公司人力资源管理现状与项目投资

*公司集团咨询建议

重组组织结构，再造竞争优势机密：此资料仅供内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2006年7月13日项目简要回顾与说明开锐非常荣幸能为厦门*公司集团提交此建议书。2006年4月20日，开锐的顾问拜会了厦门*公司集团人力资源部的肖副经理和石先生，交流了为*公司导入全面绩效管理体系的设想。4月26日，开锐的顾问到*公司进行了项目前期调研，共访谈员工11位，发放问卷182份，实际回收77份。本方案，我们首先阐明了从上述访谈和问卷分析中得到的发现，之后基于对行业的理解和对上述简单调研的基础上阐述了开锐对该项目的建议（Ver1）。5月12日，我们就Ver1与严文亮董事长进行了沟通，进一步明确了项目的重点和范围，形成了方案Ver2。5月19日，再次与严文亮董事长讨论了细节，最终形成本文件Ver3。由于与*公司的接触仅是浅层次的快速扫描，因此建议书对*公司由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对*公司的结论性诊断和真实建议。开锐将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。开锐期待能与*公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目的启动。我们对厦门*公司集团的理解*公司于1994年3月成立，经过10年发展，已成为一个集工程施工、房地产开发、室内外装饰、物业管理、路桥施工、建材营销等多项服务于一身的集团公司。*公司拥有房屋建筑工程施工总承包二级，建筑装修装饰工程三级资质。是厦门首家民营建筑二级企业，并于2000年3月通过ISO9002质量体系认证。建筑领域内的主要项目：新悦华五星级别墅酒店、银苑花园、银宝劳动大厦、南山公寓、南山新村、同吉工业大厦、大唐世家二期高级住宅群、阳光海岸高级别墅等项目，并合作施工建设了汇腾大厦、邮电广通大厦、怡祥花园等。

房地产领域内的主要项目：南山公寓、南山新村、榕福苑多层商品房，均已全部销售并交付使用。目前8万㎡的“世纪嘉园”正在热销中；上海“嘉富丽苑”已经动工兴建；福州“盛盛花园”亦在设计之中。

其他典型项目：悦华五星级大酒店装饰工程、银宝劳动大厦装饰工程、集美立交接线工程I匝道路桥工程、厦漳高速公路E标段路桥工程。2003年，*公司在同文顶投资建设了厦门第一家五星级酒店，预计投资4亿元人民币（不含地价），2005年正式投入营业。该酒店可能自营，也可能会交某国际酒店集团经营管理。本文件导读*公司人力资源管理现状扫描调研简报；重建组织结构，再造竞争优势；项目可能的顾问团队与合作方式；投资本项目的三项受益；项目投资。*公司人力资源/组织结构特征概览1、组织结构老化，一些部门名不副实，一些重要的组织功能又无法实现，不能支撑战略2、员工构成单一33岁以下，男性，工科背景，2年一次的大规模应届生招聘，使得员工工作经验和社会阅历趋同；这部分人群的典型特征是不擅于沟通，渴望学习新知识，得到指导和认可学历以中专/大专为主24~28岁的员工占一半调查时间：2006-4-26调查对象：发放问卷182份，收回77份，其中有效问卷70份。调查内容：Q12调查目的：了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里，是不是得到了工作所需要的资源、最高想达成的工作目标是什么等四个层面的状况。Q12问卷调查中没有一项超过4分，显示士气低落，员工敬业度较低最高分最低分是否得到工作资源自己贡献在哪里团队归属感最高的工作目标次低分资料来源：Q12问卷调查次高分分析结果显示员工对工作环境和人际关系相对满意，但非常缺乏对员工的指导和认可工作环境相对令人满意3.87分员工较清楚公司对自己的要求缺乏合适的工具和设备完成工作这个问题会随着新大楼的落成而得到缓解不清楚自己的贡献在哪里，缺乏认可3.14分员工的个人价值、个人贡献不受肯定员工不能做自己擅长的事对员工的关心、认可太少比较认同*公司，人际关系和谐3.44分*公司给了员工安全感和地位感怀疑自己是否重要，也怀疑同事们的工作很有价值不认为这是一个追求卓越的工作环境没有工作目标，工作是“按规定、尽义务”

