整建建议区域内任任务调整整建议区域内组组织调整整建议区域内人人员调整整建议促销管理理推广预算算制定促销方案案和计划划制定全国性促促销活动动市场基础础建设产品推广广新产品推推广卖点包装装和管理理促销员培培训产销协调调产销街接接需求计划划编制产品计划划编制产研协调调产品开发发要求产品生产产的成本本要求产品分析析产品开发发预算管管理信息研究究竞争对手手信息市场信息息产品信息息内部信息息信息管理理汇总整理分析传递计划管理理年度和月月度计划划分解要货和配配货计划划业绩分析析和销售售数据处处理订单管理理订单管理理客户档案案建立和和管理返利结算算管理全同文本本管理货源分配配工员薪酬酬管理定额费用用分配工资核算算其它费用用管理费用核算算人事档案案管理人员培训训人员招聘聘行政事务务人员发展展计划产品知识识培训服务公天天服务政策策制定网点管理理售后业务务管理投诉处理理技术支持持质量信息息收集维务件管管理安装维修修费用结结算组织制定定总体营营销策略略和方案案组织制定定并分配配总体营营销预算算组织制定定并批准准销售政政策和总总体价格格体系组织制定定和决策策总体薪薪酬方案案组织制定定和决策策渠道发发展计划划···营营销部部部长销售处市场处销售行政政处售后服务务处工程机经经理核心客户户经理区域经理理产品推广广产品管理理信息研究究销售计划划费用管理理人事行政政ttt营销管理理部部长长考核表表考核要素素指标标准/分分值：A实现计划/目标12345权重：B分值AXB市场份额额目标实实现率=实施份额额/目标标份额利润计划划完成率率=实现利润润/计划划利润营销预算算控制率率=执行预算算/计划划预算110%105%100%95%90%合计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt营销管管理部部部长长考核核说明明考核要要素权重权重说说明市场份份额目目标实实现率率=实施份份额/目标标份额额利润计计划完完成率率=实现利利润/计划划利润润营销预预算控控制率率=执行预预算/计划划预算算合计：：50%25%25%100%指标说说明该数据据来源源可采采取,两种种来源源的平平均值值或由由外部部专业业公司司为·····专门门制定定一套套测试试系统统,每每月月提供供.也也可可以采采取变变通的的方法法直接接采用用出库库数量量进行行考核核由于权权重主主要代代表该该岗位位职责责的重重要性性,建建议采采用累累计投投票统统计法法和该该部门门主要要负责责人建建议法法决定定权重重是否采采用该该指标标必须须考虑虑公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是应该该1考考核的的主要要指标标,在在细化化方案案时,可以以根据据公司司目标标和执执行难难易程程度进进行调调整ttt销售处处处长长评定定表评估指指标/要素素指标评估标标准/分值值实现计划/目标权重分值销售计计划完完成率率=实现销销量/计划划销量量销售成成本控控制率率=实现成成本/计划划成本本毛利贡贡献水水平=实现毛毛利/月计计划毛毛利合计：：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt销售处处长长考核说明明评估指标/要素指标说明权重分值销售计划完完成率=实现销量/计划销量量销售成本控控制率=实现成本/计划成本本毛利贡献水水平=实现毛利/月计划毛毛利合计：70%15%15%100%按照不同产产品可以细细化为出库库量,开票票量,回款款额等不同同方式由于权重主主要代表该该岗位职责责的重要性性,建议采采用累计投投票统计法法和该部门门主要负责责人建议法法决定权重重ttt销售行政处处处长考核表考核要素考核标准/分值权重分值销售计划完完成率销售费用控控制度=实际发生/计划额度度工作流程满满意度=月投诉次数数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投诉热线线核实并经经管理评估估中心确认认105%20%20%30%30%100%合计nI=1--12345货源分配准准确无误事事后考核=(前三月该该品种销量量/前三月月该品种要要数量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--ttt销售行政处处处长考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完完成率销售费用控控制度=实际发生/计划额度度工作流程满满意度=月投诉次数数20%20%30%30%100%合计nI=1货源分配准准确无误事事后考核=(前三月该该品种销量量/前三