公司战略与公司多角化模式

公司战略企业的资源与范围第一章公司战略绪论教学内容分四个方面的内容：什么是公司战略为什么需要公司战略公司战略的一种框架公司战略的历史演变学习要求掌握公司战略的涵义及其框架了解为什么需要公司战略及其公司战略的历史演变课堂案例讨论阅读p233案例1-1《沃特·迪斯尼公司（A）：公司战略》。思考并讨论下述问题： 从沃特·迪斯尼公司案例中，我们可以学习哪些战略管理的意识与做法？1.什么是公司战略讲五个问题：从军事战略到公司战略公司战略的几种传统定义公司战略的特点公司战略的层次本教材对公司战略的定义1.1从军事战略到公司战略战略（Strategy）一词来源于军事，意为“当将军的艺术”。克劳塞维茨说过：“战略是为了达到战争目标而对战斗的运用。”孙子兵法云：“用兵之道，以计为首，计先定于内，而后兵动。”毛泽东也说过：“战略是研究战争全局规律性的东西。”1938年由巴纳德第一次引入到企业管理领域。公司战略与军事战略的异同相同点争取有利地位对抗组织与管理战略与战术领导力人员素质信息资源不同点目标不同：市场／地盘经济／政治结果不同：你死我活（消灭）多种可能的结果（共存）支持条件不同：法则：竞争／无资源：有限／无限1.2公司战略的几种传统定义战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（K.Andrews）战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的与目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。（J.B.Quinn）战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。（I.Ansoff）战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。(C.W.Hofer&D.Schendel)战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。（F.R.David)战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。（H.Mintzberg）1.3公司战略的特点1、战略事关企业的长远方向性问题。2、战略试图使企业获得某种竞争优势。3、战略与企业的活动范围有关。4、战略使企业活动与环境相适应（战略适应）。5、战略要建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值（战略扩展）。6、战略可能要求企业的主要资源发生变化。7、战略决策会影响经营决策。8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。9、战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变。1.4公司战略的层次公司层职能层SBU层公司层战略一一般称为狭义义的公司战略略。它的主要要职责包括：：组织的目标整个组织的经经营范围（涉及购并、、多元化经营营和国际化经经营的考虑））组织的结构形形式组织的财务控控制组织的资源分分配组织的发展规规划公公司层战战略SBU层战略称为业业务层面战略略。战略业务务单位（SBU）是总公司中的的一个单位，，它的外部市市场有别于公公司内其它SBU，有自己的特定定产品、服务务和顾客，也也有自己的竞竞争对手。这这一层级的战战略是如何在在一个特殊的的市场上成功功地竞争，它它的主要职责责包括：如何在在市场场中竞竞争开发哪哪些产产品和和服务务提供给给哪些些市场场顾客的的满远期盈利能力市场增长速度、占有率SBU层战略略职能层层战略略又称称为部部门战战略。。主要要考虑虑如何何将组组织的的资源源、作作业、、人员员和他他们的的技能能有效效地去去实现现总的的战略略方向向。企企业各各职能能部门门的协协同作作用和和资源源配置置是职职能层层战略略的关关键。。职能能层战战略职职责主主要包包括：：企业的不不同职职能部部门如如何为为其他他级别别战略略服务务营销战战略财务战战略技术战战略生产战战略人才战战略……职职能能层战战略1.5本本教教材对对公司司战略略的定定义是一个个更加加广泛泛的定定义：：公司司战略略就是是公司司通过过协调调和配配置或或构造造其在在多个个市场场上的的活动动来创创造价价值的的方式式。（（教材材P6））这个定定义包包括三三方面面重要要内容容：特别强强调把把创造造价值值作为为公司司战略略的最最终目目的对公司司的多多市场场范围围（即即配置置或构构造））给予予关注注强调公公司如如何管管理发发生于于公司司层阶阶制度度之中中的活活动与与业务务（即即协调调）2.为什么么需要要公司司战略略三个方方面：：著名公公司的的失败败变革的的压力力严峻的的现实实：一一无所所知2.1著著名名公司司的失失败公司寿寿命研研究———荷荷兰壳壳牌公公司研研究结结果跨国公公司的的平均均寿命命是40———50年年。1970年年《财财富》》全球球500强强的公公司，，到1982年年有1/3销声声匿迹迹。在许多多国家家，40%的公公司活活不到到10年。。一般般公司司的平平均寿寿命只只有12.5年年。多数公公司难难以活活过最最初的的10年，，这10年年是死死亡率率最高高的阶阶段。。美国中中小企企业的的平均均寿命命只有有7年年，美美国大大型企企业的的平均均寿命命不到到40年。。