3.15分公司、部门、员工缺乏目标及实现步骤缺少职业生涯的规划没有成长和进步的感觉资料来源：项目小组访谈、问卷调查很满意一般很不满意重要结论：*公司在保健/激励两个维度上都不理想，导致员工流动率偏高，士气低落。来自员工的声音严总能给年轻人机会。制度更改太随意……（旅游、MBA）。严总很难见到，不太和中层沟通。员工不积极、不敬业、效率低，希望能给中层权力评价、奖惩员工公司能给与支持，关键是厘清利弊后说服老板。要想加薪就只能提岗……岗位很乱只能提供季度报表，不能做月报，成本核算也不到位哪有目标？目标都是自己找的……责权利都不清。很多人是关系，（怕得罪人），很难管资料来源：项目小组访谈制度太繁琐，无实效，……规定6月1日开始穿短袖……我轻松胜任现在的工作，但看不到未来的希望。凝聚力比以前差多了，（现在）员工和公司互不关心*公司有明确的战略，却未能形成共识，凝聚人心建筑工程施工总承包二级建筑装修装饰工程三级近十年的成功经验更高的资质安装建筑、装饰、路桥工程承包商开拓外地市场中低价位楼盘的开发商要开发高档楼盘吗？高档酒店投资者？运营者？低成本建筑承包、融资能力、预见性储地构成了*公司的竞争优势，充分利用成本优势是*公司扩张的推动力，但这种优势正在削弱。问题：三大业务如何协调？现有业务基础需填补的空白融资能力预见性的土地储备自有建筑能力外地远程管控能力品牌运作能力风险控制能力更强的物业管理能力融资能力地自有建筑能力高档酒店的管理、运作能力中期业务重点小结：来来源于历历史获得得的低成成本竞争争优势面面临四大大挑战资料来源源：项目目小组访访谈、问问卷调查查领导/管管理哲学学对员工管管理随意意性大，，缺乏依依据只有控制制，没有有激励关注员工工行为、、态度，，而非结结果、绩绩效凭经验、、凭非正正式网络络办事战略远景不清清晰，没没有共识识目标不完完整、不不清晰无绩效、、无激励励人力资源源薪酬制度度僵硬人才结构构单一（（知识、、经验））没有考虑虑员工发发展上下级间间未建立立规范化化的汇报报/沟通通体系协作/沟沟通为解决特特定问题题的高水水平协作作不多，，大多是是被动的的工作交交接特定部门门间有扯扯皮，缺缺乏全局局观低成本的的竞争优优势从人力资资源的角角度看，，提升组组织效率率，对保保持*公公司的低低成本竞竞争优势势而言是是至关重重要的激励因素素保健因素素高绩效高流动高绩效低流动低绩效低流动低绩效高流动*公司需需要提高高保健因因素以降降低流动动率，加加强激励励因素提提升士气气和敬业业度我们的解解决方案案：重组组组织结结构，在在继续保保持成本本和灵活活优势下下，发展展新的战战略能力力重组集团团总部，，为企业业发展战战略提供供支持1、以品品质控制制/成本本核算为为核心强强化集团团对异地地项目的的控制2、建立立新的部部门为集集团发展展提供战战略支持持下移管理理重心，，以成本本中心模模式建立立项目组组1、项目目组得到到更大的的授权，，从而能能对当地地市场做做出更快快、更灵灵活的反反应2、在符符合品质质的前提提下，继继续保持持成本优优势BOTTOMUPTOPDOWN强化总部部战略职职能下移管理理重心项目预期期的实施施效果本文件导导读*公司人人力资源源管理现现状扫描描调研简简报；重建组织织结构，，再造竞竞争优势势；项目可能能的顾问问团队与与合作方方式；投资本项项目的三三项受益益；项目投资资。整个项目目涉及三三个方面面，预期期可17周完成成完整的人人力资源源体系包包括四个个方面，，项目最最终实现现提升企企业执行行力、激激励优秀秀表现、、员工/企业共共同发展展这三个个目标。。组织再造/工作描述体系绩效激励励体系薪酬发展展体系职业生涯涯体系1、企业业及所处处行业的的核心成成功因素素是什么么？业界界有些什什么最佳佳实践？？有何启启发？设设计新的的组织结结构更好好的支持持核心成成功因素素；2、提供供职位评评估依据据和方法法，帮助助*公司建建立实施施岗位序序列3、形成成每个管管理岗位位的岗位位说明，，为将来来的管理理提升打打下坚实实基础1、识别别企业骨骨干员工工，实现现良好的的人才晋晋升机制制2、准确确反馈绩绩效，加加强企业业执行力力的同时时帮助员员工成长长和进步步3、能对对绩效结结果进行行分析，，持续改改善绩效效实施要点点1、建立立、强化化“公平平”的心心理感受受；2、建立立员工持持续性的的激励通通道；3、及时反反应绩效表表现，给与与员工充分分认可预计时间10周3周4周第一阶段：：工作描述体体系（预期期10周））此阶段的目目标是再造造*公司的的微观竞争争基础，借借鉴业界最最佳管理实实践，使之之更能支持持核心成功功要素，并并帮助*公公司完成职职位评估，，建立职位位序列。