月月该品种要要数量)由于权重主主要代表该该岗位职责责的重要性性,建议采采用累计投投票统计法法和该部门门主要负责责人建议法法决定权重重由于历史遗遗留问题,建议对新新品进行考考核,或者者对于主推推产品进行行考核该考核指标标可以采取取由管理评评估中心接接受投诉的的次数,或或者采用用每月有各各相关部门门负责人问问卷调查大大分的方式式进行考评评按照不同产产品可以细细化为出库库量,开票票量,回款款额等不同同方式ttt市场处处长长考核表考核要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完完成率利润计划实实现率营销预算控控制率合计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推广活动动的销售售提升度度=促销销期销量量/促销销前销量量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推推广计划划实现率率=实际销量量/目标标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划划完成率率=完完成上上市的新新品数量量计划完成成的新品品数量频率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%ttt市场处处处长考核核表考核要素素指标说明明权重权重说明明销售计划划完成率率利润计划划实现率率营销预算算控制率率合计：推广活动动的销售售提升度度=促销销期销量量/促销销前销量量新产品推推广计划划实现率率=实际销量量/目标标销量20%20%10%15%20%100%新品计划划完成率率=完完成上上市的新新品计划完成成的新品品15%负责产研研衔接的的主要部部门可以以考核其其新品项项目管理理的能力力,根据据其主要要职责,建议议考核新新品开发发的成功功率和新新品开发发的时间间控制.可以以根据实实际考核核的可行行性和难难度进行行调整销售计划划完成与与该部门门的计划划分配等等其余支支持密切切相关对于非新新品以外外的促销销推广考考核,也也可以考考核实际际完成销销量和激激化完成成销量的的比率,可采用促促销前该该产品日日均销售售量与促促销前日日均销售售量之比比由于权重主要要代表该岗位位职责的重要要性,建议采采用累计投票票统计法和该该部门主要负负责人建议法法决定权重ttt工程机经理考核表考核要素合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同同期增长率工程机销售规规范化：投投诉次数8次5次3次010次工程机毛利贡贡献水平=实现数/计计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核核实并经管理理评估中心确确认/或由其其直接主观人人员确认ttt核心客户经理理评定表评估指标/要要素核心客户销售售计划完成率率核心客户的毛毛利贡献水平平=实现毛利/计划毛利核心客户市场场管理规范化化：投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投诉热线核核实并经管理理评估中心确确认/或由其其直接主观人人员确认ttt分公司经理评定表评估指标/要要素销售计划完成成率销售费用控制制度毛利贡献水平平毛利贡献排名名合计权重分值备注100%评估标准/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名名20~30名名10~20名名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制制度货源分配准确确无误事后考考核=(前三月该品品种销量/前前三月该品种种要数量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投诉热线核核实并经管理理评估中心确确认/或由其其直接主观人人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或或主推产品进进行考核ttt分公司经理考考核指标说明评估指标/要要素销售计划完成成率销售费用控制制度毛利贡献水平平=毛利贡献排名名合计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控制制度货源分配准确确无误事后考考核=(前三月该品品种销量/前前三月该品种种要数量)10%10%按照不同产品品可以细化为为出库量,开开票量,回款款额等不同方方式可以考考虑用用毛利利贡献献排名名或实实际贡贡献与与计划