创意型企业人力资源管理培训课件

迎“人”而解---创意型企业人力资源管理主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监课程导入---站在“人性”的高度理解人力资源人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。---《左传》高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ（Purpose）赋能授权——Ｅ（Empowerment）关系和沟通—Ｒ（Relationandcommunication）弹性——Ｆ（Flexible）最佳的生产力——O（Optimalproductivity）认可和赞美——R(Recognition)士气——M（Morale）企业年度人力资源规划的制定2009年度人力资源管理工作规划（范例）2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总述人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业生涯规划绩效考核薪酬与福利企业文化员工关系管理二、工作分析三、分模块工作思路阐述1.选人确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。2.育人人建立立基基础础培培训训→→岗岗位位培培训训→→管管理理培培训训三三级级体体系系认证证第第一一批批企企业业内内训训师师（（10人左左右右））分批批、、分分期期开开展展““员员工工职职业业生生涯涯规规划划””工工作作把管管理理培培训训做做到到““制制度度化化、、常常规规化化、、专专题题化化””3.用人人引入入绩绩效效考考核核机机制制，，以以““销销售售经经理理””为为试试点点；；以一一年年为为试试验验期期，，依依据据岗岗位位来来设设定定KPA领域域与与KPI指标；调整现有有的薪酬酬结构，，深化激激励效用用，以拉拉动企业业整体绩绩效。4.留人让企业文文化形象象化、具具体化、、生动化化媒体/载体：公公告栏、、万朋网网、员工工活动（（卡拉OK比赛、演演讲比赛赛、辩论论比赛、、创意空空间评比比等）员工关系系管理的的具体实实施：a．生日会会/生日短信信b.服务年限限奖c.“家庭日””（familyday）/亲子活动动d.“优秀员工工”评选选四、工作作重点——培训1.三级培训训体系的的建立基础性培培训——人力资源源部（包括新新员工入入职培训训、企业业文化培培训、公公司管理制制度培训训、个人人素养培培训等））岗位培训训（OJT）——各职能部部门（包括各各部门的的基于岗岗位的专专业技能能培训））管理培训训——人力资源源部（包括企企业内部部及外部部的各项项管理能能力的培培训）2.培训制度度的确立立：全员培训训制度岗位培训训制度：：“培训训日”、、责任人人、培训训时数驻外销售售人员定定期回总总部受训训制度管理人员员提升性性培训制制度3.培训工作作流程的的梳理：：岗位培训训（OJT）工作流流程公司内训训工作流流程外训申请请工作流流程培训内部部管理工工作流程程4.“储备管理理干部””培养计计划5.企业内训训师认证证计划6.“请进来，，走出去去”活动动：请1-2名知名企企业或软软件业高高管到公公司做管管理及营营销内训训带领公司司高管及及销售精精英到知知名软件件业参观观、交流流参加外部部培训机机构的优优秀管理理课程参加“中中国培训训论坛””：2009.4杭州7.“职业生涯涯规划””工具的的引入：：orientation职业定向向五、工作作难点——绩效考核核1.启动周期期长、协协调部门门多、涉涉及利益益面广2.关键：相相对科学学、客观观、公正正的设置置岗位绩绩效考核核的KPI指标3.成功因素素：将绩绩效考核核与薪酬酬挂钩，，调整现现有的薪薪酬结构构，深化化奖惩的的杠杆作作用——激励效应应4.主要协同同部门：：财务部部、各职职能部门门经理5.工作流程程（见下图图）6.成立公司司绩效考考评委员员会工作流流程程绩效动员员、全员员培训1销售经理理为试点点人群销售岗KPI指标样本本设计销售岗薪薪酬调整整措施年中：销销售岗绩绩效评估估KPI指标修正正，全员员培训2各职能部部门按岗岗位设定定KPI的指标各部门按按岗位调调整薪酬酬结构比比例确定绩效效考核制制度/梳理工作作流程绩效辅导导、绩效效跟踪年终：各各职能部部门绩效效考评/绩效面谈年终：高管人人员管理述职职/销售经理工作作述职绩效考核总结结/绩效奖惩2010年绩效考核计计划六、年度工作作计划推进表表表1：2009年度管理培训训计划表表2：2009年度绩效考核核工作推进表表123456领导力部门年度工作规划领导者的魅力修炼（外训）绩效管理绩效考核动员1销售管理中国培训论坛——“乔·吉拉德”专场卓越营销团队的建设与管理（外训）团队协作与执行力知名企业营销总监（内训）商务谈判与专业演讲企业内训师认证培训商务礼仪与职业素养商务礼仪与职业形象塑造人力资源职业生涯规划1岗位职能（OJT）培训的规划与执行招聘与面试技巧市场营销与品牌管理市场营销与产品策略（内训）月份内容备注：“内训训”为请讲师师来公司做培培训，“外训训”为参加外外部培训机构构公开课程；；其他培训课课程由人力资资源部组织执执行。