工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体体系职业发展体体系管理流程/组织架构分析组织结构调整职位分析员工序列建设时间（周））4411目标使工作高效效有序主要成果流程描述文文件岗位描述体体系组织效率改改善建议岗位说明书书辅导实施工作描述体体系是人力力资源管理理的基础流程设计组织结构定岗定编明确部门职职责职务说明书书横向为职务务资料体系系，描述了了岗位的主主要工作信信息工作规范/操作规程程工作报告标标准工作计划标标准岗位培训教教材公共职务资资料纵向描述了了信息沟通通的层级*第一阶段段仅包括绿绿色模块策略、知识产权、财务、总体管理、计划、联盟、质量管理、法律成长润利内部后勤接收、保管和分发生产投入的活动，如物料搬运、库存控制、仓储管理、与供应商签订合同生产经营制造产品的生产活动，如机械加工、组装、包装、检验外部后勤保管和向顾客分送产品的活动，包括仓储管理服务提供产品服务和维护产品价值的活动，如安装、修理、备件、培训等市场营销一系列与向顾客提供购买产品的渠道和使得产生购买意愿有关的活动，如广告、销售、定价、推销、促销等设施、机器、计算机、电信等组织人力资源管理有关的活动，如员工的招聘、培训、发展、报酬等；原辅料媒体；差旅；礼品富有创造力的纪念物等企业基础设施人力资源管理采购技术开发第三方物流办公用品品牌、商标、企业形象购入生产和非生产性资本货物企业的微观观基础是流流程而非部部门面向流程的管理将来人事开发营销生产公司过去以客户为导导向灵活的组织织结构流程管理OrderProcessingProductDevelopmentCustomerServiceFinancialReportingDevel-opmentMarketing/SalesPro-ductionServiceFinancesandAccountingBusinessProcessesPerson-nel有竞争力的的销售和市市场体系面向职能部门的管理财务流程管理带带来角色和和观念的变变化流程绘制方方法要求把把所有重要要流程列出出，然后把把每一个主主要流程细细化并进行行评估，最最后发现流流程的改进进空间所有流程流程1流程2流程3流程4流程5流程6发现有需要改善的流程评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制点采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部营运部人力资源部IT部财务部作业流程流程：xxx例子二一部门一部门二部门三流程组织的绩效效指标市场产品服务部门/团队绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的的战略目标标职位分析要要放到流程程中去考虑虑，并与组组织战略目目标相联系系流程绘制（（ProcessMapping)项目的最终终目的是建建立公平且且富激励性性的薪酬方方案，为了了达到这个个目标，我我们需要测测量每个岗岗位的绩效效。那么我我们就要问问这个岗位位创造了什什么价值？？这个岗位位的成功要要素是什么么？为了回回答这个问问题，我们们就要找出出这个岗位位是嵌于哪哪个流程中中，这个流流程创造了了什么价值值，这个岗岗位在这个个流程中意意味着什么么。因此，我们们的流程分析的的基本单位位是岗位，，流程只需需分解到每每个环节都都能有对应应岗位即告告完成。具体这个个岗位是如如何完成自自身的工作作的（岗位位内部的工工作流程SOP）将将在这个项项目结束后后，由各个个部门的经经理、各个个流程的发发起者制定定，而不在在本次咨询询项目的范范围内。岗位内部的的工作流程程（SOP）也很重重要，这是是将来经理理作绩效分分析、绩效效改善的基基础，如果果是一个纯纯粹的流程程分析/改改善项目则则会深入到到岗位内部部的工作流流程。流程有点像像一个企业业的地图，，拿着这张张地图，每每个人只要要知道自己己在哪个位位置（岗位位），他就就会知道他他该怎么走走、前后左左右各通向向何方。组织结构调调整就像城城市改造，，如果我们们发现流程程在企业内内部的路径径太乱了，，像迷宫一一样，我们们就要提出出组织结构构调整，让让企业内的的路径变得得顺畅、宽宽敞、笔直直。岗位说明书书中的两个个关键内容容1、该职位位的关键绩绩效指标（（KPI）），这个职职位干什么么？