划贡献献的比比率进进行考考核用客户户投诉诉次数数进行行控制制由于历历史遗遗留问问题,建议议对新新品进进行考考核,或者者对于于主推推产品品进行行考核用用客户户投诉诉次数数进行行控制制由于权权重主主要代代表该该岗位位职责责的重重要性性,建建议采采用累累计投投票统统计法法和该该部门门主要要负责责人建建议法法决定定权重重是否采采用该该指标标必须须考虑虑公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是应该该1考考核的的主要要指标标,在在细化化方案案时,可以以根据据公司司目标标和执执行难难易程程度进进行调调整ttt售后服服务处处处长长评定表表评估指指标/要素素销售计计划完完成率率不满意意用户户的满满意度度调查查：服务质质量分分公司司满意意度：：投诉次次数合计计售后服服务费费用控控制度度售后配配件消消耗水水平控控制度度评估标标准/分值值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次权重分值备注100%部门内内人力力资源源中心心负责责组织织抽查查由管理理评估估中心心确认认算法=实实际发发生/计划划算法：：实际发发生/计划划消耗耗20%30%10%20%20%ttt区域客客户经经理评定表表评估指指标/要素素片区销销售计计划完完成率率销售政政策执执行成成功率率：投投诉合计计权重分值备注100%评估标标准/分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理理评估估中心心确认认5次3~5次次3次次010次次毛利利贡贡献献水水平平=实实现现毛毛利利/计计划划毛毛利利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售售费费用用控控制制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%ttt分公公司司管管理理岗岗位位考考核核表,包包括括市市场场推推广广经经理理,销销售售行行政政经经理理,零零售售主主管管考核核/要要素素分公公司司销销售售计计划划完完成成率率分公公司司费费用用控控制制度度实际际发发生生/计计划划岗位位满满意意度度：：客户户、、经经销销商商投投诉诉次次数数合计计权重分值备注100%评估估标标准准/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次次3次次2次次05次次由分分公公司司经经理理确确认认60%20%20%ttt销售售代代表表评定定表表评估估指指标标/要要素素销售售计计划划完完成成率率销售售费费用用控控制制度度销售售政政策策及及销销售售纪纪律律执执行行度度：：投诉诉次次数数合计计权重分值备注100%评估估标标准准/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次次3次次2次次04次次由分分公公司司经经理理确确认认综合合指指标标(建建议议进进销销存存指指标标)15%65%10%10%ttt财务务经经理理常评价价要要素素权重分值资金金安安全全控控制制力力工作作效效率率准确确性性总计计：：备注注评分分说说明明1234505非拒拒付付性性的的问问题题帐帐款款>10000非拒拒付付性性的的问问题题帐帐款款=0超时时次次数数30次次超时时次次数数15~30次次投诉诉超超时时10~15次次超时时次次数数3~10次次超时时次次数数3次次投诉诉次次数数15次次投诉诉次次数数10~15次次投诉诉次次数数3~10次次投诉诉次次数数3次次投诉诉次次数数=0问题题帐帐款款解解释释：：应应收收款款时时间间30天天非拒拒付付性性解解释释：：问问题题帐帐款款的的产产生生不不是是客客户户拒拒付付而而是是假假汇汇票票、、假假钞钞或或由由于于其其余余欺欺诈诈行行为为造造成成的的资料来源源:由公公司财务务部提供供人力资资源中心心ERP内部员工工向管理理评估中中心投诉诉准确性性问题，，包括发发票开错错、打款款出错、、报告出出错，由由管理评评估中心心统计确确认并评评分100%40%30%30%非拒付性性的问题题帐款0~100003ttt信息经理理评价要素素权重分值1、及时时性2、准确确性3、报告告质量总计计：备注按照公司司规定的的报告递递交时间间及考核核标准按照评分分说明进进行评估估100%评分说明12345数据出错次数数>5次次数据出错次数数5次数据出错次数数3次数据出错次数数=1次次所有数据均完完全准确一份报告拖延延超过48小小时，或两份份以上报告拖拖延全部报告提前前一天以上交交付全部报告按