如何与供应商建立合作关系

转贴"如何与供给商建立合作关系?"2007-10-0915:20你的公司能否会与供给商进行合作？或许绝大部分人对这个问题都会做出必然的回答。但是，什么叫“合作”？我们必然对合作进行更为严格的界定，以表现客户与供给商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包含业务关系、绩效指标、公司间交流、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供给商合作的最高境地，那就是超级供给商。这类合作方式的根本目标被定得这样之高，以致它与其余各样合作方式的差别是不用置疑的。有公司称：“与超级供给商的亲近合作，意味着我们将会经过两方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”超级合作，优势显然我们以本田为例。在六年时间里，本田经过与少量几家超级供给商的通力合作获得了令人瞩目的成就。在此时期内，美国的开销价钱指数上升了11个百分点，而本田的某主要竞争敌手不由有些洋洋愉悦，因为他们将其物料成本的上升幅度控制在了7个百分点之内。这点小小的成就在本田眼前就显得黯然失色了。在与超级供给商的共同努力下，本田实现了19%的成本减少，并从竞争敌手那里博得了26%的市场份额。本田所获得的成就说明：与供给商建立并保持一种超级合作关系，将会给公司带来巨大的利益，这是传统上较为废弛的“客户-供给商”关系所没法比较的。本田正是经过与少量几家要点的供给商建立优秀的关系，并尽心加以保持，进而极大地减少了成本，并扩大了市场据有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们能否人尽可亲地与每一家供给商进行合作呢？事实其实不是这样。很多公司都整天地把合作、供给商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但经常都是纸上谈兵而已，顶多但是把它看作谈判时的一种手段罢了。而建立超级供给商关系却需要客户与供给商两方都付出艰辛的努力。这类关系的建立应重质不重量，也就是说公司应集中办理好那些可以带来差异化竞争优势的供给商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展旁证了公司利用超级供给商关系获得主要竞争优势的事实。详细来说，本田和丰田等日本汽车制造商，经过与超级供给商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在办理公司与供给商之间的关系上的作风截然不同样。日本式的供给商关系是建立在相互相信、诚实、正直，以及对结果拥有的一种客观的态度之上。除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系平常还要求公司能极大地降低供给商的风险，进而更好地对供给商的生产或服务能力加以利用。文化矛盾是不可以防范的，但是经过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的亲近合作，便可以收获这类关系所带来的回报。要想让超级供给商关系成为现实，其实不是一时半刻可以实现，并且没有任何捷径可取。公司必然长久坚持相互相信、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不对付要点供给商进行其实不理智的压迫。公司和供给商两方还应长久进行流程改良，以不停地降低成本，提高价值。重申超级合作关系给供给商带来的利益，与重申它给客户带来的利益拥有同样重要的意义。超级供给商可认为其合作伙伴供给成本加成价，而为合作伙伴的竞争敌手供给市场交易价钱。因为超级供给商拥有更高的生产效率，那么，当它以市场价钱为其合作伙伴的竞争敌手供给产品或服务时，便可以获得更高的收益回报。层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应当经过哪些步骤呢？第一我们应当将合作区分为四个不同样的层次。供给商关系是一个不停发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程关于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供给商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商踊跃辅助供给商获得成功，并提高其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必然踊跃地辅助供给商变得比其竞争敌手更为兴盛，进而获得优惠待遇作为回报。第一层：唇枪舌剑关系。这是公司传统的采买策略：采买部门采纳“稳扎稳打”的谈判技巧以达到自己的目的。这类策略重申的就是砍价或对供给商加以利用，这在采买部门屡见不鲜。但是，这类关系意味着供给商缺少动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供给商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成就。结论是：唇枪舌剑的关系或许可以帮你砍到最具竞争力的价钱，进而防范了处于竞争劣势，但是却极少可以给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必然踊跃辅助供给商变得比其余竞争敌手更为兴盛，优惠待遇作为回报。

进而获得这其实不意味着采买部门应当放弃这类谈判的手段。实质上，关于很多采买项目来说，都不失为一种妙手段。比方那些对你来说其实不是至关重要的采买项目，并且自己也其实不是该供给商的主要客户时，为何不争取拿到最廉价钱呢？