789101112领导力有效授权（外训）绩效管理绩效评估/绩效动员2绩效评估/管理述职销售管理知名软件企业参观交流团队协作与执行力请胡大平老师来公司（内训）商务谈判与专业演讲专业演讲技巧商务谈判技巧商务礼仪与职业素养优秀管理者的素养人力资源职业生涯规划2市场营销与品牌管理品牌的建设与管理（外训）月份内容表22009年度绩效考核核工作推进表表2010.112111098765432年后年前1绩效奖惩销售工作述职职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程程全员培训2绩效跟踪2010年绩效考核计计划绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位位调整薪酬各职能部门按按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评评估绩效辅导销售岗薪酬调调整销售经理KPI指标样本设计计全员培训1绩效动员大会会进程月份七、工作业绩绩体现1.培训培训时数（员员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划划按部门，分批批次建立“员员工个人职业业生涯规划表表”3.薪酬结构基本工资（（缴费工资资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率率控降在15-20%之间八、工作经经验总结人情→人心心→人事→→人力资源源→人性以“渐变””代替“突突变”，循循序渐进地地完善企业的人力力资源管理理及各部门门的管理规范，提升升管理层的的职业素养养。第一部分---创意选人篇篇结构化个体体面试9步法技术+方法+工具结构化面试试的内容构构成如何过滤应应聘人简历历的有效信信息如何设置有有效的问题题组个体面试中中提问的STAR技巧追问、适度度定义及压压力测试的的技巧角色模拟：：个体面试试的练习PartOne:行为表现和和面试相结结合过去的行为为能预见将将来行为是一个个人过去曾曾做过、说说过的事实实什么是行为为？例子小练习:如果你在面面试销售员员时要求他他把过去的的销售情况况讲一讲,他说:“我实际上是是我们当时时那个区最最好的销售售之一,我卖出去的的产品都多多于别人好好几倍,而且我特别别擅长处理理困难问题题,事实证明我我是当时那那个区里最最好的销售售.”你认为从这这个人的回回答里听没没听出来他他关于过去去的行为?如果你是面面试官,你会怎么来来发问?STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target如何看人不不走眼“事实”？？“谎言””？事实？用第一人称称说话很有信信心明显的和其其他一些已已知的事实一一致谎言？很难一针见见血明显在举止止上或言语语上迟疑倾向于夸大大自我语言流畅，，但象背书书非主语的表表现行为？？眼神身体姿势手势面部表情有效的可可疑疑的通过面部表表情，姿势势，手势表表现出来的的和言语行行为一致或或不一致的的信息。罗马不是一一天建成的的眼神：飘忽忽、游离不敢直视，，但眼往下下看---害羞不敢直视，，但眼往上上看---说谎身体姿势：：忽然放松松，或忽然然紧张手势与说法法可否一致致?不算行为表表现：泛泛的描述述：在XXX情况下，你你怎么做的的？模糊的判断断：我最擅擅长XXX关于将来的的设想：我我将来要成成为CEO收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值值，准确的的评估PartTwo:面试的目标标和维度目标：部门经理确确认主要技技能设立立工工作作标标准准所有有同同职职位位的的候候选选人人使使用用同同样样的的标标准准维度度：：自我我指指导导及及自自我我激激励励与别别人人和和谐谐相相处处交流流技技术术信信息息专业业的的行行为为举举止止坚持持及及有有说说服服力力职位位：：销销售售代代表表案例例分分析析:一家家民民营营企企业业的的要要招招聘聘一一个个高高级级管管理理人人员员,老总总在在面面试试时时问问了了应应聘聘者者三三个个问问题题:我们们公公司司这这个个职职位位要要带带十十几几个个人人的的队队伍伍,你认认为为自自己己带带人人带带得得怎怎样样?你在在团团队队工工作作方方面面表表现现怎怎样样?这个个职职位位需需要要到到处处沟沟通通交交流流,你觉觉得得你你的的团团队队精精神神好好吗吗?我们们公公司司刚刚开开始始设设立立这这个个职职位位,压力力特特别别大大,而且且需需要要经经常常出出差差,你能能适适应应这这种种高高压压力力的的工工作作状状况况吗吗?如果果你你是是面面试试官官,怎样样来来调调整整这这三三个个问问题题的的问问话话方方式式?PartThree:面试试的的步步骤骤面试试准准备备最最重重要要寒暄暄并并开开始始面面试试结构构化化面面试试结束束面面试试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.结构构化化群群体体面面试试要要素素何谓谓““群群体体面面试试””？？群体体面面试试的的适适用用岗岗位位群体体面面试试的的岗岗位位能能力力指指标标如如何何设设定定群体体面面试试的的准准备备工工作作群体体面面试试的的初初试试、、复复试试、、终终试试的的不不同同侧侧重重点点小组组讨讨论论：：某某企企业业““高高级级销销售售经经理理””群群体体面面试试的的案例例研研讨讨:九型型人人格格分分析析与与团团队队管管理理.ppt技术术+方法法+工具具第二二部部分分---创意意育育人人篇篇企业业培培训训三三级级体体系系的的构构建建基础础培培训训的的规规范范化化怎怎么么做做？？岗位位培培训训（（OJT）的的专专业业化化如如何何测测评评？？管理理培培训训如如何何做做到到互互动动化化？？企业内训训师的培培养及认认证工作作技术+方法+工具现代化的的企业由由过去脑脑力与体体力截然然分离，，到逐渐渐需要手手脑并用用，因此此组织要要有竞争争能力，，部属的的思维必必须经过过有效训训练。