时时交付当月交付给考考核人的报告告中有一份拖拖延，但没超超过24小时时当月交付给考考核人的报告告有一份拖延延，并超过24小时基本不能提供供决策所需支支持完全能提供决决策支持且有有1个以上创创造性的分析析方法和指标标完全能提供决决策支持，或或基本提供决决策支持但有有1个创造性性的分析方法法和指标基本提供决策策支持部分能提供决决策支持按照评分说明明进行评估35%20%45%ttt物流经理考核核(一),目目前由于运运输问题和物物流经理的职职责定义下，，发货速度物物流经理无法法控制所以延延误损失需要要特殊定义评价要素权重分值货物安全性控控制费用控制总计计：备注评分说明12345-15出现放货完全没有放货货仓储实际成本本超过预算30%仓储实际成本本超过预算30%仓储实际成本本=预算成本仓储实际成本本比预算降低低30%仓储实际成本本比预算降低低30%ERP系统监控数据财务部提供人人力资源中心心考核100%库存管理能力力=(库存帐实准准确度、帐目目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估30%20%25%延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天1234520万元05万元5万~

10万元10万~20万元人事行政部负负责根据规定定考核25%ttt物流经理考核核(一),延区域平均运输输时间责任定义明确确条件定义区域平均均运输时间工作方法:数数据计算+经验估计法法计算公式根据快赢方案案中给出的要要货计划确认认结果作为考考核规定设计特殊殊三联单作为为仓储和运输输,提货三方方交接使用的的单单据,上面注注明年月日时时间作为考核核的依据物流部门给运运输部门准确确发出提货通通知的时间=货物到达达分库时间-区域平均运运输时间延误时间=物物流部门给给运输部门实实际发出提货货通知的时间间-物流部部门给运输部部门准确发出出提货通知的的时间延误损失=(该地地区延误天数数累计···该地区区前30天该该产品总销售售额i=1nX30天)ttt物流经理考核核(二),委委托第三方方物流运输条条件下,或运运输归属物流流部门管理的的条件下,物物流经理考考核如下评价要素权重分值货物安全控制制能力总计计：备注由各分公司经经理提供数据据，由人力资资源部考评计计算以确认过的要要货单为准，，分公司提供供数据，人力力资源中心3个月累计统统计考评,该指标为季度度考核,,由财务部部提供数据，，人力资源部部考核100%评分说明-2013520万元05万元5万~

10万元10万~20万元物流成本比预预算上升3%物流成本比预预算上升不超超过3%物流成本比预预算持平物流成本比预预算降低<5%物流成本比去去预算降低5%以上延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天发货准确率=考核时间段内累计错发台数宾当月计划总发台i=100.01%费用控制出现放货完全遵守定单单发货由ERP系统统提供数据0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%ttt人事事行行政政经经理理(一一),具具有有完完全全的的人人评价价要要素素权重重分值值培训训满满意意度度工作作效效率率员工工对对人人力力资资源源工工作作满满意意度度变变化化率率总计计：：备注注每月月所所有有培培训训后后所所有有评评分分的的平平均均分分(100分分制制)到管管理理评评估估中中心心投投诉诉，，报报告告超超过过规规定定时时间间条件件1：：各各种种流流程程时时间间规规定定明明确确条件件2：：成成立立中中立立的的管管理理评评估估中中心心每6个个月月作作一一次次抽抽查查，，抽抽查查样样本本30%，，由由管管理理评评估估中中心心进进行行100%评分分说说明明12345投诉诉次次数数>10次次投诉诉次次数数5~10次次投诉诉次次数数3~5次次投诉诉次次数数0~3次次投诉诉次次数数=0平均均分分<50分分平均均分分85分分平均均分分70~85分分平均均分分60~70分分平均均分分50~60分分50分分50~60分分60~75分分75~90分分90分分初次次评评分分说说明明-5-2345第二次及以后评分说明分数数下下降降10%以以上上分数数下下降降0%~10%分数数上上升升0~5%分数数上上升升5~10%分数数上上升升10%30%35%40%ttt人事事行行政政经经理理(二二),只评价要素权重分值总计计：备注100%评分说明12345培训计划完成成率招聘计划完成成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