家具企业组织变革与组织文化

第三篇组织

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化第八章组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化§1组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计二、组织设计的任务和原则组织设计的任务组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等原则柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权图8-1组织系统示意图nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)三、组织设计的影响因素环境的影响环境的分类和不确定性提高组织对环境的应变性的原则对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性战略的影响战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型三、组织设计的影响因素（续）技术的影响根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产、流程生产组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战略外部环境技术绩效图8-2组织设计的权变因素（西拉季）表8-2组组织结构特特征和技术类类型的关系（（伍德沃德））技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机§2组织的部门化化组织部门化的的基本原则因事设职和因因人设职相结结合的原则分工与协作相相结合的原则则精简高效的部部门设计原则则组织部门化的的基本形式与与特征比较职能化部门产品或服务部部门化地域部门化顾客部门化流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图8-3按职能划分的部门化组织图总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图8-4按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图8-5按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部批发商部图8-6按顾客划分的部门化组织总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图8-7按流程划分的部门化组织§3组织的层级化化组织的层级化化与管理幅度度组织的层级化化与集分权组织的层级化化与结构的有有机化一、组织的层层级化与集分分权职权的来源及及其形式职权被接受的的条件：了解解内容、与组组织的宗旨一一致、与本人人的兴趣一致致、适合的体体力与精力职权的形式：：直线职权、、参谋职权、、职能职权组织层级化中中的权利来源源与分配强制权力、奖奖励权力、合合法权力、专专家权力、感感召权力组织层级化设设计中的集权权与分权分权程度判断断标准：决策策的数量、重重要性、影响响面、审核影响分权程度度的主要因素素：组织规模模、政策的统统一性、员工工的数量和基基本素质、组组织的可控性性、组织所处处的成长阶段段组织层级化设设计中的有效效授权组织层级化设设计中的有效效授权授权的含义及及其有效性授权的含义：：分派任务、、授予权力或或职权、明确确责任授权时组织要要提供的要素素条件：共享享的信息、知知识与技能、、权力、对绩绩效的奖励授权的过程授权诊断阶段段、授权实施施阶段、授权权反馈阶段授权的原则重要性原则、、适度原则、、权责一致原原则、级差授授权原则三、组织的层层级化与结构构的有机化组织层级化设设计中的两种种结构形式层级组织：机机械式组织、、官僚式组织织、封闭式组组织有机组织：柔柔性组织组织结构的层层级化与有机机化职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结结构两个典型的组组织单元：任任务小组、委委员会结构全球性职能型型组织结构图图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构全球性产品型型组织结构图图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）全球性区域型型组织结构图图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲全球性矩阵型型组织结构图图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图8-8网络组织结构示意图复习题宽管理跨度与与窄管理跨度度，哪个更有有效？为什么么？权力的五种来来源是什么？？管理者可以以采取哪些方方式进行部门门化？解释技技术分类框架架，并讨论对对组织设计的的意义。在什么条件下下，机械式组组织最为有效效？有机式组组织有是在什什么条件下最最有效？讨论题你能调和这两两种主张吗？？（1）组织织应尽可能减减少层次以增增进协调；（（2）组织应应保持窄小的的管理跨度以以促进控制。。职权与组织结结构是如何关关联起来的？？对权力的认识识为什么重要要？“一位管理者者在组织工作作职能上做些些什么，取决决于他或她所所处的组织层层次。”请对对此进行讨论论。第九章人人力资源管理理广厦的构筑离离不开资本，，企业的经营营需要人才。。——托马斯.J.