管理学第11版-9章战略

国内外经典教材名师讲堂罗宾斯《管理学》主讲教师：于秀慧第九章战略管理

9.1本章要点

■战略管理

■战略管理过程

■企业战略

■竞争战略

■当代的战略管理事项

9.2重难点导学

一、战略管理

1．什么是战略管理？

战略管理(strategicmanagement)是管理者为制定组织的战略而做的工作。它是一项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能——计划、组织领导和控制。

战略(strategy)是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式(businessmodel)，是指一家公司如何赚钱。它强调两件事情：顾客是否重视公司提供的产品或服务；该公司是否能够从中获利。

2．战略管理重要的原因

（1）战略管理能影响组织绩效

战略规划与组织绩效之间存在一种正相关关系。运用战略管理的组织具有更高的绩效水平。

（2）战略管理能够有力地帮助管理者应付不断变化的情况

任何规模、任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况，即不确定性。

通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性作出应对。（3）战略管理帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上

组织的各个组成部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标；在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。

当今，无论是商业组织还是非营利组织，都运用战略管理。二、战略管理过程

战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估，如图表9-1所示。

图表9-1战略管理程序1．步骤1：识别组织当前的使命、目标和战略

使命(mission)是指对组织目的的陈述。

定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。

其构成要素一般包括：顾客；市场；对生存成长和盈利能力的关注；哲学；对公共形象的关注；产品或服务；技术；自我定位；对员工的关注。

2．步骤2：进行外部环境分析

进行外部环境分析，管理者可以了解到各种相关信息。

在外部环境分析中，管理者应该考察经济、人口、政治／法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素以发现有关的发展趋势和变化。

对外部环境进行分析之后，管理者需要准确地找出组织可以利用的机遇以及组织必须抵御或应对的威胁。

机遇(opportunities)是外部环境中的积极趋势；威胁(threats)则是消极趋势。

3．步骤3：进行组织内部分析

（1）内部分析可以提供组织的具体资源和能力的重要信息

①资源是指组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产——金融资产、有形资产、人力资本和无形资产。

②能力是指组织用来从事一切必要活动的技能和才智——组织如何开展工作。核心竞争力是指组织最主要的价值创造能力。

组织拥有的核心资源和核心竞争力决定了组织的竞争武器。（2）内部分析之后，管理者应该能够识别组织的优势和劣势

优势(strengths)是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。

劣势(weaknesses)是指组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源。（3）SWOT分析法

外部环境分析和组织内部分析结合起来则称为SWOT分析(SWOTanalysis)，即对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。

在完成SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战略，所制定的战略应该：

①充分利用组织的优势和外部机遇；

②减少或避免组织的外部威胁；

③弥补或纠正组织最主要的劣势。

4．步骤4：制定战略

管理者制定战略时，应该考虑到外部环境的实际情况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实现所设目标的战略。

管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。

5．步骤5：实施战略

制定战略之后，就必须予以实施。

无论一个组织如何有效地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。

6．步骤6：评估结果

战略管理过程的最后一个步骤是对所获得的结果进行评估。

对战略实施的效果进行评估，作出反馈，为后期的战略调整和优化奠定基础。

三、企业战略

组织可采用三种战略类型：企业战略、竞争战略和职能战略，如图表9-2所示。

高层管理者通常负责企业战略，中层管理者负责竞争战略，基层管理者负责职能战略。图表9-2组织战略的类型1．什么是企业战略？

企业战略(corporatestrategy)是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。

企业战略是基于组织的使命和目标以及组织中每个部门将扮演的角色。

2．企业战略的类型

企业战略类型主要有三种：成长战略、稳定战略和更新战略。

（1）成长战略(growthstrategy)

成长战略是指组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。

组织可以采用集中化、多元化、纵向一体化或横向一体化等方式获得成长。

①集中化

采用集中化来实现成长的组织聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市场数量。②纵向一体化

公司可以选择通过纵向—体化(后向一体化或者前向一体化，或者两种都包括)来实现成长。

在后向—体化中，公司成为自己的供应商，从而能够控制自己的输入。

在前向—体化中，公司成为自己的经销商，从而能够控制自己的输出。

③横向一体化

在横向一体化中，公司通过与其竞争者联合来实现成长。④多元化

公司也可以通过多元化(既可以是相关行业多元化，也可以是非相关行业多元化)来实现成长。

相关多元化是指一家公司与处于不同但相关行业中的其他公司联合；

非相关多元化是指一家公司与处于不同且不相关行业中的其他公司联合。（2）稳定战略(stabilitystrategy)

稳定战略是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。

这种战略的例子包括：

通过提供相同的产品或服务继续服务于相同的顾客；

维持市场份额；

维持组织现有的业务经营。

采用稳定性战略的结果：组织不会成长，但也不会退步。（3）更新战略

更新战略是指一个组织陷入困境中时，管理者应当制定的用来解决绩效下降问题的战略。

更新战略主要有两种类型，即紧缩战略和扭转战略。

紧缩战略(retrenchmentstrategy)是用来解决轻微绩效问题的短期更新战略。这种战略帮助组织稳定业务经营、更好地激活组织的资源和能力，以及使组织重新恢复竞争能力。

扭转战略(turnaroundstrategy)是指组织面临的更加严重的问题时，采取的更重大的行动。

两种主要的更新战略中，管理者都会做两件事情：削减成本和重组组织运营。

3．如何对企业战略进行管理

当一个组织的企业战略涵盖几种业务时，管理者可以采用公司业务组合矩阵的工具来对业务进行集合或组合。

（1）公司业务组合矩阵——波士顿矩阵的内容

波士顿矩阵(BCGmatrix)采用一个2×2矩阵对一个组织的不同业务进行评估和划分(见图表9-3)，以识别哪些业务提供了高潜力，以及哪些业务是在消耗组织资源。矩阵的横轴表示市场份额(低或高)，纵轴则表示市场增长预期(低或高)。