投诉次数25%25%50%ttt关于营销管理理部部长的任任职资格等的的要求任职资格考核方法基本要求在···工作作5年以上本科以上学历历销售或营销工工作三年以上上业绩突出交流、协调能能力强每月考核总部职能部门门(财务、人人事)作初评评，总经理审审定说明对···有忠忠诚度有学习意识和和创新精神精神团队，以以人为本的管管理理念考核结果作为为薪酬发放的的依据考核结果由双双方共同确认认考核结果3分分以下者，列列入黄牌激励励ttt关于营销系统统职能处室(销售处,销销售行政处处,市场处处,售后服服务处)的任任职资格及基基本要求任职资格考核方法基本要求在···工作作5年以上营销部门工作作三年以上，，业绩突出本科以上学历历，相应专业业知识团队精神强无不良帐务、、财务问题记记录每月考核由营销管理部部部长会同财财务、销售行行政进行考核核管理评估中心心审定说明认同···企企业文化，对对···忠诚诚度高了解不同类型型的客户，面面对面推销能能力、谈判能能力强注重内部管理理有学习意识和和创新精神考核结果作为为薪酬发放的的依据考核得分低于于2分以下者者，将得到黄黄牌激励ttt财务经理任职职要求评价方法教育：大学本科以上上学历，财务务专业专业经验：5年以上财务务工作经验个人能力较强的责任心心和忠诚度较强的管理能能力和协调能能力熟练的计算机机运用能力，，较强的分析析能力较强的时间管管理能力一定的交流能能力人员基本要求求频率：每月评价评价人：人力资源中心心+管理评估估中心方式财务报表,和和投诉统计与薪酬的关系系建议：固定工工资+浮浮动工资浮动工资与评评价指标相关关ttt人事行政经理理任职要求评价方方法教育：：大学以以上学学历，，有经经济法法或管管理、、心理理学方方面的的学习习背景景专业经经验：：3年以以上的的工作作经验验相应的的人力力管理理工作作经验验个人能能力较强的的责任任心较强的的交流流能力力和忠忠诚度度良好的的管理理能力力和处处理问问题的的能力力人员基基本要要求频率：：每月评评价评价人人：人力资资源中中心+管理理评估估中心心方式统计+投诉诉与薪酬酬的关关系建议：：固定定工资资+浮浮动工工资浮动工工资与与评价价指标标相关关ttt信息经经理任任职要要求评价方方法教育：：大学以以上学学历，，有统统计的的理工工科类类教育育背景景专业经经验：：2年以以上的的工作作经验验相应的的营销销系统统内部部工作作经验验，有有一定定的财财务经经验或或认识识个人能能力较强的的责任任心和和信息息敏感感度熟练的的计算算机运运用能能力，，尤其其是数数据库库处理理能力力一定的的管理理能力力较强的的分析析、预预测能能力和和逻辑辑思维维能力力和创创造力力较强的的时间间管理理能力力了解目目前市市场状状况善于采采用和和学习习别人人的意意见人员基基本要要求频率：：每月评评价评价人人：所有信信息报报告使使用者者或其其相关关负责责人由由人力力资源源中心心负责责组织织方式问卷调调查与薪酬酬的关关系建议：：固定定工资资+浮浮动工工资浮动工工资与与评价价指标标相关关联ttt物流经经理任任职要要求评价方方法教育：：大专以以上学学历专业经经验：：3年以以上的的工作作经验验1年以以上营营销物物流经经验个人能力熟悉····不同产品品种类较强的责任任心和忠诚诚度较强的管理理能力和协协调能力一定的分析析能力和计计算机能力力较强的交流流能力公正无私的的个人品质质人员基本要要求频率：每月评价评价人：所有的分公公司经理方式营销信息系系统内部信信息传送与薪酬的关关系建议：当月月销售额X系数+固固定工资资+浮浮动工资浮动工资与与评价指标标相关联tttPASS设计的流程程和主要工工作方法流程业绩考核再再设计的原原因总结成立专门工工作小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指标方案初稿充充分讨论方案检验和和调整领导小组通通过执行后反馈馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况全部完成部分完成尚未完成tttPASS在在···实实施可能面面临的困难难与罗兰••贝格的建建议可能的困难难在营销系统统之外成立立“管理评评估中心””规范公司内内部管理制制度，尤其其是时间效效率的规定定明确公司各各层次战略略，使人力力资源管理理目标明确确,并贯贯彻给每个个员工,培培养员工信信心才能发发挥PASS的实施施效果薪酬机制必必须达到““目标明确确”、“与与业绩明确确挂钩”、、“公正公公平”、““完全透明明的考核制制度”、““可分配总总额的公开开化”五个个基本原则则罗兰•贝格格的建议部分指标需需要相对公公正、公平平的评价方方，否则将将导致评估估结果的不不公正内部管理制制度系统在在流程上的的时间规定定不完善人力资源管管理不系统统、不全面面导致PASS执行结果无无法达到激激励人员的的效果tttC.