结构跟随战略

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钱德勒的考察聚焦于19世纪80年代到20世纪30年代大萧条之前。这一阶段，美国的第一批大规模一体化企业问世，这些企业的出现给工商企业管理带来了众多前所未有的新问题。为了解决这些新问题，企业结构发生了重大变化。新的企业管理结构不仅要适应大力增长的生产力，提高企业效益，更重要的是要应对新的多项职能的出现。

当时的工业企业大多集中在制造业，根据钱德勒的归纳，制造业中的大型多职能企业的产生，来自于纵向扩张和横向扩张两种截然不同的途径或战略：“一种战略是一家单一的公司通过创造它自己的销售组织开始扩张和一体化。另一种战略是一批生产企业按横向联合的方式—行业协会、合资共有、托拉斯或控股公司—把它们的制造业务相互合并，然后迅速地向前进入销售领域或向后进入采购领域。”第一种战略通常被采用新技术、提供新产品的企业所采用，而第二种战略更多地被使用相对不太复杂的旧技术生产大宗商品的行业采用。通过这样两种途径，企业来应对伴随着市场快速成长而出现的机会和压力。

相比于实现公司的纵向一体化而言，更加容易实施的是横向的联合和合并的一体化，而且生产能力过剩会大大刺激企业进行联合。这种扩张、合并和一体化战略，对公司结构的改变和各个管理层级的变革提出了相应要求。

1900年以后，工业继续成长，分部制企业出现，大型的工业企业为了应对由城市化和先进技术所带来的机会采取了三种成长战略：一种是现有生产线的扩张，以供应更多的同一类型的消费者；另一种是在其他地区寻求新的市场和原料来源；还有一种是开发面向不同类型顾客的更大范围的产品来创造新市场。不同的发展方式，在具体的运营和战略上都存在着不同的管理问题。钱德勒具体考察了杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和零售商业的西尔斯公司，通过不同的案例来揭示这些管理问题是如何被解决的。

钱德勒考察的这几个公司，都是最早发明了多部门结构的公司。这四家公司的新结构都是独立创建的，它们之间不存在模仿和借鉴。杜邦公司的新结构开始于第一次世界大战之后，它的侧重点在于公司分部的创建；通用汽车公司同样也是在第一次世界大战之后开始发展新结构，但是它更加强调的是公司总部的发展；新泽西标准石油公司于1925年开始重组，因为它已经拥有分部和总部，其主要问题是针对它们之间的职责区分；1929年开始重组的西尔斯公司，则同杜邦公司类似，所处理的主要问题也是公司分部的创建，不同的是，西尔斯公司为了保证业务范围的扩大，更加强调重新调整高层领导的责任。这些公司的领导者，当时各自面临的问题都是独特的，因此他们各自的解决办法都属于创新。然而，这些公司的经理们可能没想到，在若干年之后，他们的公司结构转变成为范式，被其他公司纷纷效仿。钱德勒选择这四家公司进行分析的意义，进而也凸现出来。

通过对这四个美国公司的发展历史进行研究，钱德勒发现，随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为了适应公司战略的改变，公司的组织结构实际上都会发生相应的变化。钱德勒的研究同样表明，在没有受到强大压力的胁迫下，管理者很少会放弃从前的传统和习惯去寻求新的组织形式。只有当他们意识到企业面临着某种困境或需要时，才会根据情况做出决策。这个决策就是战略，而组织结构会相应做出改变。但究竟在怎样的情况下才会出现企业的扩张战略？才会导致多部门组织结构的出现？