2、、该职位的的胜任能力力模型（Competence），这这个职位要要什么人？？职位分析要要放到流程程中分析，，每个岗位位就是一组组流程的交交点流程1KPICompetence流程2六大要素评评估岗位序序列，用以以确定各岗岗位的相对对价值行动自由该要素旨在在评估相关关工作“层层次”、行行动自由度度以及实施施或接受监监管的性质质。岗位评估工作环境该要素旨在在分析可预预计的正常常工作环境境下的精神神压力状况况。影响/责任任对实现组织织、经营单单位或部门门目标并最最终促成企企业成功的的潜在影响响；在实现相关关结果的过过程中所承承担的职责责。解决问题/制定决策策该要素旨在在对该岗位位所需进行行的常规决决策或判断断的复杂性性加以评估估。沟通技能该要素旨在在定性评估估该岗位所所需具备的的人际关系系处理技能能。知识与技能能该要素旨在在评估通过过各种途径径所获得的的所有必备备“技术””，从而更更加有效地地完成工作作任务。建立员工序序列，实现现企业员工工同步有序序发展谁应该得到到晋升？绩效系统每个层级应应该拥有何何种权利和和责任？职位分析薪酬系统契合公司的价值观个人绩效水平流程文件举举例流程No.OM-007采购部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发部营运部人资部IT部财务部作业流程权限相关文件调整后的组组织结构举举例重要使命确保销售目目标和市场场份额目标标的实现完成目标市市场和网络络开拓任务务开拓和管理理核心客户户确保销售和和市场能有有效协调考核内容定量目标：销售任务目目标完成率率渠道覆盖率率（铺货率率）渠道利用率率利润定性目标：销售管理工工作(计划划性，规章章制度)市场管理(冲货，价价格控制等等)营销计划执执行情况销点管理和和区域促销销销售处区域客户经理区域调度信用额度初初审冲货管理区域货源调调配销售政策调调整建议区域内任务务调整建议议区域内组织织调整建议议区域内人员员调整建议议销售市场协调4核心客户经经理2核心客户政政策建议核心客户跟跟踪和分析析核心客户服服务和管理理客户维护及及联系集团消费业业务的开展展2销售能力评评估组织进行销销量预测销售执行监监控沟通品牌和和销售之间间的关系沟通策划和和销售之间间的关系参与市场部部门的方案案设计1岗位说明书书是公司基基础管理体体系的基石石样本样本样本岗位说明书书将配合以以下文件，，组成整个个公司的基基础管理系系统1、岗位标标准辞典2、组织结结构图3、职位序序列评估（（可选）4、沟通体体系（会议议/报告））5、流程体体系6、KPI辞典7、任职要要求可变为为胜任素质质模型8、任职资资格还可与与培训系统统结合第二阶段：：绩效管理体体系（预期期4周）此阶段的目目标是建立立绩效评估估指标体系系及相应的的评估、管管理流程，，对每个岗岗位提出清清晰明确的的期望和目目标，并说说明与企业业策略与成成功要素间间的联系。。工作描述体系绩效激励体系薪酬发展体体系职业生涯体体系时间（周））11.50.5目标：建立业绩导导向的管理理体系主要成果辅导实施KRA/KPI列表1、绩效会会议手册；；2、绩效效分析与辅辅导方法1、骨干员员工识别与与保留；2、员工发发展决策KPI分析绩效管理流程业绩导向的员工管理策略性的人人力资源管管理根据公司经经营战略和和现状，有有计划有系系统的实施施人力资源源策略。企业现状远景与战略略目标公司目前的的人力资源源能力（Competence）分布布诊断有计划的通通过招聘培训提升来跨越策略略性鸿沟实现公司远远景需要什什么样的人人力资源能能力（Competence）分布？策略性鸿沟沟全面绩效管管理提供跨跨越动力制定以KPI为基础础的绩效管管理系统的的方法和步步骤主要工作最终产品开展初步诊诊断制定关键业业绩指标和和目标制定评估和和奖酬制度度建立支持基基础设施设施和推广广访谈管理人人员理解目目前业绩管管理和奖酬酬制度的议议题确定业绩中中的主要价价值驱动因因素，并构构成“业绩绩树”了解最佳做做法业绩的高度度诊断“业绩树””(比如投投资资本回回报树)获取国际关关键业绩指指标的最佳佳做法和参参照制定关键业业绩指标设设计选择和和远大目标标制定关键业业绩指标的的框架和合合同建立流程来来设定较高高的目标将关键业绩绩指标和目目标同各经经理挂钩建立关键业业绩指标比比重衡量的的原则建立数据来来源和计算算公式关键业绩指指标“设计计选择图””关键业绩指指标框架关键业绩指指标合同初初稿比重衡量原原则较高目标关键业绩指指标可衡量量性分析制定评估和和奖酬的““设计选择择”和远大大目标确定业绩评评估模型关键业绩指指标的完成成能力评估建立与关键键业绩指标标和能力相相连的奖酬酬/工资模模型评估和奖酬酬的“设计计选择图””业绩评估模模型奖酬模型设计关键业业绩指标的的报告结构构和形式确定自动跟跟踪关键业业绩指标的的IT要求求为实施建立立每年的关关键业绩指指标流程(和预算、、计划和人人事流程相相连)建立关键业业绩指标指指标的支持持配合小组组关键业绩指指标的报告告结构和形形式年关键业绩绩指标流程程角色与责任任模型举办变化管管理讲座来来传达和沟沟通新的业业绩管理体体制向机构的其其他部门全全面推广关关键业绩指指标考察关键业业绩指标的的完成，必必要时调整整传达和沟通通策略和文文件推广计划和和时间表某银行贷款款部门KPI分解示示例示例为了加强对对公司人员员的业绩考考评和奖惩惩机制，需需要建立KPI业绩绩考评体系系三大基基本功功能考核定量地实现现绩效考核核随时间进步步的情况分析、计计划分析工作问题题的工具计划工作的重重点汇报、指指导向上汇报的重重点向下指导的方方向KPI业绩考考评体系定义义KPI业绩考考评体系是一一整套覆盖各各项职能和各各个层级的关关键业绩指标标管理系统，，是从分析和和计划、汇报报和指导、考考核等三个方方面实现管理理规范化，提提高业务水平平。