从预算管理系统到战略管理系统的发展

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发展

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。在利润中心分分类的基础上上，全面推行行预算管理，，将经营目标标落实到每个个利润中心，，并层层分解解，最终落实实到每个责任任人每个月的的经营上，这这样不仅使管管理者对自身身业务有较长长远和透彻的的认识，还能能从背离预算算的程度上去去发现问题，，并及时加以以解决。预算算的方法由下下而上，由上上而下，不断断反复和修正正，最后汇总总形成整个集集团的全面预预算报告。需需要强调的是是，预算管理理对于一个多多元化集团企企业尤显重要要，如果没有有预算，集团团将难以预计计下一个年度度乃至今后几几年能够达到到什么样的目目标，也就不不可能在资金金安排、投资资决策、人力力资源等方面面进行总体规规划。6S管理体系系的基本思路路之三——利润中心预算算体系预算体系的在在华润集团的的运行实例备注：预算在在每年的9月月开始编制。。预算执行情况况需要进行评评价，而评价价体系要能促促进经营目标标的实现。根根据每个利润润中心业务的的不同，度身身订造一个评评价体系，但但总体上主要要是通过获利利能力、过程程及综合能力力指标进行评评价。每一个个指标项下再再根据各业务务点的不同情情况细分为能能反映该利润润点经营业绩绩及整体表现现的许多明细细指标，目的的是要做到公公平合理，既既可以兼顾到到不同业务点点的经营情况况，又可以促促进业务改进进提高，加强强管理。其中中有些是定量量指标，有些些是定性指标标，而对不确确定部分集团团则有最终决决定权。集团团根据各利润润中心业务好好坏及其前景景，决定资金金的支持重点点，同时对下下属企业的资资金使用和派派息政策，将将根据业务发发展方向统一一决定，不实实行包干式资资金管理。而而对利润中心心非经营性的的资产转让或或会计调整的的盈亏，则不不能与经营性性业绩混在一一起评价，但但可视具体情情况给予奖惩惩。6S管理体系系的基本思路路之四——利润中心评价价体系6S评价体系系与综合计分分卡(BalancedScorecard)综合记记分卡卡（BSC）也也称平平衡计计分卡卡，是是近年年来较较流行行且较较有代代表性性的一一套绩绩效评评价方方法。。它着着眼于于企业业长远远的发发展战战略，，通过过四个个方面面即财财务、、客户户、内内部经经营程程序和和学习习成长长的能能力来来考核核企业业绩效效。具具体讲讲就是是从这这四个个方面面着手手：财财务（（EVA、、ROE等等）、、顾客客（如如何增增加能能给公公司带带来真真正收收益的的顾客客、提提高顾顾客的的满意意度和和忠诚诚度））、学学习（（学习习能力力、产产品创创新能能力等等）和和过程程（内内部管管理、、控制制）。。根据据这四四个方方面的的要求求，确确定具具体要要做的的事，，定出出很细细的计计划，，也就就是把把行动动方案案变成成评价价指标标，这这种评评价指指标应应该是是定性性定量量的财财务及及非财财务的的包含含各个个方面面的指指标。。根据据发展展的战战略，，不一一定只只看重重财务务的指指标，，比如如公司司为了了占领领市场场而进进行兼兼并收收购，，我们们就会会从收收购什什么对对象、、收购购代价价是什什么、、PE是什什么样样的等等方面面考虑虑，这这些目目标都都可以以转换换成评评价的的指标标，这这些指指标可可以细细化到到每道道工序序、每每个人人，而而这些些指标标才是是整个个评价价体系系中最最重要要的。。6S评评价体体系与与综合合计分分卡(BalancedScorecard)华润集集团6S评评价体体系就就是以以综合合记分分卡的的评价价理念念为基基础制制定的的，该该体系系不仅仅包括括财务务和预预算指指标，，还包包括了了内部部经营营情况况、领领导班班子基基本素素质、、基础础管理理水平平、企企业经经营发发展策策略、、长期期发展展能力力和创创新能能力等等方面面的评评价指指标，，这些些非财财务指指标实实际上上涵盖盖了综综合记记分卡卡客户户、内内部经经营程程序和和学习习成长长能力力三个个方面面的考考核内内容。。