成本控制程序

建筑装饰工程成本管理可以从以下几个方面入手。1．优化选择工程设计方案。设计方案的优化选择是工程设计阶段的重要内容，对工程的成本起着重要的作用。这就要求设计单位在图纸设计时不但要考虑技术上的可行性、观感上的美化性，还要结合现场的地理环境因素，合理选择安全系数和工程的立体美化方案，并考虑建设单位的人力、物力、财力，提出多种设计方案加以比较，优化选择。因此，合理降低成本首先应从设计入手，必须改革工程设计阶段的现行管理体制，把工程项目推向市场。把技术经济分析列为一项重要内容，优化选择设计单位或个人，谁的方案优越，造价合理，就选择谁。

同时，在图纸会审的时候，对于结构复杂、施工难度大的项目要加倍认真，从方便施工，既有利于缩短工期和提高工程质量，又能有利于工程成本管理并合理的降低工程成本，增加经济效益等方面综合考虑，提出有科学依据的合理化建议，争取业主和建筑设计单位的认同。2．制定科学先进、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项基本内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具的选择也不同，最终导致工程成本不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的重要途径，施工方案的优劣直接关系到工程成本的高低。

制定施工方案要依既定工期和相应的规范、规程为依据，充分考虑到工程项目的规模、性质、复杂程序、现场条件，企业设备配备情况，人员素质来制定，可同时制定几个方案，相互比较，相互取长补短，选择出最合理、最经济的一个。为了取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实组织措施一条龙。3．切实加强材料管理，降低材料成本。装饰工程中，材料成本约占整个工程成本的60%左右，而且有较大的挖掘潜力，往往在其它成本较高时，要靠材料成本的节约来弥补。材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。因此，要对材料价格进行动态管理，首先，应从掌握市场信息入手，及时搜集和调查当地建材市场价格以及供应数量的情况。其次，要明确了解供材厂家信用和售后服务情况，选择有质量保证价格合理的供应渠道，把握住材料价格低谷时购进。三是严格工地材料管理，材料员发料时要有分布分项任务单，超额用料要有追补用量单，任务单完成后要有工长及技术、器材部门签署的结验单；月末器材部门对该月余料进行盘存清点核算，库存量不足时及时购进，以避免因货源紧张造成停工待料或用替代产品增加工程成本。四是要大力推广和应用新技术、新材料、新工艺。

材料节约还可以通过以下几种途径实施：发现购进的材料若遇到数量不足，质量差等情况时，要利用合同条款进行索赔；对各种材料，要坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，尽量减少倒运，减少大量仓储和返工、损耗等。同时，要严格各项手续和考核办法，坚决堵住跑、冒、滴、漏，做到责任到人，奖罚到人。4．降低施工管理费。施工管理是工程建设中的难点，施工管理费随管理层次结构及管理水平的变化而不断变化，管理难度表现在人员结构复杂，生产程序多且无一个固定的生产模式。因此抓好以下三个方面的工作可合理降低施工管理费：一是建立一个精干的管理层，是管好一个企业的关键。二是工程工序及工程质量的管理，一项工程在具体施工中往往受时间、条件限制而不能按期顺利完成，这就要求有随机应变能力，合理调度，抓具备条件的项目突破，循序渐进。工程质量随程序一次把关。三是降低工程后期管理费用，使各项工作一气呵成，圆满完成施工任务，一次成优，成品保护，任何一项工序不要留下尾巴，坚决杜绝前干后破坏，前干后修理等不同工种之间的破坏现象。5．搞好合同预算和计划管理。首先，要深入研究，根据文件、合同内容，正确编制施工预算，凡是政策允许的要做到该收的滴点不漏，以保证项目预算收入，工程预算人员要不断深入工地调查研究，协同定额核算员，对施工组织设计和施工方案的各个环节吃透“以支定收”。其次，把合同规定中的“开口”项目作为增加预算收入的重要方面。工程变更和施工隐蔽工程资料也是工程决算的重要管理内容，要及时实事求是地与建设单位、监理单位工程师签发有关材料，如因使用功能提出的技术变更，因安全质量需要提出的技术变更以及重复变更等。以上资料不仅是工程验收的资料，亦是工程结算的重要依据，做好以上材料的管理工作，为以后的工程结算及索赔等做好准备。一）建筑材料费的质量成本控制。

材料费是建筑施工企业质量成本的控制重点。材料（含构配件）的质量是工程质量的基础，材料的质量不符合工程质量要求，建筑工程质量也不可能达标。由于材料费开支约占建筑产品成本的63%。加强材料的质量控制一定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度，建立质量管理台账，实行材料收、发、储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