人员选拔机机制ttt内容总结人员选拔机机制的原则则和设计方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和和综合业绩评评价选拔机制设设计的流程程和建议ttt人员选拔机机制的原则则淘汰比率透透明化，选选拔机制逐逐步、部分分透明化才才能保证选选拔机制逐逐步公正化化科学有效公公正的潜力力评估系统统PES是是关键基础础系统、高质质量的培训训系统才能能保证人员员选拔的连连续性系统统性明确····的人力发发展战略才才能确定人人员选拔机机制建设适应人人力资源发发展战略的的企业文化化以促进人人才选拔机机制良性循循环和人才才库储备ttt潜力评估估PES(PotentialEvaluationSystem)是是由不同管理理评估中中心对员员工综合合素质的的测试方方案思维能力力领导才能能对公司文文化的的贡献企业家精精神和行行动个人资资历工作业业绩要素：主动性战略性思思考能力力承担责任任的意愿愿(包括括个人风风险)决策能力力(速度度、流程程、效果果)经济思维维模式(量、本本、利的的概念)低高要素重要要性/与与职位相相关性职位级别别/职位位要求高不同职位的要素权重组合距阵tttPES与与综合业业绩考核核，可更更全面评评估不同同层次员员工的潜潜在管理理能力PES评评估综合管理理业绩考考核管理评估估中心内部考核核系统最高管理层高级管理理层中层管理理低层管理理一般员工工PES评评估间接的潜潜力诊断断管理评估估中心内部考核核系统ttt潜力评价价PES可以作作为选拔拔人员的的筛选评评估工具具之一A、企业家精精神和行行动(1)工工作主主动性(2)战战略性性的思维维模式(3)承承担风风险的意意愿(4)决决策能能力(速速度、流流程、效效果)D、领导能力力(1)个个人人人格、个个性(2)激激励下下属的能能力(3)分分工合合理性(4)责责任感感(5)忠忠诚度度(6)自自信心心G、对企业文文化的贡贡献(1)合合作精精神(2)团团队精精神(3)灵灵活度度(4)谈谈判技技巧和能能力(5)交交谈技技巧(6)说说服能能力和技技巧B、思维能力力(1)分分析预预测能力力(2)抽抽象思思维(3)创创造力力(4)逻逻辑思思维E、工作效率率(1)承承受压压力能力力(2)完完成任任务率(3)可可信度度(4)时时间管管理能力力(5)业业绩指指标H、个人资历(1) 工人人背景(2) 教育育背景(3) 知识识广度C、个人发展目标标职位F、灵活性(1) 家庭庭对其工作限限制：(2) 其它它要求和限制制：(3) 地域域选择：a:绵阳b:···c:随意d:其它(4) 总体体灵活度a:一定时间内的的灵活度b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它I、评价记录占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：占总分数比重重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准tttPES每年由由管理评估中中心或人力资资源部组织,在全体员员工范围内统统一进行评分规则说明明每年考评一次次考评范围为所所有员工管理评估中心心负责组织,评估和保保密考评全公司统统一时间进行行所有评分必须须给出数量或或事例作为证证明并注明时时间、事情细细节和相关人人员所有人员自行行按要求填写写，之后与其其主管人员面面谈，讨论评评分的公正性性，如双方同同意则共同签签字，如有一一方不同意，，可由更上一一层主管珍员员参与评定，，如有必须可可以更上一层层主管人员负负责或人力资资源中心和管管理评估中心心直至双方认认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现以以上不能达到到职责要求部分表现不能能达到职责要要求基本达到职责责要求的表现现100%达到到，并且偶而而有1次超越越其期望值的的表现每次均超越期期望值的表现现ttt综合业绩评价价----营营销系统中所所有管理人员员的专用全面面评价工具，，与年终奖金金挂钩.