思维技能能企业的资资源如何何做最有有效的组组合，必必须依赖赖良好的的管理，，管理也也是保证证组织运运作顺畅畅，任务务有效执执行的基基本要素素，管理理工作必必须是人人人都会会的功夫夫管理技能能组织是人人的组合合体，没没有办法法与其它它人和好好相处的的人，不不论能力力多强，，都会变变成组织织的麻烦烦与障碍碍，在以以和为贵贵的中国国社会更更是如此此。人际技能能演员必须须演什么么像什么么，企业业中的人人，必须须干什么么职位，，便要有有象样的的表现，，这样的的功力，，基本体体现在专专业技能能上。专业技能能培育部属属四大技技能柯克帕特特里克---四级培训训效果评评估层次问题衡量方法反应层受训人员认为课程总体情况怎样,对自己有用吗?还有什么建议?等问卷法学习层受训人员在培训后,知识和技能的掌握有多大程度的提高?笔试/绩效考核行为层培训后,受训人员的行为有无改善?他们在工作中是否运用到所学知识与技能?360度考核结果层组织是否因为培训而经营得更好了?整体绩效状况员工士气企业文化可量化的数据等工作重点点——培训基础性培培训——人力资源源部（包括新新员工入入职培训训、企业业文化培培训、公公司管理制制度培训训、个人人素养培培训等））岗位培训训（OJT）——各职能部部门（包括各各部门的的基于岗岗位的专专业技能能培训））管理培训训——人力资源源部（包括企企业内部部及外部部的各项项管理能能力的培培训）人力资资源源培训训框框架管理者培培训制度化化企业文化化培训多多样化培训支持持系统（环境、、文化、、经费））人力资源源部、各各职能部部门基础核心人才才培训专专业化三个方向向新员工培培训规范范化，统统一化互动提升升岗位技能能培训系系统化员工培训训三大途径OFF-JTSELF-DEVELOPMENTOJTOJT推动的的三个个方向向制度化化系统化化标准化化为何要要推行OJT因为OFF-JT只占10％的成成效,OJT可以衔衔接OFF-JT因为企企业员工的SD需要OJT的启发发因为OJT最实用用,最实惠惠冰山理理论知识识技能能态度度行为为建立责责任者者意识识引导他他去思思考引导他他去分析引导他他去判断我说给给你听听我做给给你看看你说给给我听听你做给给我看看人力力资资源源培培训训框框架架管理者者培训制度度化企业文文化培培训多多样化化培训支支持系系统（环境境、文文化、、经费费）人力资资源部部、各各职能能部门门基础核心人人才培培训专专业化化三个方方向新员工工培训训规范范化，，统一一化互动提提升岗位技技能培培训系系统化化1、态度度培训训：建立起起公司司与员员工相相互信信任，，培养养员工工对公公司的的忠诚诚度，，培养养员工工应具具备的的心态态。2、技能能培训训：使员工工掌握握完成成本职职工作作所必必备的的技能能。3、知识识培训训：通过培培训使使员工工基本本具备备完成成本职职工作作所必必须具具备的的知识识。培训内内容：：激发潜潜能态度培培训技能培培训知识培培训岗位位培培训训的的实实施施各部门门：做好岗岗位培培训的的准备备工作作实施岗岗位技技能培培训并并评估估填写岗岗位培培训计计划及及总结结报告告HR：汇总公公司月月度岗岗位培培训计计划监督协协调各各部门门做好好岗位位培训训工作作做好岗岗位培培训的的统计计和管管理工工作要预先先制定定培训训目标标对培训训的组组织者者、授授课人人、参参加培培训者者都要要有及及时的的考核核和评评估参加培培训者者要能能从培培训中中有收收获、、有满满足感感培训的的方式式要多多样化化不同目目的、、不同同层次次、不不同类类别的的培训训要采采用不不同的的方法法在OJT培训中中应坚坚持的的基本本原则则：部门门月月度度培培训训计计划划表表岗位培培训主主题培培训训方式式学学时地地点讲讲师师是是否考考核部门门：部门负负责人人：填表时时间：：岗位位培培训训月月度度总总结结表表培训主题统计比例学时统计专业知识：技能：态度：姓名学时数培训后的合理化建议：部门工作改进：建议公司改进：改进措施：确定培培训主主题设计培培训课课程选定培培训方方法准备培培训资资料指定培培训人人员实施培培训评价培培训工工作的的规范范性评价培训工工作的效益益性形成培训总总结实施岗位培培训工作流流程制定月度培培训计划评估分析培培训效果与激励相结结合，建立立培训监督督激励考核核机制价值观激励是提高高人员素质质最有效的的手段80/20原则：“兵兵随将转，，无不可用用之兵”。。培训与考核核相结合培训效果与与部门管理理者的薪酬酬挂钩培训内容与与员工的岗岗位结合，，且动态考考核每次培训的的考核以具具体工作中中的最短板板为考核课课题分级制的职职业生涯规规划管理新员工入职职的职业定定向（Orientation）部门优秀员员工的职业业方向规划划（管理线/技术线）管理层的职职业生涯规规划职业规划的的面谈技巧巧角色模拟：：一对一职职业规划面面谈练习技术+方法+工具人力资资源管管理人力资源规规划职业生涯发发展组织发展培训和发展展确定和选聘聘有能力的的员工绩效评估满意的员工工关系招聘解聘甑选定向能适应组织织和能干的的员工能长期保持持高绩效的的员工大环境个人在组织织中的发展展计划什么是职业业生涯规划划？职业生涯规规划首先要要对个人特特点进行分分析，再对对组织环境境和社会环环境进行分分析，然后后确定个人人事业目标标，选择相相关的职业业，编制相相应的工作作、教育、、培训和行行动的计划划，并对每每一阶段的的时间、顺顺序和方向向作出合理理的安排。。探索期（正式工作作前）职业前期（3~5年）职业中期（30~50岁）职业晚期（50~65岁甚至更晚晚）请思考:您的职业黄黄金期有多多长?职业生涯阶阶段划分职业生涯周周期的三分分法阶段