34内容关键首先要弄明白白的是该职位位的工作内容容，既要确实实掌握该职务务的工作内容容。通过与该职务务的直接上级级、主管经理理进行沟通，，找出该职务务工作的关键键点在哪里。。这些关键点点就是在绩效效评估是需要要重点评估的的内容找到关键点之之后，将各关关键点所占的的比例明确下下来对于硬指标要要列明详细的的计算公式，，以便于评分分人操作对于软指标应应设计相应的的表格，并明明确表格数据据来源、数据据标准等将确定的KPI目标每个个关键点的内内容进行细化化，最终确定定获得每项获获得满分的标标准结果，评估标准是KPI各项指指标的明确解解释，以便于于打分人掌握握打分的尺度度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数数据收集、数数据整理、直直到将大量数数据整理为评评估标准的一一系列过程明确KPI指指标原始数据据来源、数据据收集人KPI评估流流程设计应简简易、可操作作、可信，以以便于评估人人顺利完成评评估工作，同同时也利于被被评估人准确确理解公司对对该职位的期期望KPI指标能能够反映该岗岗位主要工作作结果通过合理设计计的表格反映映出软指标评评估的内容KPI评估体体系建立四大大标准步骤选择关键业绩绩指标(KPI)的步骤骤第一步：确定业务的价价值树第二步：找出具有重大大影响的关键键业绩指标第三步：给各岗位确定定关键业绩指指标价值体系有重大影响的的财务指标项项目个人关键业绩绩指标占最大比例的的指标对经济利润影影响大有很大的改善善潜力波动性较大与最佳做法之之间的差距较较大行业产品营销销主管商用/家用产产品营销主管管市场营销总监监......资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的““关键结果””KRA每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投投资资资本生产能能力利利用率率第一步步：开开发业业务““价值值树””潜在的的“关关键业业绩指指标””在百百种指指标中中筛选选市场占占有率率生产能能力利利用率率价格每每吨产产品产出率率每吨产产品电电耗每吨产产品资资产投投资仓储能能力利利用率率应付款款平均均天数数如果变变化10%，则则对回回报影影响的的情况况百分比比1541299322选定后后分别别交给给有关关经理理去执执行暂不选选定第二步步：确确定影影响大大的““关键键业绩绩指标标”总裁资本投投资回回报销售收收入增增长利润……...经营运运作副副总裁裁每吨产产品总总成本本每吨产产品投投资资资产……...营销副副总裁裁每吨产产品价价格市场占占有率率应收款款天数数……...工厂经经理产出率率每吨产产品电电耗生产能能力利利用率率……...月度\季度度1年度度报告频频率每日第三步步：将将“关关键业业绩指指标””分配配给有有关经经理在未来来三年年重视视资本本投资资回报报率(ROIC)达达到30%将经营营利润润率提提高4个百百分点点资产周周转额额每年年提高高6%销售收收入提提高30%生产成成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出出率率提提高高6%每年年提提高高生生产产能能力力利利用用率率2%每吨吨价价格格每每年年提提高高5%市场场占占有有率率每每年年提提高高2个个百百分分点点每吨吨电电耗耗下下降降30%说明明性性目目标标第四四步步：：确确立立““关关键键业业绩绩指指标标””关键键业业绩绩指指标标的的确确定定价值值及及投投资资回回报报驱驱动动因因素素行动动的的业业绩绩指指标标指标标负负责责部部门门营销销及及销销售售营销销生产产及及研研发发销量量/市市场场份份额额价格格售出出产产品品成成本本营销销销售售营销销费费用用销售售费费用用销售售生产产及及销销售售应收收帐帐款款天天数数库存存天天数数生产产厂房房及及设设备备利利用用率率销售售后勤勤设设备备(仓仓库库等等)利利用用率率销售售收收入入售出出产产品品成成本本销售售及及综综合合行行政政费费用用--流动动资资金金厂房房、、设设备备资资产产净净值值其他他++息税税前前经经营营利利润润投资资资资本本税前前投投资资资资本本回回报报率率XXX公公司司事事业业部部内内部部KPI指指标标的的逐逐级级分分解解总经经理理利润润及及人人均均利利润润率率签约约额额现金金流流完完成成情情况况客户户满满意意度度内部部满满意意度度研发发部门门建建设设XXX部部门门工程程市场场销售售签约约额额利润润率率现金金流流费用用控控制制内部部满满意意度度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售售签约约额额利润润率率费用用控控制制客户户满满意意度度内部部满满意意度度签约约额额利润润率率现金金流流内部部满满意意度度费用用控控制制项目目进进度度、、项项目目质质量量现金金流流项目目现现金金流流执执行行客户户满满意意度度项目目管管理理技术术支支持持项目目业业绩绩XXX部部门门业业绩绩内部部满满意意度度费用用控控制制利润润及及人人均均利利润润率率签约约额额现金金流流完完成成情情况况客户户满满意意度度内部部满满意意度度研发发部门门建建设设沟通通计计划划工作作总总结结交流流沟沟通通收集集业绩绩数数据据收集集取取得得KPI数数据据依照照评评分分表表评评分分由直直接接上上级级与与员员工工进进行行个个别别交交流流听取取该该员员工工的的意意见见和和对对考考核核结结果果的的陈陈述述，，充充分分了了解解本本月月经经营营情情况况由总总裁主持持召召开开总总裁裁会会议议，，总总结结本本月月的的经经营营情情况况，，并并制制定定下下月月度度工工作作的的具具体体安安排排各部部门门按按照照下下月月度度