（二）建筑人工费的质量成本控制。

施工人员是施工过程的主体，工程质量的形成要受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员的共同劳动的限制，其人工费支出约占建筑产品成本的17％，这是形成工程质量的主要因素。应对质量成本控制从人员费用支出方面入手，注重促进建筑质量和人工效率的综合作用。加强建筑施工人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德素质教育，从确保质量的前提出发，强化施工人员的质量成本管理培训，提高他们的质量意识，在施工过程中严格执行质量标准和操作规程，保质保量地完成施工任务。并且实行施工质量报酬挂钩制度。将建筑施工质量、效率与人员的薪金报酬相挂钩，用合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，以促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。

在实际工作中为充分调动建筑施工企业各类人员的进行质量成本控制的积极性，在施工的设计这个事前质量成本的控制首要环节中，除实行设计招标、限额设计外，由建筑施工企业的专业设计技术人员常驻设计院进行设计质量跟踪督导调控。项目经理（或建筑营造师）结合质量成本分析结果和质量波动情况来进行质量成本控制，及时对影响施工项目的质量成本的主要问题加以改进；同时，将质量成本控制目标分解到各职能部门和施工队，使质量成本控制落到实处。

（三）机械费的质量成本控制。

施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础，同时也是现代化施工中必不可少的设备，它对施工项目的质量、进度有着直接的影响。机械费的开支约占建筑成本的7％，因此建筑施工企业在机械设备的选用方面必须综合考虑施工现场的条件，建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理、严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。建筑技术经济等各方面因素特别考虑到施工质量成本的要求，使之合理装备，配套使用。确保机械设备的完好率达到100%，始终处于最佳使用状态，充分发挥机械设备的效能，使施工质量得到充分的保证。

（四）施工间接费支出的质量成本控制。

施工间接费支出一般约占建筑产品的11%左右。它包括建筑施工企业故障成本中的罚款、诉讼费用等项目。工程质量是在施工过程中形成的，而不是靠最后检验出来的。工程质量成本的控制涉及到施工安全问题，绝不能因控制费用开支而减少安全措施的投入。要实施质量成本控制，就一定要把工程质量从事后检查把关，转向事前控制。真正的做到事前预防、事中控制和事后检验、反馈信息的有机结合，将施工间接费用控制在公司质量标准成本要求的范围内。

1.施工前要对施工的项目逐项分析，可借助鱼刺图等工具，寻找在施工中可能或最容易出现的质量问题，提出相应的对策，采取质量预控措施降低返工、返修率等可避免的损失，加强施工工序的质量成本控制。

2.在施工过程中严把安全关。安全为质量服务，质量需要安全保证。在整个的质量控制中，施工项目的安全工作要贯穿于施工全过程中，避免由于安全问题给建筑施工企业带来的质量成本损失。

3.合理安排施工工序，采取有效措施保护分项、分部工程施工的建筑成品以及半成品的质量保护，避免后续施工造成质量损失，这也是严格控制质量成本的有效手段。

（五）施工过程方法的质量成本控制。

施工过程中的方法是指整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能否顺利实现。在施工中往往会出现由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加质量成本支出的情况。为此，建筑施工企业应对施工过程实行监督控制，严格按照合同进度展开施工，应紧紧围绕影响质量成本变化的各个环节，如人工、材料、机械等，采用PDCA循环法的方法进行施工质量成本的全过程、全员、全额的全面质量成本控制。加强质量成本的事先计划预测，事中执行检查控制，事后反馈总结改进，将质量成本控制管理的触角延伸到工程项目的各个领域和角落，真正达到质量成本控制的最优化，从而收到建筑施工企业效益最佳化的效工程项目部的成本控制

施工企业工程项目部（以下简称“项目部”）是施工企业的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。

一、施工企业项目部的成本构成

施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部施工成本的控制。

二、影响施工企业项目部成本的因素

（一）主要因素

具体而言：第一，施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。第二，施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。第三，施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第四，材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。第五，机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（二）其他影响因素

具体包括：其一，工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。其二，工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。其三，项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。其四，竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。

三、加强项目部成本控制的措施

（一）建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。（二）建立科学合理的施工设计队伍

工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。项目部对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。