所关心的问题应开发的工作

早期职业生涯

1、第一位是要得到工作2、学会如何处理和调整日常工作中所遇到各种麻烦

3、要为成功的完成所分派的任务而承担责任4、要做出改变职业和调换工作单位的决定

1、了解和评价职业和工作单位的信息2、了解工作和职位的任务、职责3、了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系4、开发某一方面或更多方面的专门知识中期职业生涯1、选择专业和决定承担义务的程度2、确定从事的专业，并落实到工作单位3、确定生涯发展的行程和目标等4、在几种可供选择的生涯方案中，作出选择1、开辟更宽的职业出路2、了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）3、了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾

后期职业生涯

1、取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任2、培养关键性的下属和接班人3、退休或进入新的领域1、扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度2、了解工作和单位的其他综合性成果3、了解“合理安排生活之道，避免完全为工作所控制”生涯规划4、注重效果果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、制定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练职业生涯规规划逻辑关关系图员工职业生生涯规划的的期限五至十年短期规划三至五年三年以内中期规划长期规划职业生涯的的五种方向向(职业锚)员工职业生生涯规划设设计步骤确定规划对对象与管理层沟沟通雇员填写《职业规划表表》面谈确定《规划表》定期跟踪、、评估反馈生涯规划实实施职业生涯规规划的五级级对象对象时机重点责任人入司新员工入职一周内职业定向职业化塑造部门经理专业指导人部门员工每半年一次结合绩效考核工作业绩评定专业及部门内发展的指导部门经理部门优秀员工每年一到两次结合关键事件职业化能力结构的完善职业发展方向规划部门经理人力资源经理中、高层管理者每半年一次结合管理述职管理水准的提升职业发展通路的明确人力资源总监总经理5年及以上的员工每年一次结合服务年限奖忠诚度及贡献的认可企业文化的宣扬人力资源总监总经理员工职业发发展计划表表（PPDF）设计练习习姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2008年1月15日