沃森（IBM创始人）主要内容人力资源计划划员工的招聘人员的培训绩效的评估职业计划与发发展§1人力力资源计划人力资源计划划的任务系统地评价组组织中人力资资源的需求量量选配合适的人人员制定和实施人人员培训计划划人力资源计划划的过程人力资源管理理的程序编制人力资源源计划评估现有的人人力资源状况况评估未来人力力资源状况制定一套相适适应的人力资资源计划人力资源计划划中的人员配配备原则因事择人原则则、因材器用用原则、用人人所长原则、、人事动态平平衡原则§2员员工的招聘员工招牌的标标准管理的愿望、、良好的品德德、勇于创新新的精神、较较高的决策能能力员工招聘的来来源与方法员工招聘的来来源广告应聘者、、员工或关联联人员推荐、、职业介绍机机构推荐、其其他来源提升和填补员员工的方式外部招聘优势：外部竞竞争优势、平平息内部竞争争者之间的紧紧张关系、输输送新鲜血液液局限性：：缺乏相相互间深深入了解解、打击击内部员员工积极极性内部提升升优点：调调动员工工的工作作积极性性、吸引引外部人人才、保保证选聘聘工作的的正确性性、有利利于被选选聘者迅迅速展开开工作弊端：可可能的““近亲繁繁殖”、、可能会会导致同同事之间间的矛盾盾§2员员工工的招聘聘（续））员工招聘聘的程序序与方法法制定并落落实招聘聘计划对应聘者者进行初初选对初选合合格者进进行知识识与能力力的考核核智力与知知识测试试、竞聘聘讲演与与答辩、、案例分分析与候候选人实实际能力力考核选定录用用员工评价和反反馈招聘聘效果选聘工作作的有效效性分析析选聘凭证证的规范范性、客客观性和和可靠性性内容：招招聘表、、书面测测试、绩绩效模拟拟测试、、面试记记录、背背景调查查、体检检员工的解解聘表9-1几种种主要解解聘方案案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位§3人人员的的培训人员培训训的目标标补充新知知识，提提炼新技技能全面发展展能力，，提高竞竞争力转变观念念，提高高素质交流信息息，加强强协作人员培训训的方法法按所在职职位不同同可分为为：新来来员工的的培训、、在职员员工的培培训、离离职培训训按培训目目标和内内容分：：专业知知识与技技能培训训、职务务轮换培培训、提提升培训训、设置置助理职职务、设设置临时时职务§4绩绩效评评估绩效评估估的定义义和作用用作用：为为决策提提供了重重要的参参考依据据、为组组织发展展提供了了重要支支持、为为员工提提供了一一面有益益的“镜镜子”、、为确定定员工的的工作报报酬提供供依据、、为员工工潜能的的评价以以及相关关人事调调整提供供了依据据绩效评估估的程序序与方法法确定特定定的绩效效评估目目标、确确定考评评责任者者、评价价业绩、、公布考考评结果果和交流流考评意意见、根根据考评评结论将将绩效评评估的结结论备案案§5职业业计划与与发展职业计划划与发展展的意义义和特点点职业计划划与发展展；传统统路径、、网络路路径、横横向技术术路径、、双重职职业路径径职业生涯涯发展的的意义及及特点：：确保组组织需要要的人才才、增加加组织的的吸引力力以留住住人才、、使组织织中的成成员都有有成长和和发展的的机会、、减低员员工的不不平衡感感和挫折折感职业生涯涯发展的的阶段及及其特点点摸索期、、立业期期、生涯涯中期、、生涯后后期、衰衰退期有效管理理职业生生涯的方方法针对各阶阶段的的特点进进行管理理注意事项项：慎重重选择第第一项职职务、努努力掌握握工作中中的平衡衡、适时时表现自自我、要要善于同同上级处处好关系系、保持持一定的的流动性性复习题人力资源源管理如如何影响响到所有有管理者者？寻找新员员工的可可能渠道道有那些些？面谈作为为人员甄甄选手段段的主要要问题是是什么？？讨论题人员甄选选、招聘聘和职务务分析之之间具有有什么关关系？假定你是是一个人人力资源源主管，，你的公公司有75名员员工，正正处于迅迅速发展展中。你你会采取取什么具具体措施施促进公公司更多多地雇用用女性雇雇员？你觉得政政府应当当通过立立法和条条理规定定影响组组织的人人力资源源管理过过程吗？？请论证证你的观观点。案例应用用冯氏超级级市场苏珊.查查普曼是是美国西西南一家家连锁店店企业的的南方地地区经理理，手下下有5位位片区主主管，每每位片区区主管分分别监视视8-12家商商店的营营业。由由报上知知查克离离职。查克.巴巴利是她她属下的的一个片片区主管管，已干干了4年年，其片片业绩一一直超过过其它4片。苏珊与查查克谈话话，祝福福并谈及及顶替者者问题。。将一小小片负责责人调换换到查克克管区区。职务说明明书中的的职责包包括：确确保达到到公司订订立的整整洁、服服务和产产品质量量的标准准；监督督商店经经理并评评价其绩绩效；提提供片区区的月份份、季度度和年度度收入和和成本预预估；为为总部或或下属商商店经理理提出节节约开支支建议；；协调进进货；与与供应商商协商广广告宣传传方案；；以及参参与工会会谈判。。问题：你建议苏苏珊采用用哪一种种招聘渠渠道？为为什么？？确定该片片区主管管工作成成功的决决定因素素。你建议苏苏珊使用用何种甄甄选手段段甄别应应聘者？？为什么么？从职业发发展角角度看，，苏珊为为确保查查克继续续为冯氏氏公司工工作已经经采取了了什么措措施？