也也是人员选拔拔机制的辅助助工具之一A、 销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神(5)内部员工满意度适应职务： 营销各层次经理权重： B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务： 营销各层次经理权重： C、 营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍的控制能力适应职务： 营销各层次经理权重： D、 品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2) 客户对品牌的重视度(3) 员工对品牌的信任度(4) 卖场品牌展示的状况适应职务： 营销各层次经理权重： E、营销管理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务： 营销各层次经理权重： F、售后管理(1) 对销售的支持力度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务： 售后各层次经理权重： G、促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销费用的使用效率控制适应职务： 营销各层次经理权重： 方式： 问卷调查频率： 每年/半年目的： 综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人： 交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非ttt综合业绩评价价必须由公司司人力资源部部或管理评估估中心作为公公正的第三方方组织考核,结果公开开评分规则说明明频率为每季度度/每半年/每年考评为上级评评价下级，同同时下级评价价上级的交互互式问卷调查查下级评价上级级，对单个人人员给出的评评估分数保密密,最终评评估结果公开开被评估人员为为所有营销系系统所有人员员实施说明分数要求说明12345大部分的没有有要求有部分达到要要求基本完成职责责规定100%完成成职责所有工工作，并且有有50%以下下项超越职责责规定的卓越越表现100%完成成职责所有工工作，并且总总有50%以以上超越职责责规定的卓越越表现ttt2P矩矩阵阵可可以以作作为为······““人人才才库库培培养养和和淘淘汰汰””的的决决策策支支持持，，作作为为““人人才才库库””建建设设的的模模型型2P矩阵阵I类型型人人员员业业绩绩低低下下无无管管理理潜潜力力或或员员工工满满意意度度低低，，将将放放入入淘淘汰汰的的““漏漏斗斗””中中II类型型人人员员业业绩绩上上但但管管理理潜潜力力或或员员工工满满意意度度高高，，将将考考虑虑根根据据其其个个人人发发展展目目标标，，调调整整工工作作岗岗位位，，并并辅辅以以一一定定的的培培训训辅辅助助上上岗岗III对于于业业绩绩优优秀秀、、管管理理潜潜力力高高的的人人应应选选择择提提拔拔，，并并根根据据个个人人发发展展目目标标，，给给予予一一定定的的奖奖励励性性或或管管理理能能力力提提高高型型培培训训IV对于于业业绩绩优优秀秀但但管管理理潜潜力力/员员工工满满意意度度低低下下的的人人员员将将辅辅以以提提高高管管理理能能力力型型的的培培训训说明明IIIIIIIV选拔拔提提升升调整整工工作作岗岗位位(培培训训)培训训淘汰汰高低PASS业绩绩评评价价结结果果低高PES管管理理潜潜力力/综综合合业业绩绩评评估估结结果果ttt考虑虑到到人人才才内内部部流流动动等等原原因因,建建议议······的的人人员员选选拔拔体体系系在在股股份份公公司司层层面面进进行行设设计计个人人发发展展计计划划能力力评评价价能力力测测试试工作作样样本本管理理评评估估中中心心价值值了解解每每个个员员工工的的个个人人发发展展目目标标和和时时间间计计划划对基基层层经经理理以以上上或或业业绩绩优优秀秀的的销销售售人人员员采采用用““MBO””的管管理理方方式式业绩绩评评价价管理理潜潜力力评评价价设计计可可信信度度高高而而有有效效的的测测试试模模式式多侧侧面面的的测测试试包包括括上上层层经经理理的的日日常常观观察察和和测测试试完整整的的测测试试样样本本记记录录作作为为今今后后测测评评固固定定的的相相关关性性分分析析对目目标标职职位位寻寻找找并并树树立立的的工工作作样样本本，，以以带带动动人人员员积积极极性性，，并并作作为为测测评评的的辅辅助助样样本本作为为基基层层主主管管以以上上人人员员选选拔拔的的辅辅助助设设施施，，有有效效无无偏偏见见原原则则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨讨论激励员工的积积极性被评估人员为为基层以上经经理,业绩优优秀员工以上结果作为为科学决策的的辅助工具其作用还在于于改变企业固固有的偏见和和员工心中的的不公正性可以促进企业业