以战略为导向的绩效管理体系构建

以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理......主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系

第三部分：案例－A集团绩效管理体系构建......第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

......组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出......绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

......绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念......第二部分：以战略为导向的

绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。......绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？......绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环......Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励......绩效管理理体系与与人力资资源体系系的关系系愿景使命命战略目标体系绩效监控......为什么建建立和推推广绩效效管理体体系？传递压力力、聚焦焦集团目目标。通过绩效效管理系系统，使使公司的的战略目目标在各各级组织织和员工工中上下下沟通、、达成共共识、层层层分解解、传递递，引导导全体员员工为整整体目标标的实现现和公司司的可持持续发展展作贡献献。强化责任任、塑造造职业行行为。通过持续续的绩效效管理循循环，使使公司每每个员工工，特别别是各级级领导能能够自觉觉有效地地承担起起各自的的责任，，按职业业化要求求尽职尽尽责地完完成任务务。科学决策策、提供供公正待待遇。即科学、、公正地地评价员员工的绩绩效和贡贡献，为为薪资调调整、绩绩效薪资资发放、、职务晋晋升等人人事决策策提供依依据，激激发员工工的士气气。改进绩效效，促进进员工发发展。通过员工工绩效评评价和沟沟通反馈馈，为员员工的绩绩效改进进、培训训计划制制定提供供参照，，同时强强化各级级管理者者指导、、教育、、帮助、、约束与与激励下下属的责责任，不不断提升升员工的的价值。。最为根本本的目的的在于不断提升升组织绩绩效。......第三部分分：案例例A集团绩效效管理体体系的构建......1：KPI指标体系系......关于KPI指标体系系的思考考过程：：1、企业管管理工作作和其他他各项工工作做的的好坏、、绩效（（业绩和和效率））如何怎怎么衡量量？2、关键绩绩效指标标（KPI）怎么来来的？3、衡量企企业工作作做的好好坏、绩绩效如何何光靠财财务指标标衡量行行不行？？准不准准？好不不好？找到到衡衡量量的的标标准准！！其实实这这种种衡衡量量的的标标准准就就是是““指指标标””，，其其中中比比较较关关键键和和重重要要的的就就是是““KPI指标标””！！找找到到这这种种衡衡量量标标准准是是绩绩效效管管理理的的基基础础。。企业业想想干干什什么么？？怎么么样样才才能能干干好好？？干好好的的标标准准是是什什么么？？KPI企业业日日常常主主要要需需要要做做什什么么？？做好好的的标标准准是是什什么么？？KPI企业业哪哪些些工工作作做做得得不不好好？？怎样样做做好好？？做好好的的标标准准是是什什么么？？KPI可以以！！但但是是不不准准也也不不好好！！光光靠靠财财务务指指标标即即使使发发现现问问题题了了，，可可能能已已经经来来不不及及改改进进了了，，或或者者时时间间已已经经滞滞后后了了，，而而且且光光靠靠财财务务指指标标不不见见得得能能够够找找到到问问题题，，更更谈谈不不上上及及时时改改进进。。......关于于KPI指标标体体系系的的思思考考过过程程（（续续））：：4、除除了了财财务务方方面面的的指指标标之之外外，，还还需需要要哪哪些些指指标标才才能能比比较较全全面面和和比比较较准准确确的的衡衡量量企企业业工工作作做做的的怎怎么么样样、、发发展展潜潜力力如如何何、、方方向向偏偏没没有有偏偏？？5、这这几几个个方方面面是是怎怎么么确确定定出出来来的的？？是是经经过过长长时时间间的的研研究究还还是是拍拍脑脑袋袋拍拍出出来来的的？？在在其其他他企企业业有有没没有有应应用用？？好好使使吗吗？？6、KPI指标标体体系系作作用用是是什什么么？？还需需要要其其他他几几个个方方面面指指标标：：客户户方方面面、过程程管管理理方方面面、员工工方方面面。是美美国国哈哈佛佛商商学学院院的的两两位位教教授授研研究究出出来来的的，，经经过过了了很很多多企企业业的的实实践践，，对对于于提提高高绩绩效效起起到到了了很很好好的的作作用用。。在在我我国国引引入入的的时时间间不不是是很很长长，，但但是是发发展展迅迅速速。。而而且且这这几几个个方方面面的的指指标标有有着着内内在在的的联联系系。。对对于于A企业业而而言言这这些些指指标标和和内内在在的的联联系系构构成成的的体体系系就就是是我我们们开开发发出出来来的的““A企业集集团KPI指标体体系””。为整个个绩效效管理理过程程提供供支持持，是是整个个绩效效管理理体系系的核核心和和基础础。同同时，，KPI指标体体系可可以帮帮助企企业分分解战战略目目标，，KPI指标对对于工工作也也会起起到重重要的的导向向作用用。......