第十章组组织织变革与与组织文文化组织变革革的一般般规律管理组织织变革组织文化化及其发发展§1组组织变变革的一一般规律律组织变革革的动因因组织变革革的现实实意义；；顾客、、竞争、、变革组织变革革的动因因外部环境境因素：：宏观社社会经济济环境、、资源、、竞争观观念内部环境境因素：：组织机机构适时时调整、、保障信信息畅通通、克服服组织低低效率、、快速决决策、提提高组织织整体管管理水平平组织变革革的类型型和目标标组织变革革的类型型：战略略性变革革、结构构性变革革、流程程主导性性变革、、以人为为中心的的变革组织变革革的目标标：是组组织更具具环境适适应性、、使管理理者更具具环境适适应性、、使员工工更具环环境适应应性组织变革革的内容容对人的变变革、对对机构的的变革、、对技术术和任务务的变革革§2管管理组组织的变变革组织变革革的过程程与程序序组织变革革的过程程：解冻冻、变革革、再冻冻结组织变革革的程序序：通过过组织诊诊断，发发现变革革征兆；；分析变变革因素素、制定定改革方方案；选选择正确确方案，，实施变变革计划划；评价价变革效效果，及及时进行行反馈组织变革革的阻力力及其管管理组织变革革的阻力力个人阻力力：利益益上的、、心理上上的团体阻力力：组织织结构变变动的影影响、人人际关系系调整的的影响消除组织织变革阻阻力的管管理对策策客观分析析变革推推力和阻阻力的强强弱创新组织织文化创新策略略方法和和手段§2管管理组组织的变变革（续续）组织变革革中的压压力及其其管理压力的定定义：心心理负担担压力的起起因及其其特征组织因素素个人因素素压力的特特征：生生理上的的、心理理上的、、行为上上的压力的的释解解组织冲冲突及及其管管理组织冲冲突的的影响响竞争胜胜利与与失败败对组组织的的影响响、建建设性性冲突突与破破坏性性冲突突组织冲冲突的的类型型正式组组织与与非正正式组组织之之间的的冲突突、直直线与与参谋谋之间间的冲冲突、、委员员会成成员之之间的的冲突突组织冲突的的避免§3组组织文化及及其发展组织文化的的概念及其其特征组织文化的的基本概念念组织文化的的主要特征征：超越个个体的独特特性、相对对的稳定性性、融合继继承性、发发展性组织文化的的结构与内内容组织文化的的结构：潜潜层次的精精神层、表表层的制度度系统、显显现层的组组织文化载载体组织文化的的内容：组组织的价值值观、组织织精神、伦伦理规范、、组织素养养组织文化的的功能与与塑造途径径组织文化的的功能：整整合、适应应、导向、、发展、持持续功能组织文化的的塑造途径径选择合适的的组织价值值观标准、、强化员工工的认同感感、提炼定定格、巩固固落实、在在发展中不不断完善复习题为什么说管管理变革是是每一位管管理者工作作的一个有有机组成部部分？有那些内部部和外部的的力量对组组织提出变变革的需要要？谁是变革的的推动者？？为什么像通通用电气这这样的企业业，可能比比其他小型型软件企业业更不容易易实现其组组织文化的的变革？有那些症状状向管理者者表明员工工的压力可可能过高？？讨论题你认为低层层次员工可可以成为变变革的推动动者吗？假定员工在在接受工作作时已经对对他们提供供了其所从从事工作的的充分信息息，你认为为管理者还还以后责任任去设法减减轻员工职职务相关的的压力吗？？你是否认认为，这种种压力不过过是职务的的正常内容容，需由员员工自己设设法去应付付？案例应用王安实验室室与惠普公公司：两种种不同的变变革方式王安实验室室在1989年名列列《幸福》》500强强的146名，年销销售额为30亿美元元，雇员2.7万人人。3年后后销售额降降为19亿亿美元，员员工为8000人，，亏损额1990年年达7.16亿美元元，1991年为3.86亿亿美元，1992年年为3.57亿美元元。公司股股票市场价价值一度达达56亿美美元，现为为0.7亿亿美元。惠普公司1989年年出现销售售额锐减，，并经历了了多年来的的第一次盈盈利下降的的局面，但但是不同于于王安，其其员工由9.2万人人减为8.9万人，，销售额实实现大幅回回升，1992年第第一、二季季度实现了了盈利增长长49%和和40%，，公司市场场价值猛增增至190亿美元。。计算机行业业环境的变变化王安未意识识到变革的的需要惠普全力推推进变革：：授权、简简化决策制制定过程、、减成本问题1.对比王王安公司和和惠普公司司的组织文文化，它们们各自如何何影响当局局对环境变变化的反应应？2.惠普普公司在80年代后后期所采取取的管理措措施是否也也适用于王王安公司？？请论证你你的观点？？3.惠普普公司的经经验如何集集中反映了了本章讨论论的一些思思想？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:24:0421:24:0421:241/6/20239:24:04PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:24:0421:24Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:24:0421:24:0421:24Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:24:0421:24:04January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20239:24:04下下午21:24:041月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:24下下午1月-2321:24January6,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/621:24:0421:24:0406January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:24:04下下午9:24下下午21:24:041月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。21:24:0421:24:0421:241/6/20239:24:04PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2321:24:0421:24Jan-2306-Jan-2312、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。21:24:0421:24:0421:24Friday,January6,202313、不知香积寺寺，数里入云云峰。。1月-231月-2321:24:0421:24:04