在美美国，，这样样一个个已经经比较较成熟熟而且且规范范的竞竞争市市场上上，有有62%的的企业业寿命命不超超过5年，，只有有2%的企企业能能生存存50年以以上。。美国著著名公公司都都遭受受着财财运逆逆转的的打击击，公公司市市场价价值有有所下下降（（见教教材P3表1－－1）），而而公司司首席席执行行管偶偶然替替换。。造成失失败的的原因因不一一定是是管理理技能能较差差，而而是公公司战战略的的失败败。2.2变变革革的压压力高层管管理者者从来来就没没有对对公司司战略略给予予过很很多关关注。。管理理者常常常把把公司司战略略放在在他们们应该该关注注的主主要问问题清清单的的下部部，排排在了了诸如如管理理创新新和组组织变变革等等主题题之后后。杠杆收收购员工所所有权权（P4埃维斯斯公司司的例例子））虚拟公公司特许经经营面对环环境的的变化化，只只单纯纯地采采用组组织重重组、、转换换公司司战略略和公公司文文化、、再造造工程程等革革新活活动不不能完完全解解决公公司所所面临临的变变革压压力。。2.3严严峻峻的现现实：：一无无所知知一项现现场研研究项项目表表明，，在与与来自自40多个个公司司的经经理人人员现现场访访谈后后发现现：管管理阶阶层不不能够够清楚楚地阐阐述公公司是是怎样样为其其业务务增值值的竟竟然超超过了了一半半。当当我们们来调调查公公司战战略的的时候候，我我们常常常会会发现现，人人们对对此一一无所所知。。公司领领导通通常不不能够够提供供可以以把公公司粘粘合在在一起起或创创造长长期价价值的的战略略导向向。3.公公司战战略的的一种种框架架实证研研究表表明，，根本本就不不存在在唯一一正确确的公公司战战略，，一项项有效效的公公司战战略通通常是是五个个基基本本要要素素组合合而而成成的的协协调调一一致致的的系系统统。。公司远景目标与目的资源业务结构公司总部的角色体制过程

公司优势3.1公公司司远远景景公司司远远景景是是公公司司前前进进的的一一幅幅蓝蓝图图，，是是企企业业开开展展活活动动的的方方向向、、原原则则和和哲哲作用指出企业未来连贯一致的发展方向。促使企业员工产生一体感和归属感，并对未来的前景达成共识，从而增强凝聚力。设定公司活动领域的界限。确定公司应该坚持的伦理价值观念。管理大师彼得•德鲁克的经典命题：1、实现组织的特殊目的和使命2、使工作富有活力并使职工有成就3、处理组织对社会的影响和对社会的责任三个基本问题：1、我们的企业是个什么企业？2、我们的企业将是个什么企业？3、我们的企业应该是个什么企业？P•圣吉《第五项修炼》：共同愿景（Sharedvision）,是组织成员共同愿望的一种状态或一种景象。3.2目目标标与与目目的的是企企业业在在一一定定时时期期内内，，根根据据其其外外部部环环境境变变化化和和内内部部条条件件的的可可能能，，为为实实现现远远景景所所预预期期达达到到的的成成果果。。（（定定性性的的目目标标称称为为目目的的））战略略目目标标主主要要包包括括八八个个方方面面:1.市市场场方方面面的的目目标标表明明本本公公司司希希望望达达到到的的市市场场份份额额或或在在竞竞争争中中占占据据的的市市场场地地位位2.技技术术改改进进和和发发展展方方面面的的目目标标应对对改改进进和和发发展展新新产产品品和和新新服服务务、、削削减减成成本本、、提提高高效效率率等等设设立立目目标标3.提提高高生生产产力力方方面面的的目目标标有效效的的衡衡量量原原材材料料利利用用情情况况的的指指标标，，最最大大限限度度的的提提高高产产品品的的数数量量和和质质量量方方面面的的指指标标4.财财务务与与实实物物资资源源取取得得和和占占用用方方面面的的目目标标企业业如如何何取取得得这这些些资资源源，，并并占占用用多多少少5.利利润润方方面面的的目目标标明确确企企业业给给业业主主的的回回报报率率和和经经营营效效益益的的大大小小6.人人力力资资源源方方面面的的目目标标人力力资资源源的的获获得得、、培培训训和和发发展展，，管管理理人人员员的的培培养养及及其其个个人人才才能能的的发发挥挥7.员员工工积积极极性性方方面面的的目目标标对员员工工的的激激励励和和报报酬酬指指标标8.社社会会责责任任方方面面的的目目标标注意意公公司司对对社社会会产产生生的的影影响响及及回回报报对目目标标的的要要求求1.可可接接受受性性：：使股股东东、、员员工工、、管管理理人人员员、、顾顾客客、、政政府府等等各各方方接接受受。。2.可可检检验验性性：：应该该是是具具体体的的，，可可以以给给予予准准确确衡衡量量的的。。目目标标的的定定量量化化是是使使其其具具有有可可检检验验性性的的最最有有效效的的办办法法。。3.可可分分解解性性：：目标标应应该该能能够够分分阶阶段段分分层层次次，，这这样样不不仅仅在在实实现现目目标标过过程程中中能能有有阶阶段段性性成成果果，，而而且且也也是是实实施施检检验验、、控控制制等等手手段段的的依依据据。。4.可可实实现现性性：：目标标必必须须适适中中、、可可行行。。5.可可挑挑战战性性：：目标标本本身身是是一一种种激激励励力力量量，，要要处处于于经经过过一一定定努努力力可可以以实实现现的的水水平平，，这这样样才才能能具具有有强强大大的的激激励励作作用用。。4.公公司司战战略略的的历历史史演演变变公司司战战略略的的各各种种观观点点（（p19，，七种种观观点点））其中中主主要要的的三三种种观观点点基于于价价值值的的战战略略以股股东东价价值值最最大大化化为为目目标标确确定定战战略略通用用的的公公司司战战略略的公公司司战战略略理理论论，，四四种种公公司司层层面面的的战战略略：：组组合合管管理理战战略略、、重重组组战战略略、、转转移移技技能能战战略略和和共共享享活活动动战战略略。。