成本业业绩评评价时时期（（19世纪初初－20世纪初初）简单成成本业业绩评评价阶阶段较复杂杂成本本业绩绩评价价阶段段标准成成本业业绩评评价阶阶段企业业业绩评评价指指标体体系的的演进进：财务业业绩评评价时时期（（约20世纪初初－20世纪90年代））以销售售利润润率为为中心心的财财务业业绩评评价阶阶段以投资资报酬酬率为为中心心的财财务业业绩评评价阶阶段以财务务指标标为主主的业业绩评评价阶阶段企业业业绩评评价指指标体体系创创新时时期（（20世纪90年代—）核心竞竞争优优势的的形成成与保保持是是由多多方面面因素素决定定的，，那些些影响响企业业战略略经营营成功功的重重要因因素在在业绩绩评价价指标标体系系中得得到了了充分分的体体现，，非财财务指指标日日益显显得重重要。。综合平平衡记记分卡卡启示：：经营环环境的的变化化是企企业经经营业业绩评评价及及其指指标体体系发发生变变化的的重要要原因因。......战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标的的开发发关键的例行工作从下而上注：成功关关键因因素（（CSF，CoreSuccessFactors）是对对公司司擅长长的、、对成成功起起决定定作用用的某某个战战略要要素的的定性性描述述。CSF由关键键绩效效指标标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行行定量量（即即使其其可以以计算算和测测量））。使用CSF和KPI，使得得战略略目标标得以以分解解，压压力逐逐层传传递，，同时时使战战略目目标的的实现现过程程得以以监控控。......工具：综合平衡记分卡KPI指标体体系的的构建建思想想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与与行为为模块块的对对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标......体系构构建工工具：：综合平平衡记记分卡卡综合平平衡记记分卡卡（theBalancedScorecard）是美美国哈哈佛商商学院院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的的，根根据GartnerGroup的调查查资料料显示示，到到目前前为止止，在在《财富》杂志公公布的的世界界前1000位公司司中，，有40%的公司司采用用了综综合平平衡记记分卡卡，88%的公司司提出出综合合平衡衡记分分卡对对于员员工绩绩效方方案的的设计计和实实施是是有帮帮助的的，目目前综综合平平衡记记分卡卡正在在被我我国部部分企企业接接受并并且逐逐渐开开始实实施。。之所以以叫““综合合平衡衡记分分卡””，主主要是是这种种方法法通过过财务务与非非财务务考核核手段段之间间的相相互补补充，，不仅仅使绩绩效考考核的的地位位上升升到组组织的的战略略层面面，使使之成成为组组织战战略的的实施施工具具，同同时也也是在在定量量评价价和定定性评评价之之间、、客观观评价价和主主观评评价之之间、、指标标的前前馈指指导和和后馈馈控制制之间间、组组织的的短期期增长长与长长期增增长之之间、、组织织的各各个利利益相相关者者之间间寻求求“平平衡””的基基础上上完成成的绩绩效管管理与与战略略实施施过程程。平衡记分分卡将战战略置于于中心地地位。平平衡记分分卡使经经理们看看到了工工公司绩绩效的广广度与总总额。......平衡记分分卡的应应用：KPI指标体系系与企业业战略的的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战战略......A企业燃气气KPI指标体系系开发......A企业集团团KPI指标体系系结构图图：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系......A企业集团团CSF和KPI指标的开开发：：......燃气控股股CSF和KPI指标的开开发：：......A企业集团团KPI指标体系系和KPI指标库：：A企业集团团总部KPI指标体系系结构：：A企业集团团总部KPI指标库：：指标库结结构：指标库内内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注......燃气控股股KPI指标体系系和KPI指标库：：燃气控股股KPI指标体系系结构：：燃气控股股KPI指标库：：指标库结结构：指标库内内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注......成员企业业KPI指标体系系和KPI指标库：：成员企业业KPI指标体系系结构：：成员企业业KPI指标库：：指标库结结构：指标库内内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注......指标与行行为模块块对接：：指标与行行为模块块对接库库：......注意：KPI指标体系系发展面面临的问问题......KPI指标体系系的建立立是基于于战略和和流程，，而流程程设计的的出发点点依然是是企业的的战略。。战略是是依据企企业的内内外部环环境进行行调整的的。因为为环境的的不断变变化，势势必使得得KPI指标体系系从始至至终都处处在一个个动态的的、不断断修正和和调整的的过程之之中。KPI指标体系系的修正正需要引引起企业业高度的的重视，，制定工工作的标标准是企企业提高高绩效的的前提。。指标必必须是明明确的，，对于一一些比较较重要的的指标有有必要通通过研讨讨的方式式在企业业内部达达成共识识。比如如，燃气气企业的的“供销销气差率率”。......2：目标体系系......企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标标的分解解：......员工KPI指标和行为指标