这但是，作为客户方，你要当心使用权衡指标。假如“廉价”是权衡采买部门业绩的唯一指标，这类谈判手段即可能会成为采买部门所习用的手段，并且他们会将其运用到全部供给商身上。但是，不可以让全部的供给商关系都演变为这样。第二层：协作关系。很多采买关系都是公司和供给商两方在供给链管理上的合作。这类关系平常但是作为公司之间现有产品和服务的互换关系而存在，而极少超越相互可接受的合作范围。供给链关系中的共同成本是两方磋商的结果。客户与供给商一同努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。其余，两方还共享相关销售、客户回馈以及交易信息，进而使得两方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供给商关系种类中的一小部分。合作关系重申的是同时为两方创立价值，而不是相互强抢控制权，也不是把焦点放在如何砍价上边。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。经过合作，两方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，进而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作两方提高生产率，对共同参加的产品开发工作也有促使作用，而不像在协作关系中但是将焦点放在价钱和交易成本之上。合作关系的建立其实不是一时半刻，两方的交流也必然保持畅达且诚信。这样，合作两方才可认为了实现长久目标而共同努力。两方更多地将要点放在如何培育新的竞争力、新见解以及新技术上，以增强两方的合作，并且为客户供给更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供给商”其实不是是要让供给商成为一个无所不可以的巨人，而是让两方实现真实意义上的合作。有些制造商在采买工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最正确成本”等成本模型。这些模型以及用以建立这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供给商处获得更低的价钱。但是对“唇枪舌剑”型的客户供给商关系来说，其价值就显得特别有限了。相反，假如超级供给商对绝对最正确成本模型的结果加以利用，则会带来最正确成本收益率。只需管理适合，供给商便可以经过对丰饶竞争力的情报、用，进而获得竞争优势，以对付敌手的竞争。

新知以及工程技术专长加以利超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供给商创立显然的竞争优势。相应地，客户方也要求供给商可认为自己创立竞争优势。这就要求公司摒弃很多传统的采买行为和见解。有效合作，准备多多这给首席采买官带来了如何的启迪呢？公司应当如何做才能创立更有效的合作关系呢？应当如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是公司的采买部门和其余部门必然达到的呢？最好从一家供给商开始。采买部门需要分析哪家供给商是超级合作关系的最正确对象，及假如超级合作关系获得成功的话，哪一家可认为公司带来预期的利益。

以其余，你还需要考虑哪家供给商可以与公司建立起相互相信的关系，待遇。两方需要共同努力，共同创立一个经得起时间考验的合作关系，权衡指标系统。

并且相互赏赐最惠并且建立一套长久的在着手创立超级合作关系以前，公司应当保证自己已经做到了以下几点

:·采买部门应当有一套有别于“砍价终归”的获得竞争优势的战略目标、业主旨。

权衡指标和企·所需采买的产品或服务领域已经确定，并且在该领域存在创立超级合作关系的机会。·合作两方的各个职能部门都会踊跃参加到超级合作关系的创立中来，并赏赐全力支持。·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行连续的权衡、交流和改良。它是负责公司内部以及公司与供给商之间的连续交流、协调的机构。超级合作关系需要必然的外交锋腕。左右摇晃、眼光短浅、缺少合作见解的公司是没法创立并保持超级合作关系的。公司需要精选可以胜任这项任务的适合人选，作为采买部门的负责人。权衡标准，渐渐提高在对结果进行权衡时，采纳上文说起的“绝对最正确成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作两方的目标就是为了获得显然的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确定，旧有的针对供给商关系的权衡指标就已经不合用了。不言而喻，超级合作关系必然可以给两方带来令人瞩目的成就，因为公司和供给商都为此付出了比其余各样采买关系要多得多的努力。与在供给链上的合作关系不同样，超级合作关系的权衡指标不只应聚焦于供给链的全面改良或价值创立的最大化上，还要聚焦于超级合作为两方带来了哪些竞争优势。超级合作关系可以改良传统的生产效率指标，但是，合作两方必然在对所盈余益和所积累的经验加以利用的基础上，不停提高权衡标准。超级供给商也会在与其余客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供给商可以最为有效地为其余客户供给产品或服务的意义在于，他们可以要求其余客户付出更高的价钱！自然，公司与超级供给商之间应当就哪些经验和举措可以和其余客户分享进行热忱相见的讨论。但是，建立太多条条框框的做法其实不值得激励，因为重要的是如何提高合作两方的市场竞争地位，以及相互为对方创立竞争优势。假如超级合作关系可以带来这样诱人的奏效，那为何各大制造商没有你追我赶地加以实行呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分受权的采买职能部门，以及公