基于于资资源源的的战战略略和G.Hamel的核核心心能能力力理理论论，，认认为为公公司司优优势势来来源源于于所所拥拥有有的的资资源源，，公公司司战战略略就就是是如如何何识识别别、、培培育育和和运运用用公公司司的的核核心心能能力力。。课堂堂案案例例讨讨论论参参考考答答案案要要点点有一一个个雄雄心心勃勃勃勃的的公公司司理理念念（（远远景景））：：创创造造全全球球性性无无时时间间限限制制的的家家庭庭娱娱乐乐方方式式。。有明明确确的的公公司司总总体体经经营营目目标标：：维持持迪迪斯斯尼尼世世界界一一流流娱娱乐乐公公司司的的地地位位以每每年年20％％的的增增长长率率和和20％％以以上上的的股股东东权权益益回回报报率率使使股股东东财财富富最最大大化化维持持/建建立立迪迪斯斯尼尼品品牌牌与与特特许许经经营营的的根根本本一一致致完成上述述目标的的同时，，保持迪迪斯尼的的基本价价值观：：质量、、公平、、创造、、敬业和和团队把握对核核心资源源的控制制。通过过第一部部动画片片丧失版版权的教教训，使使迪斯尼尼公司在在以后的的经营中中始终保保留本公公司设计计的所有有卡通现现象和理理念的控控制权。。不断开拓拓公司的的经营领领域。从从开始的的卡通片片制作开开始到1988年公司司经营领领域发展展到由电电影制片片、景点点和消费费品三大大业务构构成。不断创新新的战略略思想。。沃特曾曾说过：：“我天生就就是一个个尝试者者。我不不相信后后果，也也不赶时时髦，我我必须寻寻求一些些新鲜事事物———还有很很多新的的领域等等待我们们去征服服。”良好的内内部协调调。例如如强调员员工关系系、强调调队公司司价值观观的培训训、鼓励励创造性性和革新新性、管管理层共共同协调调未来重重要活动动安排，，等等。。公司战略略企业的资资源与范范围青岛大学学韩韩延伟伟副副教授第二章资资源源与租金金教学内容容分四个方方面的内内容：资源经济租金金资源为基基础的战战略业务单位位战略的的产业分分析学习要求求掌握资源源的涵义义及其““价值创创造区””的思想想掌握资源源为基础础的战略略与业务务单位战战略的产产业分析析了解经济济租金的的概念课堂案例例讨论阅读p280案例2-1《马马克·斯斯宾塞有有限公司司（A）》。思考考并讨论论下述问问题：马克·斯斯宾塞有有限公司司具有哪哪些有价价资源？？并就某某一项有有价资源源说明其其为何有有价。2.1资资源分三个问问题：何为资源源？什么使资资源有价价？资源的内内在特性性何何为资源源？资源通常常是指企企业在向向社会提提供产品品或服务务的过程程中所拥拥有的能能够实现现企业战战略目标标的各种种要素集集合大体上可以被被分成三大类类：有形资产、无形资产和组织能力有形资产最易易评估，它是是可以在公司司资产负债表表上体现的唯唯一资源。有有形资产包括括房地产、生生产设施、原原材料等无形资产包括括公司的声望望、品牌、文文化、技术知知识、专利和和商标，以及及日积月累的的知识和经验验。这些资产产通常在竞争争优势（或劣劣势）和公司司价值中发挥挥着重要作用用。组织能力不同同于有形资产产和无形资产产，他们是资资产、人员与与组织投入产产出过程的复复杂结合。组组织能力包括括一组反映效效率和效果的的能力——更更快、更敏捷捷、质量更高高等等——这这些能力可以以体现在公司司的任何活动动中，从产品品开发到营销销再到生产，，无处不在。。例如，在过过去的几十年年中，一些日日本汽车公司司培养了许多多卓越的组织织能力。这些些能力首先体体现在低成本本、精益制造造，其次体现现在高质量生生产，最近体体现在产品的的快速开发中中。特别是针针对外国竞争争对手，这些些组织能力创创造了突出的的效率优势，，在公司的竞竞争力上发挥挥着重要作用用。存量资源与流流量资源基于资源的公公司观强调公公司所拥有的的资产和能力力（资源）的的存量。流量量是短期的，，可以及时得得到修正，而而存量水平却却是持续存在在的，只能通通过长期缓慢慢的积累才能能形成（浴盆盆比喻）。因因此，要解释释持久竞争优优势，存量分分析比流量分分析更重要。。存量构筑了了一家公司创创造持续的利利润和维持持持久的差别化化的基石。企业应具备的的资源企业的人力资资源核心技术企业声誉营销技术管理能力经营者驾驭财财务杠杆的能能力研究开发能力力企业文化什什么使资源源有价？“公司价值创创造区”的思思想公司资源的价价值体现在公公司与其赖以以竞争的环境境在需求、稀稀缺性和可获获得性三个方方面交互作用用的结果。价价值就是形成成于这三个方方面的交叉区区域：一项资资源为顾客所所需，同时不不可能为竞争争对手复制，，其创造的利利润为公司所所获得。价值创造区域可获得性需求稀缺性顾客需求资源价值的第第一个决定因因素处于产品品市场中。一一种有价值的的资源必须是是能够以顾客客愿意支付的的价格来满足足顾客的需求求。从顾客需需求的角度来来讲，只有当当公司的资源源能够比竞争争对手的资源源更好的满足足客户需求时时，公司的资资源才具有价价值。只有当当某种资源有有利于形成产产品市场的竞竞争优势时，，这项资源才才具有价值。。（例如沃尔尔玛基于资源源的优势。见见P36图2.2）资源稀缺性资源价值所必必需的第二种种条件就是资资源是否处于于短缺供应状状态。如果这这种资源供应应充分，任何何竞争对手都都能够获得，，要想再现该该公司的竞争争优势也就十十分简单，竞竞争优势也就就不成其为竞竞争优势。因因此，对公司司资源的分析析必须包括一一项重要的评评价指标，即即公司的资源源与竞争对手手的资源相比比是否不寻常常。