监督人：李四个人能力提升承诺：在2008年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。

衡量标准实施办法223355666778899101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训

从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作

5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒

6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验

走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训

已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会

年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。新员工入职职的职业定定向Orientation姓名:部门:职务:入职时间:时间知识态度技能3个月6个月1年工作目标:本人:经理:总监:HR:员工职业规规划的其他他形式优秀员工的的绩效面谈谈管理层人员员的述职评评定第三部分---创意用人人篇李开复：：什么是是领导力力？领导力意意味着我我们总能能从宏观观和大局局出发分分析问题题，在从从事具体体工作时时保持自自己的既既定目标标和使命命不变;领导力也也意味着着我们可可以更容容易地跳跳出一人人、一事事的层面面，用一一种整体体化的、、均衡的的思路应应对更加加复杂、、多变的的世界;领导力还还意味着着我们可可以在关关心自我我需求的的同时，，也对自自己与他他人的关关系给予予更多的的重视，，并总是是试图在在不断的的沟通中中寻求一一种更加加平等、、更加坦坦诚也更更加有效效率的解解决方案案……如果非要要给领导导力下一一个定义义的话，，我更愿愿意用比比较简明明的语句句把领导导力描述述成:一种有关关前瞻与与规划、、沟通与与协调、、真诚与与均衡的的艺术。。77小练习：：请进行《全员领导导力调查查》全员领导导力调查查注：本次次浙大网网络“全全员领导导力”调调查于2009年2月3日启动，，截至2月6日下午5：30共收回有有效问卷卷153份，其中中总部员员工123份，驻外外员工30份。领导力的的诠释为期一周周的公司司“全员员领导力力”调查查结束了了，当看看到调查查结果的的统计图图时，心心中有一一分喜悦悦和自豪豪，因为为这份““领导力力”的注注解，它它不来自自于某本本专业书书籍，也也不来自自于某位位管理大大师，而而是综合合全体员员工依据据“心目目中的好好上司””的标准准定义的的！如果我们们用有““德”和和有“才才”来区区分各项项指标，，就会发发现一个个现象：：排名前前五项的的指标分分别为：：责任心心强（德德）、助助下属成成长（德德）、专专业（才才）、决决策力强强（才））、善于于沟通（（才）和和有凝聚聚力（德德）---不难看出出，员工工心目中中的好上上司，他他所具备备的能力力指标应应是德才才兼备的的！也就就是说，，在浙大大网络工工作的管管理者，，必须要要以专业业素质来来提升部部门实力力，要用用道德品品质来塑塑造部门门形象。。让我们再再把指标标范围扩扩大，那那么排名名前十项项的指标标，“德德”与““才”的的比例是是三七开开的，也也就是““三分才才”而““七分德德”！可可见，一一个管理理者，加加强自身身的专业业素质固固然重要要，而不不断地提提升道德德修养才才是根本本。在管理学学中有一一条朴素素的真理理：没有有不好的的员工，，只有不不能用好好员工的的领导！！所以，，一个总总是抱怨怨部门员员工不好好的管理理者，最最该反省省的是他他自己；；一个总总是训斥斥员工的的管理者者，最该该训斥的的是他自自己；一一个总是是觉得自自己最了了不起的的管理者者，是没没有人愿愿意跟随随他的---个人独大大最可悲悲，团队队为王才才可贵！！在本次调调查中，，有两个个能力指指标应该该引起我我们的关关注，那那就是““助下属属成长””和“善善于沟通通”。为为什么这这两项指指标均排排在前五五项？我我想，这这正反映映出了广广大员工工的心声声。每一一个人走走入职场场的时候候，都是是从“小小兵”的的角色开开始的，，虽然不不是每个个小兵的的心中都都装着““将军梦梦”，但但是没有有人愿意意一辈子子原地打打转的。。所以，，当我们们做上管管理者的的岗位时时，帮助助下属成成长，不不管是业业绩、能能力或是是专业知知识上的的，还包包括对他他们职业业生涯的的发展要要负起责责任，这这也是一一种“职职业道德德”。我我们都渴渴望在职职业生涯涯中遇到到贵人的的提携和和相助，，管理者者的“尊尊贵”不不是表现现为职位位或者称称谓，而而是表现现为一种种乐于分分享，愿愿意带领领下属一一起成长长的胸怀怀！在这个世世界，人人与人是是互为资资源的，，你帮助助下属，，就是帮帮助你自自己；你你关爱下下属，就就是关爱爱你自己己；你成成就了下下属，就就是成就就你自己己；而你你最终赢赢得的是是：更开开阔的眼眼界、更更博大的的心胸、、更广大大的舞台台与更平平和富足足的人生生。“沟通””是管理理者重要要的行为为表现之之一，不不沟通就就无法合合作，不不沟通就就无法协协同。而而“善于于沟通””则是要要求了我我们的管管理者，，你不仅仅要主动动沟通，，更要掌掌握沟通通的技巧巧和艺术术。工作作中的沟沟通以解解决问题题为主，，但这是是浅层次次的；优优秀的管管理者善善于在工工作沟通通中表达达情感、、传递企企业文化化。一个个企业的的文化，，不是贴贴在办公公环境里里的语句句，也不不是印在在《员工手册册》上的准则则，而是是活生生生的每个个管理者者身体力力行的行行为！浙浙大网络络倡导什什么样的的文化，，浙大网网络认可可什么样样的价值值观，首首先不是是要求员员工做到到，而是是由员工工来监督督我们的的管理者者有没有有符合这这样的要要求。身身为管理理者，头头上顶着着的是职职业品牌牌、眼睛睛望向的的是企业业目标、、肩上扛扛着的是是部门责责任、心心中想着着的是服服务员工工、两手手忙着做做好协作作、双脚脚还要脚脚踏实地地---这些才是是“沟通通“的基基础，比比一张能能说会道道的嘴巴巴重要多多了。很高兴在在这次调调查中，，除了人人力资源源部提供供的52项指标外外，我们们的员工工还写出出了另外外4项指标，，分别是是：正直直、帮助助员工争争取应得得利益、、远见与与魄力、、帮助公公司成长长。“真真正的英英雄往往往在民间间”，感感谢大家家的智慧慧，特别别是员工工们把管管理者对对于企业业发展的的推动作作用也提提升到一一个高度度上，这这是大家家的愿望望，更是是大家的的要求。。我想，，这四项项指标也也值得我我们所有有的管理理者去思思考、去去实践、、去努力力。感谢大家家对人力力资源工工作的支支持！我我们将把把排名前前五项的的指标纳纳入对管管理者的的绩效考考核，作作为“领领导力””的KPI指标，接接受全体体员工的的监督与与考察。。最后，，祝大家家工作顺顺利，合合作愉快快！分组调查查---优秀员工工的特质质请把思考考您心中中的优秀秀员工应应该具备备哪些特特质，并并在以下下的选项项中排列列出优先先次序，，只选择择5项，并由由组长统统计小组组结果。。诚实守信信勇于负责责执行力强强没有借口口主动积极极心态阳光光勇于付出出业绩良好好正直善良好学上进沟通力强专业精通情商较高注重仪表擅于思考尊重上司协作助人有幽默感换位思考公私分明目标清晰激励型的绩效效KPI设置导向企业内部绩效效考核的工作作流程关键岗位（如如：销售、研研发）KRA领域的确定激励型KPI指标得权重分分配与分值计计算管理层的绩效效述职工作如如何做？案例研讨：某某企业“销售售经理”绩效效考核方案的的激励导向技术+方法+工具随着企业管理理成熟的提高高，