钱德勒认为，企业在多样化扩张战略的引导下，规模逐步扩大，当积累一定资源后，会开始向不同地区或者向不同产品市场的方向发展。由于经营业务增加，高层经理的工作也日益复杂，决策的多样性和复杂性都会加大，管理人员很容易淹没在这些复杂的决策里，从而忽略真正重要的东西。因此，多部门结构的出现，可以将高层管理人员从日常的经营活动中解脱出来，使他们有时间和精力去关注真正与企业命运有关的长期计划和决策。具体运营则由各个事业部的经理人员负责，他们处理日常管理事务，承担管理责任，享有一定权威。在这种模式下，公司总部更多地偏重于战略决策，分部经理更多地偏重于具体管理决策。多部门结构可以更有效地协调大规模的生产和分配，适应越来越多样化并复杂化的企业活动。否则，当企业的经营扩大、新的战略制定后，没有进行相应的结构调整，组织面临的只能是无效率。要想避免这种无效率，无论企业怎样扩大经营业务，根据业务制定出怎样的决策，组织都必定要做出相应调整与变化。这一观点，被人们称为钱德勒命题。

在论述战略决定结构这一命题的过程中，钱德勒还对组织创新进行了分析。在他看来，每一个组织的管理者进行的战略扩张和结构调整，都是独立的创新活动。随着外界环境的变化，这种组织创新随时都会发生。

约瑟夫?熊彼特曾经在分析经济行为时，对创新活动进行了具体区分。他将创新分为创造性革新和适应性反应。创造性革新能够超越原有的常规和程序，而适应性反应虽然会使做出反应的个人或者企业发生重大变化，但从本质上仍未跳脱出旧有的习俗。

熊彼特有关创新的思想对钱德勒有着巨大的影响。在这个分析视角下，钱德勒通过他的企业史研究为熊彼特的理论框架提供了实质性的内容支撑。钱德勒考察的四家公司，在构建多分部结构的过程中，面对新的需要和形势都创造了新的方法。但是另一方面，它们在创建基层部门、职能部总部和中心办事处时，又停留在原有的业务常规上。杜邦公司和通用汽车公司更加习惯对已有的管理方式进行适应性改造以满足企业发展的需要。新泽西标准公司对所遭受的市场压力进行了回应，但是并没有刻意参考借鉴其他公司的组织结构，甚至连过去的经验都没有多加吸取。西尔斯公司参考了政府部门和商业机构的经验，改变了现有程序来满足新的需要。可以看到，尽管这些都属于适应性回应，但这四家公司的举动不仅仅是模仿。在进行创造性的革新方面，四家公司都表现为创立了多分部的组织结构。而导致这些创造性革新发生的根本原因是中央集权的职能部门化结构和松散的分权化控股公司的缺点显现，高层管理人员的管理负担增加以至于无法承担责任；企业运营过于复杂，少数高层管理者忙于进行协调、评估和政策制定等活动，难以兼顾长期的企业家活动和短期的运营管理活动。也就是说，只有这些情况发生，为了应对新的问题，多分部组织结构的创新才会出现。一旦组织结构跟不上企业战略的变化，无效率就会出现，直至矛盾激化。

在对于组织创新活动的研究中，钱德勒发现，组织的创建者通常不会是组织结构的革新者，而能够成为组织创新者的经理人通常都有某些相同的特征。他们大多受过工程方面的训练，对系统化和组织关系的界定等问题抱有极大兴趣，而他们的教育和训练背景与构建组织需要的方法之间似乎存在一定的关联，工程专业对美国企业管理的合理化和系统化所起到的影响作用已经被证明，解决科学或工程问题所需要的严谨态度能够帮助高层经理处理管理问题。除此之外，这些组织的创新者通常都比较年轻，并且没有在某一职位上停留过长时间，没有被特定的角色和行为模式所同化。这些特征都有助于他们在面对问题时做出适当的决策，成为企业组织的创新者。

《战略与结构》为钱德勒赢得了巨大的声誉。他的这部书立足于历史学的广阔视野，采用了经济学的分析方法，运用了社会学的研究框架，通过大量的案例，将商业史融入了经济学与一般历史的范畴，将商业史和经济学紧紧联系在一起，提供了一种研究管理问题的独特角度，并且通过这种独特角度提出了“战略决定结构”这一具有重大意义的结论，开创了战略管理理论。钱德勒在《战略与结构》中明确提出了战略的概念，他将战略定义为：“企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配。”钱德勒对于战略概念的界定，在企业战略管理问题研究上举足轻重。关于