下述情况形成成资源的稀缺缺性：不可模仿性不可模仿性限限制了竞争，，因此也是价价值创造的核核心。有四种种特征可以使使资源难以被被模仿。第一类是物理理上独特的资资源，这种资资源能被定义义为不可能复复制的资源。。第二类是经济济学家称之为为“路径依赖赖性”。这些些资源不可能能立刻获得，，必须经过长长期的积累，，此外别无捷捷径可循。第三类是因果果含糊性。其其含义就是潜潜在复制者不不可能弄清楚楚这项有价值值资源的价值值究竟何在，，或者不可能能找出准确的的复制方法。。第四类是经济济制约。这种种情况通常指指的是：市场场领导者的竞竞争对手拥有有复制其资源源的能力，但但由于市场空空间有限而只只好作罢。许多公司把不不可模仿性当当成一种条件件，而实际上上它只不过是是一个程度问问题——关键键在于时间和和难度。耗尽性资源消耗得越越少或无须消消耗资源的优优势，其持久久性越强。交易性建立竞争优势势的资源多大大程度上可以以从市场中购购置到。如果果构成竞争优优势的资源竞竞争者不能通通过市场购买买到，那么这这种竞争优势势就会是长期期的。通常固固定化的资源源(只要离开开企业就不能能使用的特有有资源可以认认为是固定化化资源，如：：商誉、顾客客的忠诚度等等等)难于交交易并且不能能为竞争者得得到。与固定定化资源相比比，非固定化化的资源大多多可以进行交交易。替代性若构成竞争优优势的资源不不能在要素市市场中购得，，也不能被仿仿制，还存在在竞争优势被被模仿的另外外一种可能，，即：通过未未保护资源的的替代。可获得性即使一项资源源能够满足消消费者的需求求，同时也的的确处于短缺缺状态，但仍仍然存在一个个利润分配问问题：事实上上谁获取该资资源创造的利利润？这里的利润应应理解为经济济利润（=收收入－各种资资源的机会成成本）资源所有权明明晰，则利润润流向资源所所有者手中。。公司更希望望利润来自于于公司所培育育的资源，而而不是来自于于从市场上购购买的资源。。员工和租金的的产生：拥有有公司所需的的天赋和才能能的员工应该该获得体现这这些这些资源源价值的工资资或奖金。另另外需要有一一种东西将他他们与公司联联系起来。资源所有权不不明晰，或资资源被组合使使用，就难以以评估利润的的归属，必然然产生一些难难以解决的资资源占用问题题。资资源的内在在特性资源在能量方方面差别很大大，所谓能量量，就是一家家公司拥有多多少资源，资资源的供应将将持续多长时时间。资源在专门性性方面差异也也很大。一些些资源可以有有多种用途，，而另一些资资源只有一种种用途。你怎么辨明资资源是否有价价？需求该资源是否能能够产生顾客客需要而且十十分愿意购买买的产品？该该资源是否有有利于形成产产品市场的竞竞争优势？是是否存在能为为顾客提供更更多价值的可可替换产品或或资源？稀缺性该资源稀缺吗吗？该资源难难以复制吗？？可获得性谁享有该资源源产生的价值值？需求检验证明明资源是否能能产生出顾客客需要并愿意意为其支付的的商品或服务务；稀缺性检检验证明资源源是否处于短短缺供应状态态，而且竞争争对手不可能能模仿；最后后，可获得性性检验证明公公司本身是否否能够获得资资源竞争优势势所产生的利利润。2.2经济济租金基于资源的公公司观认为最最终所有的利利润都归于稀稀缺资源的所所有权问题。。经济学家把把这些利润解解释成处于短短缺供应状态态下的要素的的租金积累。。然而，他们们对下面两种种类型的经济济租金做了严严格区分：理查德租金或稀缺性租金源于有价要素素固有的供应应紧张状况。。理查德租金金源于稀缺性性。熊彼特租金或创新租金由革新者赚取取，通常发生生在一项革新新的引入和扩扩散之间的这这段时间里。。这两种租金之之间的显著区区别在于，理理查德租金是是持久的，而而熊彼特租金金是短暂的。。这些论点为经经理人员带来来了大量的根根本性问题。。首先，假设设一家公司正正在赚取经济济租金，那么么这种租金缘缘于何处？其其次，从性质质上讲这些租租金是偏向于于理查德租金金机还是偏向向于熊彼特租租金？竞争对对手是否在一一段时间以后后将有能力模模仿？熊彼特的创新新理论更多的资源及及其产生的竞竞争优势还是是属于熊彼特特主义的范畴畴，更明确地地讲，仍是时时间和程度问问题。他认为经济生生命应该对看看作是一个动动态过程。它它区分了三种种重要的经济济功能：发明指的是开发了了一个新奇的的观点、一个个新的产品或或工艺过程；；革新指的是一项发发明的商品化化过程；扩散指的是竞争对对手成功的模模仿了一项革革新。熊彼特使用““创造性毁灭”这一术语来来描述革新的的生命周期。。按照这一动动态的观点，，新的革新淘淘汰旧的东西西，同时抛弃弃以前的创业业者的资源、、公司、专长长和利润，利利润开始衰退退并转入一个个期续的周期期：在革新期期间达到顶峰峰，当模仿盛盛行时开始下下降，而后引引入一种新的的革新。实证：公司特特殊租金的收收敛（见P45图2.4）管理与创新是是一体两面，，这是很明显显的道理。不不懂得管理的的创新家，不不能存活很久久；而不懂得得如何创新的的管理者，也也不会存活很很久。事实上上，企业和今今天所有机构构的组织设计计，都要以改改变为常态，，而且要主动动积极地改变变，不要只是是被动地回应应。现在就开始面面对挑战，并并装备自己和和组织来迎接接新挑战的人人，就会成为为明天的领袖袖。那些非要要等到这些挑挑战真正“热热不可当”才才着手应对的的人，则会被被远远地抛在在后面，并且且可能永远没没有赶上的一一天。——德鲁克《《21世纪的的管理挑战》》（1999）2.3以资资源为基础的的战略管理层的一个个主要任务就就是制定一套套基于资源的的战略，即资资源基础战略略，这一工作作包括识别、、投入、更新新和调节一组组有价资源。。