文化的发展展和人员凝聚聚力培训和教育计计划ttt人员选拔机制制设计的流程程流程说明潜力评估“管理评估中中心”成立与专业的人力力资源管理公公司合作人才库建设公司和人力资资源战略规定定人才需求计计划人才储备图决决定人才缺口口外部环境与内内部现状决定定人才库建设设方式MBO内部管理人员员建议采用MBO的管理方式帮帮助个人发展展计划的实现现人才库全面性性的良性发展展培训培训和教育是是选拔机制的的基石再评估评估人才是否否进步和达到到目标选拔人才的选拔tttPASS+PESMBO体系在中层以上经经理逐步建立立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理理体系,有助助于尽快培养养人才,促促进人才库建建设工程1.员工与与其个人发展展指导员对下下一年度的目目标进行互动动式的讨论,指导员工的的职业发展-书面形形式

-双双方签字2.年中和和年终对目标标的完成结果果进行讨论和和评估

-年年终人力资源源部再进行评评估3.多方位位的能力评估估和业绩评估估

-部门门内,部门间间,下级等-上级,总经理等4.根据MBO结果决策年度度奖励目标结果1评估2专业技术和能能力的评估-专业技技术

-个人人能力

-管管理能力定量的目标-销售-成本-...定性的目标-...个人发展目标标ttt人员选拔与业业绩考核,培培训机制相相互作用,人人力资源素素质不断提高高的关键无领导功能有领导功能1职位无考评有考评2经理达到职位要求求没达到职位要要求3培训需要15培训计划2345职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评4ttt为尽快适应····人才库库的需求,建建议在股份份公司层面设设立相对独立立而公正的管管理评估中心心,并考虑虑与第三方合合作以保证其其工作效率和和公正性组织设立根据公司人力力资源战略设设定科学的评评估模式独立而公正地地进行全公司司人员的统计计、评估、执执行和分析系统支持公司司人力库的构构建保证人才库建建设的速度、、质量、持续续性确保人力资源源战略的实现现促进人力资源源内部交流的的透明度工作使命股份公司营销管理部人力资源部管理评评估中中心tttD.人员培培训管管理的的方法法与流流程ttt内容总总结人员培培训管管理的的基本本原则则培训种种类培训管管理流流程····营销销系统统培训训方案案建议议ttt培训管管理与与公司司战略略管理理相结结合，，可以以保证证公司司人力力资源源得到到长期期发展展公司战战略计计划个人发发展目目标目前前特特别别的的工工作作需需要要人力力资资源源发发展展战战略略培训训问问题题ttt·····人人员员培培训训管管理理的的基基本本原原则则全公公司司系系统统的的人人员员培培训训方方案案适适应应人人力力资资源源战战略略的的发发展展明确确的的、、总总额额公公开开的的培培训训基基金金培训训管管理理的的目目的的明明确确：：高高效效的的组组织织，，人人才才库库的的形形成成，，公公司司文文化化培培养养职务务要要求求与与个个人人发发展展目目标标相相结结合合设设计计个个人人培培训训方方案案培训训效效果果的的公公正正公公开开跟跟踪踪考考评评培训训小小组组与与管管理理评评估估中中心心的的成成立立是是培培训训管管理理的的基基石石ttt不同同层层次次的的员员工工的的培培训训计计划划由由于于职职位位的的需需要要具具有有差差异异性性最高高管管理理层层高级级管管理理层层中层层管管理理底层层管管理理一般般员员工工技术型培训潜能型培训概括括分分析析与与策策划划能能力力人事事管管理理能能力力操作作技技术术基层层经经理理中层层经经理理高层层经经理理技能能百百分分比比管理技能的差异性ttt对于于不不同同层层次次的的员员工工根根据据职职位位和和个个人人发发展展计计划划设设计计不不同同的的团团队队培培训训计计划划和和个个人人培培训训计计划划培训的类型企业业文文化化培培训训岗位位培培训训专业业技技术术培培训训技术型潜能型内容说明各种种规规章章制制度度和和引引入入的的新新型型管管理理模模式式的的学学习习不同同职职位位上上岗岗的的基基本本技技能能培培训训电脑脑技技能能财务务分分析析技技能能生产产管管理理技技术术与与专专业业培培训训销售售技技巧巧培训师选择培训方法管理理能能力力培培训训领导导能能力力培培训训交流流能能力力培培训训知识识结结构构培培训训综合合管管理理技技巧巧和和能能力力培培训训领导导技技巧巧和和影影响响力力培培训训交流流技技巧巧综综合合性性培培训训交流流心心理理培培训训不同同层层次次的的知知识识结结构构培培训训内部部培培训训师师外部部培培训训师师学校校专业培训训公司讲座内部课