（三）加强施工队伍管理

施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

（四）加强材料的管理与控制

一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。

（五）加强施工机械设备管理

设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

（六）严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。

（七）强化安全意识

项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

（八）加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

（九）重视竣工结算工队

实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。

总之，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。

工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。

工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，

就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。1、成本分析

全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：

（1）综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。

（2）项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。

（3）人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。

（4）材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。

（5）机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。

（6）其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。

（7）间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。

2、成本管理方法

在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：

（1）以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。

（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。

（4）注重工程竣工后的事后成本控制。

（5）注意施工工期控制，争取提前完工。成本管理主要是针对施工单位而言的

一个施工单位中标后，甚至在投标前

要对这个工程进行标前评审或者合同评审

中标之后，就要对这个项目进行具体的成本测算

看实际的情况与投标是不是一致

同时成本管理应该贯穿于施工的全过程

同时结合结合实际工期进度情况，需要对成本控制的内容进行调整及纠偏

主要集中在：工程数量的核算，施工方法的确定及修正，材料单价及价差情况，现场实际消耗数量与定额消耗数量的差别，周转材料的控制等

成本管理人员要在做好测算的基础上，结合现场实际，进行分析

同时要求成本管理人员有一定的成本分析的意识

成本分析可以阶段进行，也可以按照工程进度或者部位进行分析成本分析一般分工料机等几种，之外还要考虑其他费用要想获得好的经营成果，就要形成成本分析、成本预测、成本纠偏的好制度看题意，这个成本控制要分成2方面：1、建设单位成本管理2、施工单位成本管理由于本人在施工单位工作时间较久，也曾在被我们熟人圈子称为“黄埔军校”的原绍兴一建苏州分公司工作3年，所以也来谈谈施工单位的成本管理(纪实)。PS：之所以熟人圈子称原绍兴一建苏州分公司为“黄埔军校”，因为其内部的管理是迄今为止我所见过的建筑施工企业中最有效的，我有幸在这个军校中工作了3年，切切实实提高自己的专业知识和业务水平，这3年是我成长最快的3年，现在基本在吃老本了。以下简称原绍兴一建苏州分公司为“本公司”，下面的管理方法完全是按照他的实际管理来纪实的。下面就是他的管理方法：一、概况：众所周知，施工企业的成本无非就是4大块：1.企业管理费(主要是管理人员工资)2.人工费(指施工劳务工费用)3.机械费4.材料费本公司的成本管理也是牢牢抓住这4大块来进行的.二、企业管理费(主要是管理人员工资)本公司的每个项目部，在主体施工阶段配备的管理人员是比较齐全的。一般每个项目部配备如下：项目经理：1名技术负责人(有时2、3个项目同时兼任的)：1名总施工员：1名副施工员：2名质量员：1名安全员：1名资料员：1名预算员：1名钢筋翻样员：1名模板翻样员：1名收料员：2名(这个为什么是2名，下面会提到)仓库保管员：1名会计：1名以上管理人员全部住在项目部的临时宿舍里，也就是直面工地现场。管理人员是月薪制，也就是说同一个项目他工作时间越长，企业成本也就变大了。针对这一块，本公司的首先做法是“缩短工程施工工期”，主要措施是：1.每天早上施工员给下面的施工班组开任务单，傍晚检查进度，若有没按任务单要求完成的，第二天，该班组的罚款单就贴在公告栏了；2.材料计划提前一周上报物流中心，避免因材料采购延误耽误施工工期；3.施工员、钢筋翻样员、模板翻样员必须熟读图纸，对图纸上的错误及时向设计院提出，避免施工的时候等设计变更；4.技术负责人及时做好专项施工方案，避免因施工措施不到位，造成事故，延误工期；5.隐蔽工程请监理、质监站验收之前，项目部事先自检和整改，争取一次监理、质监站通过验收；因为采取了这样有效的措施，基本上工期都能提前个把月。等主体结构封顶后，陆续把总施工员、副施工员、钢筋翻样员、模板翻样员调到新开项目中去。其次，本公司要求资料员、预算员在平时做好资料积累，要求他们工程竣工验收通过后7天内，把竣工资料、竣工结算全部做完，尽量缩短资料备案和送审时间。争取早点工程审计完毕，及时拿到工程款。最后，相应岗位人员全部到位，职责明确，不会出现管理空档，谁失职，追究谁的责任，不会因为职责未明，造成工作上推三拉四，降低工作效率。三、人工费(指施工劳务工费用)一般本公司都采取劳务清包的方式，其清包价应该来说在当时苏州是最低的，为什么价格很低还有施工班组愿意来做？答案很简单，就是其劳务费用从来不拖欠，一旦满足了合同付款要求，会计会打电话给班组长，叫他拿钱。在本公司的施工班组基本是老班组，有些甚至已经服务了10多年了。从当初和泥工班班组长聊天时候得知，其他单位虽然价格高点，但是往往拿不到足额的劳务费，还有公关费较