识别有价资源源公司必须首先先识别和评价价他所拥有的的资源，这一一过程包括确确定公司所拥拥有的资源，，然后识别确确定哪些资源源真正有价值值。方法：资源分分解（见P47图2.5）资源投资一项有效的公公司战略必须须包括持续的的投资以维护护和发展公司司的关键资源源。资源投资的选选择应考虑下下述因素：投资的回报持续性和适应应性僵化性和灵活活性资源革新要在永无止境境的竞赛中不断革新资源源，否则将被被熊彼特所描描述的“创造造性毁灭浪潮潮”所淹没。。资源革新的方方式主要有以以下几种：通过提高质量量来强化现有有资源的能量量；增加补充性资资源以巩固公公司在现有市市场的地位；；如英特尔公公司采用品牌牌标识“IntelInside”。开发新资源使使公司进入新新的、更富吸吸引力的行业业。资源革新通常常是在内部实实现的。随着着市场环境的的变化，应不不断革新公司司资源。（见见P51科纳钢铁公司司例子）。资源调配2.4业务务单位战略的的产业分析业务战略的识识别公司必须采用用一套统一到到方法来开展展活动，进行行资源配置决决策。Porter的“战略轮盘盘”理论：轮轮盘的轮毂就就是公司的视视野和拟实现现的竞争优势势，轮盘的辐辐条指的是各各独立部门的的方针和计划划。（见P55图B.1）关键是轮毂的的确定。采用用SWOT分析方法。。产业分析确定进入哪哪一个领域域，阐明所所处行业的的竞争态势势。分析行业的的盈利能力力。一个行行业的盈利利潜力取决决于许多外外部条件，，如需求的的价格弹性性和生产技技术。而盈盈利能力的的实现程度度则取决于于产业的内内部结构如如行业集中中水平，以以及竞争者者所采用的的战略。（（美国各行行业盈利能能力见P56表B—1）分析行业的的竞争程度度。Porter的五力分析析法（见P58图B.3）通用战略公司怎样实实现或保护护其优势？？Porter提出了三种种通用的竞竞争战略：：成本领先战战略（Low-costlead-shipstrategy）差异化战略略（Abroaddifferentiationstrategy））集中战略（（Afocusedormarketnichestrategybasedonlowercost，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯托克克和豪特又又提出了时时基竞争战战略(Time-basedcompetitionstrategy）课堂案例讨讨论参考答答案要点主要资源：：品牌与声誉誉：圣迈克克尔就意味味着质量与与价值独特的经营营模式：连连锁经营与与简化经营营稳定的供应应商：大约与五百百家生产食食品和三百百五十家生生产非食品品商品的独独立供应商商保持着紧紧密的合作作，与有些些供应商的的关系已经经维系了四四十年或更更长时间，，并且常常常负责采购购一家供公司持有不动产和长期租用不动产。这样公司则得以免受出租费率激增的不利影响，并使它成为该产业中租金与销售比率最低的公司之一。国际化经营营能力：能能够适应当当地市场的的变化及时时调整经营营方式。信息处理技技术可以就某一一项资源运运用价值创创造区的思思想说明其其有价值。。公司战略企业的资源源与范围青岛大学韩韩延延伟副副教授第三章产产业中的的规模与范范围教学内容分五个方面面的内容：：扩张的维度度规模经济范围经济开发规模和和范围经济济的障碍寻求规模与与范围效应应学习要求掌握扩张的的维度、规规模经济和和范围经济济了解开发规规模和范围围经济的障障碍与寻求求规模与范范围效应课堂案例讨讨论阅读p339案例3-2《马斯科科公司（A）》。思考并并讨论下述述问题：马斯科公司司主要有哪哪些扩张的的做法？有有何值得我我们借鉴的的地方？3.1扩扩张的维度度成功实施一一种通用战战略的公司司需要不断断扩张和创创新，原因因在于：一方面，处处与竞争劣劣势的公司司会想方设设法地追赶赶市场领先先者；另一一方面，技技术和顾客客偏好也会会发生变化化并对供求求状况产生生根本性的的影响。参看两个例例子（P67）两种扩张产业内扩张张产业间扩张张扩张的维度度垂直整合维度地理维度产品市场维度3.2规规模经济济当平均成本本（单位产产出成本））随着产出出的增加而而下降时，，则能实现现规模经济济。从经济学的的角度理解解，当MC＜AC时是规模经经济；MC＝AC时是不变规规模报酬；；MC＞AC时是规模不不经济。规模经济既既存在于单单点经济性性又存在于于多点经济济性。产生规模经经济的原因因：一个最重要要的来源是是固定成本本的分摊。。一般来说说，资本密密集型生产产比劳动或或原材料密密集型生产产更可能实实现规模经经济。存货管理中中存在着规规模经济。。因为产量量大的公司司比产量小小的公司的的存货相对对于产量的的比例小一一些。被称为立方方－平方法法则的物理理特性给一一些生产过过程带来规规模经济。。规模经济通通常也与营营销费用、、研究与开开发费用和和购买费用用有关。美国若干行行业最小有有效生产规规模的数据据（见P70表3－1））经验曲线（（又称学习习曲线）：：指随着累计产品数数量的增加加成本不断断下降的现现象。累计计产量每增增长一倍，，平均单位位生产成本本就会下降降20％至至30％（（又称波士士顿效应））。（例子子见P71图3.2））规模效应与与波士顿效效应的区别别：前者通通过建造大大型工厂的的方式可以以迅速复制制；而后者者只能通过过时间的流流失而逐步步获得。知知识的转移移比较困难难。规模与经验验的局限物理设备的的制约作用用人工成本。。