企业的的绩效文化也也会逐步形成成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作绩效文化的形形成需要“软软硬兼施”、、“公私兼顾顾”“软”：定性性的指标“硬”：定量量的指标“公”：企业业的战略“私”：个人人的发展软硬兼施公私兼顾工作难点——绩效考核1.启动周期长、、协调部门多多、涉及利益益面广2.关键：相对科科学、客观、、公正的设置置岗位绩效考考核的KPI指标3.成功因素：将将绩效考核与与薪酬挂钩，，调整现有的的薪酬结构，，深化奖惩的的杠杆作用——激励效应4.主要协同部门门：财务部、、各职能部门门经理5.工作流程（见见下图）6.成立公司绩效效考评委员会会工作流程程绩效动员、全全员培训1销售经理为试试点人群销售岗KPI指标样本设计计销售岗薪酬调调整措施年中：销售岗岗绩效评估KPI指标修正，全全员培训2各职能部门按按岗位设定KPI的指标各部门按岗位位调整薪酬结结构比例确定绩效考核核制度/梳理工作流程程绩效辅导、绩绩效跟踪年终：各职能能部门绩效考考评/绩效面谈年终：高管人人员管理述职职/销售经理工作作述职绩效考核总结结/绩效奖惩2010年绩效考核计计划2009年度绩效考核核工作推进表表2010.112111098765432年后年前1绩效奖惩销售工作述职职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程程全员培训2绩效跟踪2010年绩效考核计计划绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位位调整薪酬各职能部门按按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售售岗岗绩绩效效评评估估绩效效辅辅导导销售售岗岗薪薪酬酬调调整整销售售经经理理KPI指标标样样本本设设计计全员员培培训训1绩效效动动员员大大会会进程月份绩效效考考核核的的定定义义绩效效考核核是是一一种种正正式式的的员员工工评评估估制制度度，，它它是是通通过过系系统统的的方方法法、、科科学学的的原原理理来来评评定定和和测测量量员员工工在在职职务务上上的的工工作作行行为为与与工工作作效效果果。。它是是企企业业管管理理者者与与员员工工之之间间的的一一项项管管理理沟沟通通活活动动，，是是一一个个管管理理过过程程；；是管管理理者者的的责责任任；；针对对是是员员工工工工作作完完成成情情况况；；是一一套套检检查查、、指指导导、、纠纠偏偏的的控控制制系系统统。。（1）“三公公”原则则———公平平、、公公正正、、公公开开（2）“三结结合合”原则则———责、、权权、、利利（3）“三级级考考核核”原则则———自我我评评定定、、上上司司评评定定、、小小组组评评定定考核核的的三三个个原原则则绩效效考考核核的的目目的的美国国组组织织行行为为学学家家约约翰翰··伊伊凡凡斯斯维维其其认认为为，，可可以以达达到到以以下下目目的的：：为员员工工的的晋晋升升、、降降职职、、调调职职和和离离职职提提供供依依据据组织织对对员员工工的的绩绩效效考考评评的的反反馈馈对员员工工和和团团队队对对组组织织的的贡贡献献进进行行评评估估；；为员员工工的的薪薪酬酬决决策策提提供供依依据据对招招聘聘选选择择和和工工作作分分配配的的决决策策进进行行评评估估了解解员员工工和和团团队队的的培培训训和和教教育育的的需需要要对培培训训和和员员工工职职业业生生涯涯规规划划效效果果的的评评估估对工工作作计计划划、、预预算算评评估估和和人人力力资资源源规规划划提提供供信信息息考核核的的人人员员范范围围和和层层次次层次次层级级类别别高层层管理理987中层层指导导监督督基层层操作作654321管理理专业业技术术现场场管管理理现场场专专业业现场场技技术术事务务操作作辅助助事务务考核核的的维维度度直接接上上级级同级级同同