另外外，针针对集集团业业务多多元化化，涉涉及行行业较较多，，每一一个行行业都都有各各自不不同的的特色色，而而且不不同利利润中中心又又有不不同资资本结结构等等因素素，集集团6S评评价体体系中中引入入了经经济附附加值值(EVA)的的概念念，便便于评评价比比较各各利润润中心心创造造股东东价值值的大大小，，这在在实践践中应应该说说是对对综合合记分分卡理理论的的一个个发展展。平衡衡计计分分卡卡在在东东莞莞华华润润水水泥泥厂厂首先先对对公公司司做做一一个个愿愿景景描描述述，，为为了了实实现现这这个个远远景景制制定定出出公公司司的的发发展展战战略略，，在在公公司司的的发发展展战战略略框框架架下下，，通通过过财财务务、、客客户户、、内内部部经经营营、、学学习习与与成成长长等等四四个个角角度度对对战战略略进进行行分分解解，，形形成成若若干干绩绩效效指指标标，，每每个个绩绩效效目目标标再再化化解解成成可可量量化化的的绩绩效效指指标标。。这这些些绩绩效效指指标标的的分分数数经经过过层层层层加加权权汇汇总总，，最最后后得得出出整整个个公公司司的的分分数数，，从从而而直直观观地地反反映映出出公公司司的的总总体体绩绩效效表表现现，，及及各各个个战战略略、、绩绩效效目目标标表表现现和和完完成成情情况况。。清楚楚平平衡衡计计分分卡卡的的原原理理后后，，建建立立各各项项绩绩效效指指标标，，也也相相对对容容易易，，也也不不感感觉觉有有多多大大困困难难，，但但在在实实际际操操作作中中就就并并非非如如此此，，它它的的““平平衡衡””原原理理是是非非常常的的深深奥奥。。最最伤伤脑脑筋筋的的是是具具体体的的绩绩效效指指标标的的确确立立和和计计分分方方法法，，在在确确立立好好的的绩绩效效目目标标下下，，究究竟竟选选择择什什么么样样的的绩绩效效指指标标，，是是否否具具有有代代表表性性？？这这些些指指标标是是否否能能够够量量化化？？以以及及如如何何去去量量化化？？什什么么样样的的状状态态算算80分分，，怎怎么么算算100分分，，分分数数是是否否合合理理，，与与之之参参照照的的数数据据是是跟跟经经验验数数据据比比、、预预算算比比，，还还是是跟跟去去年年同同期期数数据据比比？？这这些些都都是是需需要要仔仔细细斟斟酌酌的的事事情情。。例例如如在在降降低低营营运运成成本本目目标标下下其其中中一一个个绩绩效效指指标标--吨吨水水泥泥电电耗耗，，目目前前我我们们的的吨吨水水泥泥电电耗耗由由于于每每月月产产量量不不同同，，有有高高有有低低，，从从33.14度度到到40度度都都有有，，问问题题出出来来了了，，就就粉粉磨磨综综合合电电耗耗指指标标而而言言，，如如何何确确立立这这100分分，，50分分又又该该是是多多少少？？于于是是我我们们选选择择了了前前年年运运行行最最好好的的一一个个月月为为最最佳佳状状态态,是是水水泥泥产产量量最最高高的的一一个个月月，，其其电电耗耗最最低低33.14度度/吨吨，，如如果果都都象象这这个个月月的的电电耗耗指指标标这这么么低低，，在在现现有有的的工工艺艺条条件件下下已已经经发发挥挥了了极极致致，，我我们们把把这这个个最最佳佳状状态态定定为为100分分，，依依据据历历年年波波动动幅幅度度，，每每升升高高10%,降降10分分。。还还有有建建立立人人力力资资源源管管理理体体系系绩绩效效目目标标下下的的人人均均工工资资，，多多少少能能达达到到满满意意，，恐恐怕怕多多少少也也不不会会满满足足，，分分数数如如何何定定？？是是多多好好还还是是少少好好？？象象这这样样需需要要斟斟酌酌的的绩绩效效指指标标还还有有很很多多，，为为了了使使计计分分更更合合理理，，有有些些与与去去年年同同期期比比，，有有些些与与公公司司原原有有的的考考核核方方案案指指标标比比，，在在计计算算公公式式上上以以相相对对增增减减量量百百分分数数为为计计分分额额度度，，避避免免绝绝对对值值波波动动较较大大造造成成分分数数的的大大起起大大落落！！平衡计分卡卡在东莞华华润水泥厂厂实施半年年多来，以以强有力地地显现出它它作为战略略执行工作作的重要作作用。例如如，我司发发电车间，，2004年3月““降低单位位可变成本本”在平衡衡计分卡上上反映“情情况一般””，公司领领导要求发发电车间查查找原因，，经仔细检检查是“单单位水泥电电力成本””指标不合合格，主管管领导马上上要求采取取措施并在在计分卡上上做出简评评。