美国的一一项调查说说明，大公公司比小公公司要多付付出35％％的工资溢溢价。激励与官僚僚影响战略风险产业生命周周期3.3范范围经济济如果把两条条或多条产产品线组合合在一家公公司内部，，其生产成成本低于分分别生产这这些产品的的成本，这这种现象就就叫做范围围经济。范围经济产产生的原因因类似于规规模经济。。但下述因因素更加重重要：与物理生产产过程非直直接相关的的活动，如如研究开发发活动、销销售与营销销活动、分分销与运输输活动以及及管理费用用等等。无形资源，，如公司的的声誉与品品牌公司与众不不同的能力力FlankCollop和JamesMonahan的研究结论论：随着时时间的推移移，公司倾倾向于寻求求彼此差异异性更大的的业务组合合，但在这这个组合中中包含的工工厂的相似似性却日益益增大。3.4开开发规模模和范围经经济的障碍碍简单地增加加某一业务务的产量并并不一定保保证公司能能够改善其其成本结构构。类似的的，把两个个相关的业业务领域（（产品线））组合在一一起，未必必意味着产产品质量将将会提高或或者成本就就会下降。。其障碍在于于：劣质的分析析活动执行方面的的困难资源所具有有的“双刃刃”性质，，核心能力力变成核心心刚性，产产生达尔文文式的“附附着性战略略”。3.5寻寻求规模模和范围效效应规模效应的的数据驱动动分析范围效应的的价值链分分析价值链的概概念（见P80－81）一个案例““一家工业业调温装置置公司决定定扩张进入入家庭自动动调温器市市场”（见见P82图3.4））美泰格公司司的案例（（见P81表3－2与与P83图3.5））课堂案例讨讨论参考答答案要点马斯科公司司最初产品品是汽车部部件，其公公司主要采采用产品市市场维度的的扩张。在在早期运用用借贷和权权益资本扩扩张培育核核心能力的的基础上，，主要运用用收购的方方式进行扩扩张。值得我们借借鉴的方面面：长期地培育育核心能力力：广泛的的金工能力力。在选择拟进进入的行业业时，回避避高增长的的行业。而而寻求变化化缓慢、竞竞争分散化化的市场空空间。所收收购的许多多公司都是是市场地位位较高的私私营企业。。适时进行公公司重组，，将工业产产品的生产产转移到马马斯科工业业公司，而而总公司马马斯科公司司集中精力力专门生产产家居类产产品。重组后，又又确定新的的公司目标标是依靠现现有的产品品品牌形成成公司战略略的核心，，力争成为为“耐用消消费品行业业的宝洁公公司”。并并为实现这这一目标采采取了相应应措施（如如：过程革革新、调整整制造技能能、重视消消费营销、、成功交叉叉培养等等等）公司战略企业的资源源与范围青岛大学韩韩延延伟副副教授第四章多多角化扩扩张教学内容分五个方面面的内容：：多角化模式式公司为何要要实行多角角化扩张？？业务的选择择多角化与公公司绩效扩张的主要要形式学习要求掌握多角化化模式、公司为何要要实行多角角化扩张？？以及多角角化扩张主要形形式的优缺缺点。了解多角化化过程中的的业务选择择以及多角角化与公司司绩效的关关系。课堂案例讨讨论阅读p382案例4-2《库珀工工业公司的的公司战略略》。思考考并讨论下下述问题：：库珀公司的的多角化经经营的主要要策略是什什么？请对对这些策略略做一下评评价。4.1多多角化模模式对于大多数数公司而言言，扩张活活动都从核核心产业开开始，主要要目的是为为了增强或或突出其在在这一市场场中的地位位，随后，，这家公司司可能突破破其最初产产业的限制制，沿着相相关产业－－非相关产产业的轨迹迹扩张。核心业务高度相关的业务不断增长的业务非相关性理查德·诺诺曼的业务务思想与成成长思想。。业务思想想体现为在在某一产业业中建立起起竞争优势势的方法与与途径；成成长思想体体现为如何何确定与实实现公司的的远景。它它起始于公公司的资源源禀赋与外外部环境，，只能一步步一步产生生。这也是是赛蒙的逐逐步优化战战略思想的的体现。4.2公司为何要要实行多角角化扩张？？安蒂斯·潘潘罗斯将其其归结为外外部诱因和和内部诱因因外部诱因是是指吸引公公司进入新新的业务领领域的外部部环境的状状态和存在在的机会。。内部诱因是是指存在于于公司内部部的能够促促进扩张活活动的条件件。存在剩余能能力（无形形资源、联联合使用的的资源、经经营和扩张张过程中新新产生的资资源）许多富有价价值的资源源是异质的的，或称不不可移动的的资源、固固定化的资资源。另外降低公公司的风险险也是多角角化的一个个重要原因因4.3业业务的选选择把资源与业业务匹配起起来用资源－产产品矩阵描描述（见P93－P94的案例）在利用现有有资源和开开发新的资资源之间达达成一种平平衡踏脚石模型型（见P93图4.2））经验主义的的证据基于内部产产生的多角角化常常存存在于研究究与开发经经费占销售售额的比重重明显较高高的产业，，这说明技技术专长在在推动公司司的多角化化扩张中具具有重要作作用。其他的一些些研究还表表明，市场场营销资产产与技能也也是多角化化扩张的一一个重要驱驱动因素。。如果公司拥拥有产业成成功所必需需的关键资资源和能力力，它们完完全可以一一下子进入入进入壁垒垒较高的产产业并处于于优势地位位。对于这这些公司而而言，进入入壁垒并不不是一种威威慑，而是是一个通道道，使得公公司能够把把握多数公公司无法获获得的机会会。公司进行多多角化扩张张时需要询询问的问题题（见P96－P97）4.4多多角化与与公司绩效效多角化是近近来经济活活动中最重重要的经济济现象之一一（美国的的公司多角角化的发展展见P98表4－－1））。。评价价任任一一多多角角化化的的效效率率，，必必须须考考虑虑一一家家特特定定公公司司所所拥拥有有的的资资源源禀禀赋赋和和所所面面临临的的各各种种机机会会，，而而难难以以得得出出一一种种绝绝对对的的结结论论，，即即““多多角角化化是是普普遍遍有有益益还还是是普普遍遍有有害害””。。