工工作作目目标标与与计计划划开开展展工工作作由直直接接上上级级通通知知各各人人员员总总裁裁会会议议决决定定，，并并进进行行必必要要的的沟沟通通沟通奖惩惩结果完成计划划KPI的的考评应应以持续续改善业业绩为目目的注：以上上实施流流程是KPI考考评的基基本原则则，公司司可根据据实际作作相应调调整每月由总总裁主持持召开总总裁会议议，讨论论各部门门的业绩绩表现及及下月度度工作计计划人力资源源部同时时并行写写出分析析结果，，实施激激励方案案，并在在总裁会会上通报报各部门门KPI评评分依据据各职位位的具体体KPI考核指指标计算算而得出出——CMO某某月KPI评分分标准表表举例举例以权重反反映各指指标的相对重重要性该职位可可控指标标，且可以反反映业绩绩达到目标标定为3分，为为高业绩者者留有空空间填写KPI评分分表指标权重资料来源源KPI评评分表举举例KPI综综合评分分得分目标值实际值姓名填表时间间部门/公公司职务务销售收入入30万万32万4.160.4预算费用用120万100万4.660.1E-campus1万万1.2万5.000.2用户数首页访问问量15万万15万3.000.1正面报道道数40403.000.2CMOXXX市场部2003年X月月X日4.03财务财务网站网站市场部确定KPI指标标是KPI评估估体系的的基础样本软指标数数据分析析表格合合理性是是KPI准确性性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人请参考样表软指标数数据分析析表格合合理性是是KPI准确性性保证样本建立KPI评估估打分标标准是KPI评评估体系系具备可可操作性性的保证证生产计划划的定义义如何界定定生产计计划已完完成如何保证证数据由由生产部部门到评评估部门门不发生生丢失生产计划划完成率率作业计划划准确率率工作失误误投诉次数数生产作业业计划的的定义计划的准准确性如如何定义义如何界定定计划的的不准确确是由该该岗位造造成的工作失误误具体包包括的内内容影响生产产的具体体内容是是什么如何确定定影响生生产是由由该岗位位的工作作失误造造成的如何界定定投诉的的大小与与范围什么人对对该岗位位的投诉诉属于此此范围内内样本关键员工工保留/接班人人规划关键员工工识别与与保留，，以及挑挑选领导导层接班班人是人人力资源源管理中中最困难难，也最最常为人人所忽视视的决策策。技能的独独特性对公司的的重要性性契合公司司的价值值观个人绩效效水平关键员工工保留规规划接班人规规划第三阶段段：薪酬激励励体系（（预期3周）此阶段的的目标是是建立、、强化““公平””的薪酬酬体系，，及时反反应绩效效表现，，鼓励高高绩效、、高标准准的工作作。工作描述体系绩效激励励体系薪酬发展展体系职业生涯涯体系时间（周周）0.5目标：鼓励高绩绩效、高高标准的的工作主要成果果激励性的的薪酬制制度1、激励励机制的的结果模模拟2、、激励机机制宣导导辅导实施施时间（周周）0.5主要成果果薪酬体系系规划1、激励励机制的的结果模模拟；2、激励励机制宣宣导激励性的的薪酬制制度2宽带薪酬酬体系连接绩效与薪酬系统薪酬模拟与调整为*公司司提供薪薪酬设计计方案薪酬设计计的根本本在于““公平””这份薪酬酬设计案案主要用用营销/销售人人员举例例行业公平平历史公平平内部公平平由绩效效体系保保证特别要注注意KPI指标标敏感性性贡献薪酬外部公平平由薪酬酬调查保保证按员工序序列设计计宽带薪薪酬方案案可保证证员工可可获得连连续性的的激励激励机制制组成部部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义个人总总销售售额(或其其他总总量指指标)超额额完成成时的的奖励励固定的的工资资收入入发放频频度年终发发放每月发发放与岗位位相关关连的的重要要领域域(如如客户户渗透透率，，客户户满意意度)指标标完成成时的的奖励励年终发发放业务指指标(如总总销售售额，，产品品线目目标等等)100%完完成时时的奖奖励季度发发放举例个人总总体指指标集体指指标重要产产品指指标以职位位、经经验和和以往往业绩绩而定定工资年年增幅幅决定定于以以往业业绩，，包括括行为为业绩绩占基本本收入入的比比例因因不同同岗位位而不不同各产品品销售售额的的加权权平均均，权权重决决定于于产品品利润润率可以是是客户户小组组，也也可以以是分分公司司/办办事处处的总总指标标指定的的重要要产品品的指指标，，每个个产品品有权权重。。为““有””或““无””的指指标，，即某某一产产品完完成指指标则则得到到与之之相应应的奖奖励，，完不不成则则没有有，超超额也也不多多得激励机制各各组成部份份可能的要要素描述组成部份可能的要素素基本工资完成指标奖奖励重要领域业业绩奖励客户渗透率率新客户数客户/渠道道伙伴满意意度渠道销售量量份额分管的关键键客户中的的平均渗透透率新发展客户户数目客户或渠道道伙伴对关关系和服务务的满意程程度渠道销售量量占市场渠渠道销售量量的百分比比个人总体指指标超额部部份超指标奖励励系数仅决定于个个人总体指指标完成率率而与其他他要素无关关将指标超额额率换算成成基本收入入百分比进进行奖励销售曲线平平稳上升的的程度，主主要是针对对“突击销销售”收回货款与与销售额的的比率实际费用低低于(或高高于)目标标费用的奖奖励(或惩惩罚)超指标奖励励销售线性度度货款回笼率率费用控制重要领域业业绩奖励的的确定方法法领域(1)供参考说明()客户渗透率率新客户数客户/渠道道满意度渠道销售份份额销售线性度度贷款回款率率费用控制说明(1)视岗岗位不同有有不同的组组合(2)采取取“有”或或“无”两两种状态以以简化操作作，因为连连续状态所所带来的额额外激励价价值并不大大(3)权重重可设可不不设(4)基本本收入百分分比(5)各项项激励按权权重的加权权平均奖励总和(5)目标完成