管理者可以运用SWOT分析来对组织的某种业务进行评估，并将之放入矩阵四个象限中的某一个。图表9-3波士顿矩阵（2）波士顿矩阵的战略含义

①瘦狗业务

应被出售或清算，因为它们占据的市场份额低，而且其增长潜力也低。

②现金牛业务

应尽可能多地从现金牛业务里“挤奶”，限制在这些业务上的任何新投资，并且利用这些业务创造出的大量现金来投资于明星业务和问号业务,因为这些业务具有提高市场份额的巨大潜力。③明星业务

对明星业务的大量投资将有助于利用市场成长和维持高市场份额。

明星业务最终会发展成为现金牛业务。

④问号业务

在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售，而另一些问号业务则被战略性地培育成明星业务。

（3）评价

公司业务组合矩阵可以为理解多元化业务提供一种框架，而且帮助管理者确定资源配置的优先顺序。四、竞争战略

竞争战略(competitivestrategy)是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

当一个组织涉猎几种不同的业务，而且每一种业务都彼此独立并具有自己的竞争战略时，这样的业务称为战略业务单元。

1．竞争优势的作用

（1）竞争优势及其保持

竞争优势(competitiveadvantage)是指使本组织区别于其他组织的特征,即它与众不同的优势或特征。

竞争优势的来源：

可以来自组织的核心竞争力，即能够从事其他组织无法从事的活动或者能够比其他组织更好地从事某些活动；

也可以来自于组织的资源，因为组织拥有竞争者所没有的某样东西。

质量可以成为一个组织创造某种可持续竞争优势的方法。由于市场的不稳定性、新的技术以及其他变化，组织创造一种可持续的长期竞争优势面临着巨大的挑战。通过使用战略管理，管理者可以更好的定位他们的组织以获得一种可持续的竞争优势。（2）行业分析工具——五力分析模型

在许多行业中，有五种竞争力量左右着竞争规则。

这五种竞争力量共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力，如图表9-4所示。图表9-4五力分析模型管理者可以运用以下五项要素来对此予以评估：

①新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？

②替代品的威胁。其他行业的产品能够替代本行业产品的可能性有多大？

③购买者的谈判能力。购买者(顾客)拥有多大的谈判能力？

④供应商的谈判能力。供应商拥有多大的谈判能力？

⑤现有的竞争者。本行业中当前的竞争有多激烈？

2．选择一种竞争战略

（1）成本领先战略(costleadershipstrategy)

立足于本行业最低的成本(是成本或费用，而不是价格)来展开竞争。

对于这样的组织来说，最重要的事情是把成本保持在最低水平，而且它会尽一切可能来削减成本。（2）差异化战略(differentiationstrategy)

立足于受到顾客广泛重视的独特产品来展开竞争。

产品的差异化可能来自与众不同的高品质、独树一帜的服务、创新的设计、先进的技术能力或者极为正面的品牌形象。（3）聚焦战略

聚焦战略(focusstrategy)是指致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势(成本聚焦)或差异化优势(差异化聚焦)。

可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置来划分细分领域。

一种聚焦战略是否切实可行，取决于该细分领域的规模以及组织是否能够通过服务该细分领域来赚钱。如果组织无法形成某种成本优势或差异化优势，就会陷入“徘徊其间”的境况，即组织因成本过高而无法与低成本领先组织进行竞争或者因产品或服务的差异化程度不够而无法与差异化战略实施者进行竞争。

3．职能战略(functionalstrategies)

职能战略是一个组织的各个职能部门（如营销部门、人力资源管理部门等）用来支持其竞争战略的战略。五、当代的战略管理事项

1．对战略领导的需要

（1）战略领导

战略领导(strategicleadership)是指预测展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。

（2）高层管理者提供有效的战略领导的八个关键的维度

①确定组织的目的或愿景；

②开发和保持组织的核心竞争力；

③开发组织的人力资本；

④创造和保持一种强有力的组织文化；

⑤创造和保持组织的各种关系；

⑥通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组；

⑦强调有道德的组织决策和实践；

⑧建立张弛有度的组织控制体系。

这其中的每一个维度都包含战略管理过程的一个重要组成部分。

2．对战略灵活性的需要

（1）战略灵活性(strategicflexibility)

战略灵活性是发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即察觉的能力。

（2）形成战略灵活性的建议

①通过确保所有人步调一致来鼓励统一领导

②让资源保持流动并且在必要时转移它们；

③使用正确的观念模式来理解和利用各种事项和挑战；

④通过监控和测量各种结果来掌握当前所用战略的状况；

⑤鼓励员工以开放的态度对待披露和分享负面信息；

⑥从组织外部获得新的创意和视角；

⑦在制定战略决策时准备多个备选方案；

⑧从错误中吸取教训。3．应对当今环境的重要组织战略

有三种战略在当今的环境中至关重要：电子商务战略、客服战略和创新战略。

（1）电子商务战略

管理者可以通过电子商务战略，使他们公司的产品和服务实现差异化、瞄准(聚焦于)特定的顾客群体或者使某些工作职能标准化来降低成本

另一种重要的电子商务战略是虚拟与实体相结合战略，即融合虚拟的在线服务和传统的实体店铺。（2）客服战略

强调优质客服的公司需要实施能够在整个公司内培育这种氛围的战略。包括：

①向顾客提供他们所需的产品或服务

这也是一个组织总体营销战略的一个重要方面。

②与顾客进行有效的沟通

管理者应该了解顾客的状况。

③向员工提供客服培训

一个组织的文化对提供优质客服也有举足轻重的作用。