大量量证证据据表表明明，，在在其其他他条条件件相相同同的的情情况况下下，，公公司司多多角角化化程程度度越越大大，，平平均均利利润润越越低低。。而而平平均均利利润润的的降降低低并并不不意意味味着着多多角角化化与与价价值值最最大大化化目目标标不不一一致致。。罗曼尔特的研研究表明：那那些基于中心心优势或资源源而建立和成成长起来的公公司，即约束束型多角化公公司，常常比比其它所有类类型的多角化化公司表现出出更好的绩效效水平。（见见P101图4.5两种种类型的多角角化）关于多角化扩扩张的一个十十分重要的规规则就是，公公司应该寻求求他们的资源源能够产生竞竞争优势的盈盈利性最高的的产业。结论：多角化化与公司绩效效之间似乎呈呈现出一种曲曲线关系（P103图4.6）。。获利最多的的公司是那些些围绕着一套套资源进行多多角化扩张的的公司；盈利利性最低的公公司是那些围围绕非常一般般的资源广泛泛地进行多角角化扩张的公公司。这也说说明对“公司司应该坚持自自己从事的主主业”这句格格言进行深刻刻的理解。4.5扩扩张的主要形形式在实践中，公公司可以通过过内部发展、、合并、收购购、合资企业业、联盟或与与外部合作伙伙伴订立契约约的途径来实实施其扩张战战略。合并与收购内部发展联盟合合并与收收购优点：速度快并获得得补充资源，，从而迅速确确立公司在新新业务中的位位置。使潜在的竞争争对手退出市市场，减轻产产业的竞争强强度。缺点：收购是一种相相当昂贵的市市场进入方式式，这是收购购最重要的缺缺点。收购费费用高出当前前股票价值的的30％。伴随着不必要要的附属资产产。剔除多余余资产常常要要付出高昂的的代价。购后整合过程程的障碍。波波特发现，收收购活动7年年以后，仅有有45％的收收购对象仍保保留在收购公公司内部。收购整合的四四种类型（见见P107图4.7）内内部发展展缺点：需要创造新的的资源，是一一个缓慢的过过程增加产业的竞竞争强度风险较大，若若不成功，所所进行的投资资难以得到补补偿优点：内部发展使公公司可以作出出能够适应不不断变化的环环境条件的增增长决策，并并使公司内部部的学习活动动成为可能。。特别是在某某一产业生命命周期的早期期阶段，内部部发展不仅是是最好的选择择，而且也可可能是唯一的的选择。尽管把公司的的无形资源移移植到新的业业务之中并非非易事，但内内部发展却是是实现这种移移植的一种比比较容易的方方式。不会产生整合合摩擦，因为为具有相同的的文化。并且且内部发展还还鼓励内部企企业家精神。。联联盟所有形式的联联盟，不论是是合资企业、、特许经营、、股权参与，，还是长期契契约安排，都都是人们设计计的、用来获获得内部发展展和收购的优优势而避免二二者的劣势的的扩展方式。。优点：互补资源进行行组合。如日日本公司进入入美国市场。。取得速度节省省成本缺点：控制和领导问问题是最受关关注的一个问问题。合伙公司的需需要和愿望在在联盟的不同同阶段也会发发生变化。例如，无数的的日本合作者者最后都建立立了自己的分分销网络，并并结束了与美美国合作者的的联盟关系。。联盟各方很少少在产品市场场中进行竞争争，但在“谁谁将在联盟中中获得最多利利益”方面却却存在着竞争争。许多联盟的存存续期都相当当短暂。课堂案例讨论论参考答案要要点1958年，，年仅三十九九岁的公司总总裁米勒说：：“我们不应应该把自己局局限在发动机机制造上，虽虽然也还有少少量的副业使使我们度过了了艰难处境。。我们必须从从根本上改变变我们的观点点。”米勒意意欲指引公司司走上成长道道路，把公司司推入一个更更广泛的产品品市场。米勒勒战略的具体体化就是通过过收购实现成成长和多角化化。第一阶段采用用互补性收购购策略，形成成了“工具箱箱”业务；第第二阶段的多多角化收购进进入了飞机服服务领域。70年代后期期收购指导思思想又加入了了一个新的内内容：应需收收购；第三阶阶段的多角化化收购又进入入了电器行业业。评价：收购有着明确确的公司目标标做指导。（（见P402图表8）。为提高利润的的“质量”，，在收购的同同时也进行了了剥离。互补性收购与与应需收购相相互统一协调调，形成产业业优势。适合采用整合合过程中的分分解组合策略略公司战略企业的资源与与范围青岛大学韩韩延伟副副教授第五章公公司范围的组组织界限教学内容分五个方面的的内容：确定公司范围围的法则市场层阶组织结论：在市场场和层阶组织织之间做出选选择选择公司范围围的决策过程程学习要求掌握确定公司司范围的法则则、市场与层层阶组织的优优缺点了解如何在市市场和层阶组组织之间做出出选择以及选选择公司范围围的决策过程程课堂案例讨论论阅读p413案例5-1《《1978－－1984年年的威泽公司司》。思考并并讨论下述问问题：软件发行业务与软软件开发业务务在何种情况况下选择市场场交易为好，，在何种情况况下选择层阶阶组织为好？？并分析讨论论威泽公司失失败的原因。。5.1确确定公司范围围的法则一些公司不断断地涉足新业业务和新市场场并变得比以以前更大、更更复杂，而其其他一些公司司则在缩小其其活动的规模模与范围。那那么，一家特特定公司的合合理界限在哪哪里呢？确定公司范围围的第一个法法则：就是看看该公司是否否拥有能够在在这项活动和和业务中产生生竞争优势的的资源。如果果公司的资源源不能能够在在某项业务中中创造出独一一无二的价值值，那么它就就不应该涉足足这一业务。。例如，虚拟拟公司的基本本观点是，公公司仅从事自自己的核心能能力在其中存存在价值的那那些活动，而而其余的所有有活动都从其其他公司那里里购得。