情况况(2)权重(3)奖励(4)超指标奖励励系数举例例设计理由基本收入百百分比某IT公司举例系数应能正正确反映销销售人员的的努力程度度此例中120%~200%时时的系数最最大，旨在在鼓励销售售人员在力力所能及的的范围内充充分挖掘潜潜力200%以以后的系数数降低是因因为销售多多是大单子子，200%以后所所需努力不不一定比120%~200%时多很多多没有封顶以以鼓励尽可可能多销指标完成率率1X1.5X2.7X1.5X1X销售各岗位位激励办法法举例基本工资完成指标奖奖励**个人总体指指标集体指标重要产品指指标重要领域奖奖励客户渗透率率新客户数客户/渠道道满意度渠道销售量量份额销售线性度度货款回笼率率费用控制超指标奖励励* 所有百百分比均为为基本收入入百分比。。基本收入入=基本工工资+完成成指标奖励励** 等于于“个人总总体指标””、“集体体指标”、、”重要产产品指标““三项之和和供参考70%*30%15%--15%7%√√√√√√√系数

较小小70%30%15%--15%7%√√√----√√系数

较小小70%30%15%--15%7%----√√√√√系数

较小小60%40%25%--15%10%√√√√√√√系数

较大大60%40%20%5%15%10%√√√----√--系数

较大大60%40%20%5%15%10%----√√√√--系数

较小小销售总监全国大客户户经理全国渠道经经理分公司总经经理关键客户经经理渠道经理营销各岗位位激励办法法举例基本工资完成指标奖奖励**个人总体指指标集体指标重要产品指指标重要领域奖奖励新产品推出出数量新产品成功功率(到达达预期目标标)消费者对产产品/品牌牌的满意程程度消费者对服服务的满意意程度广告的效果果和效率促销活动的的效果和效效率超指标奖励励* 所有百百分比均为为基本收入入百分比。。基本收入入=基本工工资+完成成指标奖励励** 等于于“个人总总体指标””、“集体体指标”、、”重要产产品指标““三项之和和***应应预先确定定以哪一个个权威性市市场资料来来源为市场场大小的依依据供参考80%*20%集团增长,15%--5%10%√√√√√√系数较小营销总监产品经理营销服务经经理80%20%销售额,利利润,市场场份额***15%5%--10%----√√√√个人指标系系数较大，，集体指标标系数较小小90%10%--10%--10%------√√√用于集体指指标，系数数较小不同岗位收收入组成的的比例客户经理、、