据此可可以看出，，上级领导导进入计分分卡后，可可查看整张张计分卡，，并对显现现出的数据据进行简评评，对今后后的工作做做出批示。。这样就形形成了一种种即时的、、动态的管管理，可以以随时发现现和解决问问题，保证证企业战略略的最终实实现。还还有，我们们做人力资资源工作的的，过去不不大注意离离职率，反反正缺了人人手，再到到人才市场场招聘，现现在不同了了，这个月月离职了5个人，平平衡计分卡卡马上显视视分数不及及格，可能能要影响战战略，于是是我们要即即刻找原因因，加快招招聘进度，，以弥补本本月人数的的不足。有有了平衡衡计分卡，，可以让公公司管理团团队从公司司整体到具具体，从部部门到个人人都能看的的清清楚楚楚，一目了了然。记得得凤凰卫视视中文台董董嘉耀有一一句广告词词“将事件件摊在阳光光下接受检检验”,平平衡计分分卡正是这这样一个工工具，把你你的工作摊摊在“阳光光下接受检检验”。6S管管理理体体系系的的基基本本思思路路之之五五———利润润中中心心审审计计体体系系管理理报报告告的的真真实实性性、、预预算算的的完完成成度度以以及及集集团团统统一一管管理理规规章章的的执执行行情情况况，，都都需需要要通通过过审审计计进进行行再再认认定定。。集集团团内内部部审审计计是是管管理理控控制制系系统统的的再再控控制制环环节节，，集集团团通通过过审审计计来来强强化化全全面面预预算算管管理理的的推推行行，，提提高高管管理理信信息息系系统统的的质质量量。。利润润中中心心审审计计体体系系在在华华润润集集团团的的运运行行1、、监测测战战略略管管理理的的细细化化及及执执行行。。审计计按按6S管管理理要要求求，，检检查查有有关关利利润润中中心心在在集集团团宏宏观观战战略略的的框框架架下下，，细细化化了了的的产产品品、、地地域域、、营营销销、、人人才才等等战战略略情情况况，，并并监监测测有有关关战战略略的的执执行行情情况况及及进进度度，，促促进进集集团团的的宏宏观观战战略略在在微微观观得得到到落落实实，，避避免免大大的的偏偏差差。。2、、维护护6S管管理理报报告告数数据据的的真真实实性性。。审计计以以审审阅阅、、抽抽查查、、复复算算、、分分析析等等方方法法，，对对财财务务原原始始数数据据、、6S管管理理报报告告编编制制过过程程及及相相关关资资料料进进行行检检查查，，披披露露其其中中的的问问题题及及不不合合理理之之处处，，提提出出具具建建设设性性的的改改进进意意见见，，维维护护6S管管理理报报告告数数据据的的真真实实完完整整性性。。3、促进预预算管管理的的层层层落实实。有的利利润中中心特特别是是有的的基层层利润润点及及新并并购单单位，，对预预算重重视程程度不不足；；另外外由于于考核核激励励与预预算完完成情情况挂挂钩，，预算算管理理中的的人为为因素素对预预算的的客观观合理理性带带来影影响。。而从从审计计角度度对预预算管管理过过程的的检查查审阅阅，可可以起起到帮帮助预预算的的推行行的良良好作作用。。4、引导考考核评评价体体系与与理念念落实实到基基层。。审计在在这方方面首首先是是通过过审核核，向向利润润中心心、利利润点点推行行集团团的考考评理理念，，促使使利润润中心心、利利润点点充分分重视视考评评工作作；其其次审审计通通过检检查经经营成成果、、管理理机制制，揭揭示经经营中中出现现的一一些主主观或或非主主观的的问题题，并并促使使有关关方面面加以以改进进、完完善，，力求求考评评更加加公平平、公公正、、合理理。6S管管理体体系的的基本本思路路之六六——利润中中心经经理人人考核核体系系预算的的责任任具体体落实实到各各级责责任人人，从从而考考核也也要落落实到到利润润中心心经理理人。。利润润中心心经理理人考考核体体系主主要从从业绩绩评价价、管管理素素质、、职业业操守守三方方面对对经理理人进进行评评价，，得出出利润润中心心经理理人目目前的的工作作表现现、今今后的的发展展潜力力、能能够胜胜任的的职务务和工工作建建议。。根据据以上上三部部分的的考核核结果果，进进一步步决定定对经经理人人的奖奖惩和和使用用。