分解目标体系系框架图图：

分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项

分解

分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标

分解改进KPI指标和管理要项

分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项......经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解

管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系系的内容容：......目标体系系内容解解释：企业的常常规KPI指标由上上级绩效效管理部部门提出出，经双双方沟通通确定。。改进KIP指标通过过对经营营管理问问题或短短板的发发现，再再对经营营管理问问题和短短板进行行追根溯溯源性的的追查，，直至追追溯到员员工的行行为。部门的KPI指标由上上级主管管提出，，经双方方沟通后后确定。。员工KPI指标分为为管理者者和非管管理者。。管理者者（企业业长及部部门长））的KPI指标与其其负责的的企业或或部门的的KPI指标一致致。非管管理者个个人的KPI指标依据据部门承承担的KPI指标及员员工所任任职岗位位的职责责，由员员工的直直接主管管与其沟沟通后确确定。组织有管管理要项项，个人人有行为为标准作作为KPI指标的补补充。......目标体系系中KPI指标和KPI指标库的的关系：：常规KPI指标改进KPI指标KPI指标库战略分解业务流程分析经营检讨提取提取补充淘汰......A企业成员员企业目目标体系系的建立立......目标体系系建立程程序图：：目标责任任书和考考核表的的确定专业集团团的要求求（战略和和规划））企业环境境分析表表（经营营检讨））经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责......经营重点点和常规规KPI指标梳理理表：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标......成员企业业环境分分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当年年经营管管理主要要问题”应该从从企业内内部工作作内容各各个方面面进行检检讨。““问题题的根源源”应该该从企业业内部去去寻找。。......2003年企业改改进KPI指标和管管理要项项分析表表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目目分析内容容可以根据据具体问问题进行行确定。。......No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：：企业年度行行动策略表表......No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：企业季度行行动计划表表......KPI指标分解表表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：KPI指标体系结结构参考：部门职责定定位、工作作流程......部门环境分分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：“部门问题题”应该从从部门内部部去寻找。。梳理的思思路应该先先总结部门门工作内容容，然后从从部门的各各个方面去去梳理。每每一项工作作内容还可可以从工作作的计划、执行行、监督和反馈四个环节去去梳理和检检讨。......2003年部门改进进KPI指标和管理理要项分析析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目分析内容......部门年度行行动策略表表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：......部门月度行行动计划表表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：......目标体系推推广成果：：1、将绩效管管理的思想想及建立绩绩效管理体体系的方法法、目标体体系建立的的思路和方方法对各个个成员企业业进行了宣宣讲和灌输输，使成员员企业的管管理思想得得到了一次次梳理和提提高，为成成员企业管管理水平的的提升和下下一步整个个绩效管理理体系的实实施奠定了了基础。