事事被考考评评者者自自身身直接接下下级级外界界客客户户行业业专专家家（１１））工工作作业业绩绩———效率率、、效效果果（（正正确确性性、、速速度度、、质质量量））———任何何考考核核最最终终都都要要以以业业绩绩为为最最重重要要内内容容———其一一体体现现在在基基本本职职责责的的履履行行程程度度———其二二体体现现在在考考核核期期制制定定的的目目标标任任务务计计划划完成成的的程程度度、、质质量量、、速速度度等等考核核的的标标准准（（360全方方位位考考核核））（２２））工工作作态态度度——态度含含有德德的成成份，，不仅仅仅是是忠诚诚，还还含有有义、信信、勇勇、谋谋，——纪律性性：对对规章章制度度的执执行和和职责责职能能的履履行——协作性性：在在工作作是体体现出出的团团队合合作精精神——积极性性：心心态、、热情情投入入的程程度——责任感感：体体现出出思想想上对对企业业高度度负责责的精精神（３））工作作能力力——知识、、技能能、计计划、、协调调、体体力即履行行所在在岗位位工作作职责责所应应具备备的基基本能能力——创新力力、学学习力力：现现代企企业对对员工工的要要求——领导力力：中中、高高层管管理人人员的的组织织管理理能力力——个人魅魅力：：要求求各级级管理理人员员的品品德修修炼（人格格魅力力和性性格魅魅力））工作能能力是是员工工的基基本素素质，，工作作态度度是员员工的的主观观能动动性，，客观观条件件是工工作开开展的的基本本前提提工作作业绩绩是能能力和和态度度在客客观条条件下下转化化的结结果。。三者之之间的的关系系工作能能力工作态态度客观条条件工作业业绩考核的的评分分标准准考核权权重定性与与定量量考评评定性考考评定量考考评S-特优级级100+10分A-优秀级级B-良好级级C-合格级级D-不合格格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管管理层层职级层层次工作业业绩工作态态度工作能能力中级管管理层层普通员员工层层60%70%80%20%15%10%10%15%20%确定考考核的的期限限高级管管理层层中级管管理层层普通员员工层层职级层层次适用期期限一年（（半年年）半年（（季度度）季度（（月份份）备注注1、不同同企业业规模模、不不同工工作性性质，，其考核时时间不不一2、特殊殊部门门期限限另行行确定定案例研研讨A公司在在美国国有一一家化化工厂厂，过过去因因为技技术领领先，，人均均生产产率高高，曾曾经为为公司司创造造了巨巨额的的利润润。近近年来来因为为美国国的环环境保保护成成本较较高，，作为为主要要原料料的天天然气气价格格攀升升，该该厂的的效益益下滑滑很大大。A公司经经过了了解，，该工工厂不不能临临时停停产，，否则则会造造成管管道堵堵塞，，也不不能关关闭，，因为为美国国的环环保法法对关关闭化化工厂厂的要要求特特别高高。经经过研研究，，A公司认认为可可以减减产，，生产产量只只要维维持管管道的的正常常运行行就行行。但但是工工厂并并没有有认真真执行行公司司的要要求，，而是是继续续大量量生产产，这这是为为什么么？请问：：企企业业与员员工的的矛盾盾在哪哪里？？该工厂厂的绩绩效考考核指指标该该如何何调整整？电仪部部员工月月度考考核表表姓名：：岗岗位：：级级别：：考考核时时间：：年年月月自我小结：考核项目考核内容助理评分经理评分考核等次德10思想品德，职业道德，社会公德，行为举止，人际关系能15基础知识，基本技能，学历资历，职称和执业资格新技术、新产品使用/合理化建议数勤15出勤率，工作责任心，工作效率，组织纪律性加班天数调休+病假/事假天数迟到/早退次数绩60目标任务完成情况，效益情况，质量安全情况计划/完成任务量工作质量合计小计权重30%70%总分备注：：90分及以以上为为优秀秀，80——89分为良良好，，60——79分为合合格，，60分以下下为不不合格格。员工年度考核表（综合发展部）