经理人考核核体系与五步组合论论五步组合论论（选聘CEO、组组建团队、、确定战略略、形成竞竞争力、考考评业绩））与6S管管理体系有有着内在的的联系，从从这幅关系系图中可以以清楚地反反映出来（（图2）。。而且，五五步组合论论的核心是是人（CEO和团队队），6S是通过考考评“人””来实现企企业管理的的循环上升升。作为企企业来说，，管理思路路和管理体体系一定要要是一脉相相承的，企企业管理的的核心都是是围绕“人人”来展开开的，而6S管理体体系与五步步组合论在在企业管理理中的关系系正是通过过这个最为为重要的方方式--对对人的评价价来显示（（图3），，6S管理理体系通过过一整套战战略性指标标来评价五五步组合论论中的经理理人和团队队，从而达达到导向的的作用，保保障战略的的执行。因因此，6S管理体系系反应了五五步组合论论的核心思思想。6S管理体体系的实施施效果之一一6S管理体体系保证了了集团全面面预算管理理的运行，，实际上是是一个系统统化的全面面预算管理理实施方案案，它对公公司管理的的变革性推推动作用从从多个角度度得到了反反映。基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。指导作用促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。互动作用推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体体系的实施施效果之二二渗透作用企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。6S战略管管理体系6S管理体体系的作用用从最初的的仅仅是一一套集团预预算管理的的报表工具具，发展到到今天成为为华润集团团管理多元元化控股企企业的战略略管理工具具，它把华华润管理多多元化企业业的理念与与实践融为为一体。6S是华华润的核心心管理系统统，其目的的是使华润润的管理模模式与集团团股权复杂杂和业务繁繁多等具体体情况相适适应，由管管理法人企企业转到管管理主要业业务与资产产上来；由由分别多元元化管理，，转变到各各自专业化化管理上来来，最终通通过行业整整合，推进进集团和利利润中心发发展战略的的实施。6S是6个个System的递递进组合，，按内在逻逻辑不妨可可以重新表表述为：利润中心业业务战略体体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全全面预算体体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管管理报告体体系（Profitcentermanagementreportingsystem）利润中心内内部审计体体系（Profitcenterinternalauditsystem））利润中心心业绩评评价体系系（Profitcenterperformancemeasurementsystem））利润中心心经理人人考核体体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是将将华润多多元化业业务与资资产划分分为战略略业务单单元，并并将其作作为利润润中心进进行专业业化管理理，同时时不断推推进行业业整合的的一种体体系。6S涵涵盖战略略管理的的基本思思想，既既是一个个行业分分类组合合体系，，也是一一个全面面预算管管理体系系，是一一个综合合信息管管理体系系，也是是一个业业务监测测体系，，还是一一个评价价与考核核体系。。它建立立在战略略管理理理论的基基础之上上，以战战略业务务单元为为出发点点，以全全面预算算为切入入点，以以管理信信息为关关注点，，以内部部审计为为支持点点，以评评价考核核为落脚脚点，其其目的不不仅是解解决会计计管理方方面的问问题，而而是要解解决集团团的系统统管理问问题，最最终确立立以战略略为中心心的管理理系统。。6S的战战略性思思维（1）以以多元化化控股下下的专业业化管理理为基本本框架，，突破股股权与财财务架构构，首先先将集团团所有业业务与资资产按行行业划分分为多个个利润中中心及利利润点，，逐一编编制号码码，并通通过确定定发展战战略引导导业务整整合；（2）在在利润中