渠道经经理、分分公司总经经理* 完成一一些特殊项项目的奖励励举例说明70/30类80/20类90/10类正常业绩总总收入基本收入超指标奖励励特殊奖励*10%2%完成指标奖奖励基本工资业务单元(BU)总总经理正常业绩总总收入基本收入超指标奖励励重要领域奖奖励7%完成指标奖奖励基本工资产品经理，，技术支持持人员正常业绩总总收入基本收入超指标奖励励重要领域奖奖励3%完成指标奖奖励基本工资重要领域奖奖励70%30%20%10%80%90%恰当的员工工福利规划划可以以更更低的成本本、更有效效的方式提提升员工对对企业的认认同及忠诚诚员工分红计计划在长时时间的激励励效果上可可弥补绩效效系统专注注短期业绩绩的不足，，也更能激激发员工的的主人翁精精神，利于于企业长期期稳定地发发展。完善的福利利系统对吸吸引和保留留员工非常常重要，它它也是*公公司集团人人力资源系系统是否健健全的一个个重要标志志。福利与与保险规划划的目标是是有效降低低“关键员员工”的离离职率，最最大限度的的避免公司司的知识资资产流失，，确保公司司能获得持持续发展。。也可以节节省在个人人所得税上上的支出，，提高了*公司集团团的社会声声望。刚性，强制制性福利企业自行决定定，柔性如：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等等如：人身意外保险险、医疗保险险、家庭财产产保险、旅游、误餐补补助或免费工工作餐、健康康检查、住房房或购房支持持计划、特殊殊津贴、带薪薪假期等菜单式福利：：即根据员工的的特点和具体体需求，列出出一些福利项项目，并规定定一定的福利利总值，让员员工自由选择择，各取所需需。激励机制的模模拟激励机制的结结果模拟在基本完成指指标和全面超超额完成指标标时的总的费费用会不会过过高？业绩最好和最最差的10%的人员的收收入差距是否否足够大？个人总收入对对各要素变化化的敏感度是是否达到预期期要求？模拟调整本文件导读*公司人力资资源管理现状状扫描调研简简报；重建组织结构构，再造竞争争优势；项目的顾问团团队与合作方方式；投资本项目的的三项受益；；项目投资。总体项目把握握在各阶段讨论论主要建议及及方案每月一次讨论论项目进程组组织内部沟通通清除项目进程程中遇到的障障碍决策主要责任组织及人员安安排具体制定工作作计划领导项项目进展日常工作的协协调内部沟通收集数据资料料数据分析相关人员访谈谈提出建议及方方案制作相关报告告文件项目经理1人项目核心成员员3-5人项目指导小组组建议成立由双双方人员共同同组成的项目目可能的顾问问团队人员*公司总经理理严文亮项目首席顾问问劳莘庄建忠李霆、郑华、张宁项目小组成员员*公司有关人人员项目首席顾问问劳莘新加坡开锐管理咨询有限公司资深咨询师；开锐咨询中国区执行董事；教育背景新加坡国立大学MBA；华南理工大学工学工民建&国际贸易双学士；中国国家高级软件程序员、系统分析师；职业经历某大型通信设备有限公司历任项目经理、副总经理；澳门公开大学MBA客座教授（兼职）；中国国家职业经理人认证（中高级）培训教授。主要咨询与培训经验专长组织管理和组织变革。是《人力资本》（香港）专栏作者、《经理人》、《商界》、《财富时报》等刊物的作者。美孚石油（新加坡）：文化融合与团队建设惠普（新加坡）：物流供应链流程重组M1（新加坡第二大电信公司）：职位分析与绩效管理海迈科技：人力资源全案深圳机场（国有大型上市公司）：薪酬改革窿裕食品（香港上市公司）：人力资源体系提升南方电网：企业文化项目经理庄建忠新加坡开锐管理咨询有限公司资深咨询师；教育背景新加坡国立大学MBA；厦门大学统计学与新闻传播学双学士；职业经历福建泉州电视台财经节目制片人；福建某市场调研公司研究员；澳洲国立大学MIM项目经理；昆明理工大学MBA客座教授（兼职）。主要咨询与培训经验专长服务营销、服务运营管理、消费者行为分析、市场调研、营销策划、团队建设。曾为MobileOne（新加坡第二大电信公司）、SingaporeFoodIndustry（上市公司）、新加坡生产力与标准局、和记黄浦昆明风弛传媒集团、泉港琼脂厂等十数家企业提供客户服务流程分析与改善（CRM软件定制与上线前商务流程咨询项目）、服务产品营销系统规划、新产品上市策划咨询项目及职业经理人训练和团队建设辅导。现为《赢周刊》特约撰稿人、《哈佛商业评论》（中文版）福建区商务代表。行业专家李霆新加坡开锐管理咨询有限公司高级咨询师；教育背景西安交通大学“管理科学与工程”博士；西安交通大学工学学士；职业经历沿海绿色家园集团（香港）集团资讯高级经理/总监；西部世纪软件股份有限公司项目经理；咨询经验熟悉房地产的全程运作，丰富的建筑行业公司管理运作流程提升、整合、优化经验。负责沿海绿色家园集团8个资讯系统的整体建设和实施工作；参与集团作业流程体系的编制，提升，及其日常运作的监督/实施参与沿海绿色家园集团战略发展咨询项目；负责某著名建筑企业“办公资源计划系统”（ORP）系统的设计和实施；本文件导读*公司人力资资源管理现状状扫描调研简简报；重建组织结构构，再造竞争争优势；项目可能的顾顾问团队与合合作方式；投资本项目的的三项受益；；项目投资。1、新的人力力资源系统将将全面配合与与支撑企业的的战略企业远景和战战略人力资源策略略招聘培训和发展绩效管理认可和回报发展与提升关键成功要素素1、2、、3、1232、新的人力力资源系统将将同时实现高高绩效和高员员工满意度满意度效率和效果能力忠诚胜任感承诺JCA实现更更准确的招聘聘完善的培训和和发展规划，，帮助员工胜胜任工作伴随工作目标标的清晰和可可靠的绩效反反馈，员工满满意度提升满意的员工一一定是忠诚的的员工，忠诚诚员工是企业业永续经营的的基础，同时时也大幅降低低企业离职成成本忠诚的员工更更有可能与企企业休戚以共共，也是企业业专有资源、、创新和知识识的来源KPI绩效评评价和激励励性的薪酬体体系对真正做做出贡献的员员工给与足够够的认可和奖奖励，从而激激发绩效潜能能，实现员工工持续发展。。但这必须以以忠诚员工为为基础。公司总裁设定标准，并并有高度影影响力的参与与前线经理负责人事和业业绩的管理人力资源专业业人才支援前线经理理，

并向其其提供意见3、伴伴随着着项目目的培培训，，将有有效提提升各各级经经理人人员的的职业业化管管理水水平所有经经理都都是人人事经经理71本文件件导读读*公司司人力力资源源管理理现状状扫描描调研研简报报；重建组组织结结