姓名所在部门现任岗位学历

职称执业资格政治面貌入司年月

自我总结（不够可另附纸）

本人签名：

考核项目（权重）考核内容自我评分（参考）考核评分×0.8公司定分×0.2综合得分

德5爱国爱司，职业道德，品德公德，行为举止，人际关系

能10基本技能，基础知识，执业资格和职称，学历资历

勤20工作责任心，工作效率，组织纪律性，出勤率

绩60或55（干）目标任务完成情况，效益情况,质量安全情况

廉5或10（干）遵纪守法，廉洁自律，公道正派合计100综合以上内容考评意见（拟定等次）：主管级及以下员工的考评意见由部门经理填写；部门中层干部的考评意见由主管副总经理或总经理填写。

签名：

考核领导小组办公室意见（拟定等次）考核领导小组意见（确定等次）

什么是是KRA、KPI?KRA（KeyResultAreas））关键成成果区区域对组织织绩效效至关关重要要的内内外部部客户户需求求的主主要类类别叫叫做KRA；也就是是岗位位职责责说明明书中中所定定义的的主要要职责责。KPI（（KeyPerformanceIndex））关键绩绩效指指标是从KRA中提取取出来来的主主要工工作目目标；；也是公公司用用以衡衡量部部门或或员工工绩效效的重重要指指标。。KRA与KPI的关系系图总目标标KPI部门目目标KPI个人目目标KPI关键成成果领领域KRA职责范范围好目标标的五五个特特征在对价价值体体系进进行分分解时时，目目标必必须符符合SMART原则Specific具体的的Measurable可衡量量Achievable可行的的Relative相关的Time有时限结果行为高层中层基层绩效指标设设定表（示示例）方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体体系的基础础环境：数数据的报告告、汇总与与复核KPI指标值的确确定最佳实实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI（1）实用性：：——这是设计考考核表格的的第一前提提（2）简单化：：——容易操作才才具有实用用性（3）数字化：：——尽量量化工工作任务、、考核标准准（4）标准化：：——相同职级的的标准统一一、格式统统一考核表格的的设计绩效考核结结果如何与薪酬体系系对接？何谓薪酬体体系/薪酬的构成成？岗位薪酬的的分级制不同岗位绩绩效薪酬比比例的划分分“工龄薪酬酬”的重要要性个人奖励与与团队奖励励的有效结结合“年终奖金金”的创意意发放技术+方法+工具薪酬结结构设设计薪酬=薪水水+奖金+津贴+福福利薪水=固定定部分+变变动部分每个结构都都对应薪酬酬要素基本的薪酬结构为体现多元元化的需求求和激励策策略：薪酬的结构构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单单元的作用用长期与短期期激励安全与保障障结构工资制制结构工资制制将职务工工资制和职职能工资制制的优点相相综合，同时从从工作内容容和工作能能力两个方方面对工资资等级进行划分分。结构工工资制目前前被许多企企业所采用用。根据各企业业的具体情情况不同，，结构工资资制中的工工资项目和比例例也不尽相相同。大体体上讲，结结构工资主主要由基础工资资、工龄工工资、技能能工资和岗岗位工资等等四个工资项目目组成。基础工资是指用来维维持员工基基本生活的的那部分工工资。岗位工资则是根据员员工的职务务（工作内内容）来确确定的，有有的企业为为了解决干干部“能上上不能下””问题，则则取消了岗岗位工资。。技能工资部分由员工工