2、引导和帮帮助成员企企业进行了了企业内部部的经营检检讨，在梳梳理问题的的同时，从从企业外部部环境和内内部问题根根源方面对对企业的内内部经营环环境进行了了一次检讨讨，并再次次基础之上上找到了改改进的措施施和方法，，使企业提提高绩效有有了一个良良好的开端端。同时这这些问题又又为燃气控控股乃至整整个A企业集团的的管理和决决策提供了了依据。3、通过从战战略出发的的经营重点点分析和从从企业经营营检讨出发发的改进措措施的明确确两个调度度，确定了了各个成员员企业2003年度的目标标责任书（（底稿）。。为燃气控控股确定2003年各个成员员企业的目目标责任书书提供了依依据和基础础。......3：绩效监控体体系......绩效监控体体系监控什什么？1、绩效监控控体系监控控什么？——监控指标值值。2、绩效监控控体系监控控哪些指标标？——因为指标之之间的支撑撑作用，尽尽可能选择择KPI指标库中的的所有指标标，否则可可能会给未未来的经营营检讨带来来麻烦。3、这些指标标值哪里有有？——隐藏在企业业大量的统统计数据之之中。4、是不是所所有的指标标都有现成成的数据？？——不是。指标标分成三类类：第一类类，指标本本身属于统统计内容，，直接提取取相关统计计数据即可可；第二类类，指标本本身没有统统计，但是是相关数据据有统计，，提取相关关数据，通通过计算获获得所需指指标值；第第三类，没没有相关数数据支持，，那就需要要在指标的的取舍和统统计的成本本之间做一一个决策。。......绩效监控体体系的构建建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台......绩效监控体体系的结构构：举例：A企业集团绩绩效监控体体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇集数据汇集......注意：绩效监控体体系落地面面临的几个个问题......对于A企业而言，，引入信息息技术将成成为提高管管理效率的的必然。只只有通过计计算机快速速便捷的数数据传递能能力、数据据统计和分分析能力才才有可能与与A企业的发展展相适应。。制定数据据统计标准准并且严格格执行，是是一个核心心问题。统计是一个个企业管理理的基础，，绩效监控控体系的有有效性，很很大程度上上取决于企企业的统计计基础。绩效监控体体系真正发发挥作用，，除了要按按照要求及及时准确地地得到各个个监控地指指标值外，，每一个指指标的标准准值、警戒戒值的确定定非常的关关键和重要要，这些值值的确定过过程实际上上是企业对对其自身工工作进行系系统思考的的过程，是是企业管理理水平提升升的过程。。......4：绩效考核......在Intel公司，我们们估计一位位主管可能能将8小时中的5小时用于作作每个雇员员的评价……，如果这种种昂贵的工工作能改进进一个雇员员的工作绩绩效，哪怕怕是一年中中的一小段段时间的绩绩效，这难难道不是很很值得主管管者花费时时间吗？——Intel前总裁安安迪·格罗夫......什么是绩效效考核？绩效考核是是绩效管理理中的反馈馈环节，考考核的目的的不仅仅是是为了给出出一个分数数，更为重重要的是通通过充分的的沟通，使使得组织或或者员工进进行目的性性更强的绩绩效改进。。绩效考核包包括组织考考核与员工工考核，组组织考核的的结果与员员工个人考考核的结果果是紧密相相关的。有效的绩效效考核：提供反馈：：带来绩效效改进的建建设性反馈馈修改绩效计计划：确定定新的绩效效目标或者者行动计划划支持人力资资源管理：：为薪酬、、晋升、培培训已经雇雇佣等方面面提供支持持。......A企业集团绩绩效考核制制度中组织织考考核核和和员员工工考考核核的的相相关关性性......组织织绩绩效效考考评评得得分分：：（1）各各级级组组织织的的考考评评得得分分是是《目标标责责任任书书》各项项指指标标考考核核评评分分的的加加权权之之和和。。（2）指指标标项项目目的的评评分分依依据据《目标标责责任任书书》中制制定定的的具具体体评评分分细细则则及及相相关关制制度度规规定定进进行行。。（3）组组织织排排序序。。同同一一级级公公司司按按照照综综合合得得分分在在所所在在的的得得分分区区间间确确定定等等级级，，等等级级确确定定方方法法，，如如下下表表所所示示：：同一一级级部部门门根根据据其其综综合合得得分分在在同同一一级级组组合合中中进进行行排排序序，，并并按按照照强强制制比比例例划划分分考考评评登登等等级级。。（4）上上级级组组织织考考评评结结果果对对下下级级组组织织的的影影响响。。专专业业集集团团的的考考评评等等级级决决定定成成员员企企业业和和专专业业集集团团下下属属部部门门的的考考评评等等级级比比例例分