确定公司范围围的第二个法法则：在垂直直整合中，都都是围绕两种种基本形式的的经济组织展展开的——市市场和层阶组组织。当在公公司层阶组织织内管理某项项活动的效率率高于通过市市场交换管理理这些活动的的效率时，这这项活动就应应该在公司内内完成，而不不再依靠市场场组织。例如如：自己印刷刷还是由别人人印刷？（见见P118案例）5.2市市场使用市场的好好处市场在信息处处理方面要比比管理层阶组组织更有效率率。市场厂商可以以达到规模经经济。亚当··斯密的著名名定理“劳动动分工受到市市场范围的限限制”，“劳劳动分工”是是指当企业或或个人在生产产性资产上做做出固定投资资后，生产活活动的专门化化。“市场范范围”是指对对这些活动的的需求数量。。市场具有较强强的激励机制制。完成同样样的活动，相相对于层阶组组织中的一个个部门，市场场厂商具有更更强的降低成成本和创新的的诱因。如果果市场厂商不不能有效地生生产或是创新新，那么更有有效和更具创创新精神的竞竞争对手就会会夺走它的生生意。但是，，层阶组织中中的部门不会会面临到这种种压力。它们们通常有一个个接受产出的的被俘市场(captivemarket)。。另外，当部门门之间共同分分配制造费用用或共同成本本时，就很难难衡量单个部部门对公司整整体赢利能力力的贡献。市市场竞争的缺缺乏，以及衡衡量部门绩效效的困难，使使得高层管理理者难以了解解内部部门的的表现是否达达到了可达到到的最佳状态态。相应地，，这也就给予予部门负责人人更大的活动动范围，他们们可以从事与与企业利润最最大化不相适适应的行为：：产品质量或或成本控制时时偷工减料、、夸大费用，，甚至逃避工工作。这种态态度引起两种种重要的成本本：代理成本本和影响成本本。使用市场的成成本垂直链条中各各步骤之间的的不协调所造造成的成本。。在层阶组织织内部进行某某项活动时，，可以通过集集权控制达到到协调；而在在市场上，独独立厂商之间间进行契约交交易时．则不不存在这种控控制。保罗··米尔格罗姆姆和约翰·罗罗伯茨认为协协调对于带有有“设计属性性”的问题题尤为为重要要。设设计属属性是是指需需要通通过精精确的的方式式相互互联系系的属属性，，这样样才可可以获获得价价值最最大化化。私有信信息的的泄露露。厂厂商的的私有有信息息是其其他人人不知知道的的信息息。私私有信信息常常常为为厂商商提供供了市市场上上的优优势。。这些些信息息包括括生产产的特特有技技术、、产品品设计计或者者消费费者信信息。。如果果其它它厂商商利用用市场场获得得输入入品或或分销销产品品时，，它们们就要要面临临对这这些有有价值值信息息失控控的风风险。。施乐乐的一一位技技术和和市场场发展展副总总裁在在谈到到依靠靠外部部的日日本供交易成本交易成成本的的概念念是罗罗纳德德·科科斯首首先在在他的的著名名论文文《企企业的的性质质》一一文中中提出出的。。科斯斯提出出了下下述问问题：：既然然经济济理论论强调调了竞竞争市市场机机制的的效率率，为为什么么许多多经济济活动动发生生在这这个价价格系系统之之外，，也就就是在在以集集中指指挥取取代了了市场场交易易的厂厂商内内部？？科斯斯的结结论是是，使使用市市场一一定产产生了了成本本，并并可以以在厂厂商内内部得得以消消除。。这些些成本本就被被称为为交易易成本本。几个案案例铝的生生产。。铝的的生产产可分分成数数个阶阶段，，首先先的两两个阶阶段是是开采采铝土土矿和和提炼炼氧化化铝，，氧化化铝是是半成成品铝铝的主主要化化学成成分。。铝土土矿的的矿物物性质质在不不同矿矿藏之之间变变化很很大。。如果果不引引起工工厂重重新设设计的的巨大大费用用，特特定矿矿藏的的提炼炼技术术就不不可以以接受受其他他矿藏藏的矿矿石。。所以以，特特定的的铝土土矿供供应商商和指指定的的氧化化铝提提炼厂厂之间间相互互紧密密依赖赖。它它们在在契约约中同同意排排他性性，并并且确确认提提炼厂厂为铝铝土矿矿支付付市场场价格格。由“幸幸运儿儿”卢卢西思思诺领领导的的纽约约犯罪罪辛迪迪加决决定在在内华华达的的荒漠漠地区区开办办几家家赌博博场所所(该该地区区后来来发展展成为为现在在的拉拉斯维维加斯斯)。。当时时“疯狂者者”西西格尔尔与他他的女女朋友友全权权受命命负责责一系系列开开创性性的工工作，，例如如选址址和营营销计计划。。西格格尔不不断向向卢西西思诺诺提出出额外外的资资金要要求，，而卢卢西思思诺别别无选选择，，要么么继续续支持持西格格尔，，要么么终止止该项项建设设。在在弗拉拉明戈戈赌场场上沉沉没了了五千千多万万美元元以后后，卢卢西思思诺才才发现现西格格尔的的女朋朋友私私自盗盗用了了大部部分的的资金金。通用汽汽车公公司在在20世纪纪20年代代就汽汽车车车身的的供应应问题题与费费雪车车身公公司的的关系系。当当时，，通用用汽车车公司司想让让费雪雪车身身公司司在自自己的的小汽汽车组组装工工厂附附近组组间一一座新新的工工厂，，而费费雪车车身公公司却却拒绝绝这样样做。。（详详见P121））所有这这三个个案例例都表表明了了市场场交易易可以以产生生许多多困难难。每每个案案例的的核心心都是是缺乏乏足够够有力力的契契约，，以保保证有有效地地履行行。这这些例例子中中的交交易有有一些些主要要的相相似点点：一一旦交交易出出现问问题时时，双双方互互相紧紧密地地依赖赖对方方；一一方或或双方方都努努力缓缓和争争议；；无法法签订订可执执行的的、能能够包包括重重要的的意外外事件件和惩惩罚逃逃避责责任行行为的的契约约；每每个交交易都都引起起成本本的巨巨大增增加；；这些些成本本包括括额外外的谈谈判；；生产产的延延误和和破坏坏