企业供应链与流程再造设计书

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告汉普长烟顾问组二00一年五月长沙内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计项目背景长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式3C时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争长烟厂供应链设计已迫在眉睫

内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计集团管理模式分析模型研究优选行业流水/人才流水行业流水/人才流水核心竞争力评估筛选决策层运营层实施原则共享资源/协同效应组合投资反馈运营监控绩效进入远景目标集团战略进入阈值退出阈值退出①②②③③④风险管理机制白沙集团现状问题

集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制行业进入方式单一，退出渠道阻塞集团管理模式不规范

集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则集团尚未形成对核心竞争力的统一认识集团发展的指导思想与原则不明没有明晰的集团整体战略集团内部资源没有得到较好的整合和利用行业进入的选选择论证不足足行业选择缺乏乏评估机制“六大产业””格局并非““六大支柱产产业”历史原因是产产业优化调整整的“路障””行业进入方式式单一，退出出渠道阻塞基本上以投资资创建新企业业的单一方式式进入新的行行业建立新企业绝绝大部分依靠靠自有资金，，投资风险过过于集中没有合适的行行业退出渠道道和退出方式式集团管理模式式不够规范母公司与子公公司之间产权权关系不清晰晰集团的法人治治理结构不健健全集团资源共享享机制尚未形形成高素质的人才才成为集团发发展的瓶颈之之一内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计白沙集团管理理的指导思想想集团产业发展展上坚持“有有所为有所不不为”的原则则总裁制与专家家委员会相结结合的决策管管理体制建立“集权有有度，分权适适当”的集分分权规则强化风险意识识，建立风险险防范体系完善高层管理理人员考核激激励体制积极引进和开开发集团型的的管理人才整合内内外部部资源源，实实现集集团整整体利利益最最大化化以核心心竞争争力为为依托托的白白沙集集团远远景目目标加速拓拓展核核心业业务，，优化化现有有产业业时间价值三年五年五至十十年烟草业业稳步步发展展，药药业成成为第第二主主业烟草、药药业等并并举，实实业与金金融相融融合的跨跨国集团团以核心竞竞争力为为依托的的白沙集集团发展展战略“非相关关多元化化”的主主体思路路“烟草更更强，药药业更大大”的发发展方向向优化产业业结构，，集中优优质资源源，发展展优势产产业有计划、、有步骤骤地从部部分产业业退出实现核心心竞争力力在集团团多元化化经营中中的稳步步提升白沙集团团组织结结构设计计原则建立独立立的集团团管理机机构，明明晰决策策层、管管理层、、经营层层建立“集团团总裁制””的决策体体制建立“集权权有度、分分权适当””的授权管管理建立“责任任中心”考考核机制实现集团的的资源共享享、建立风风险防范体体系白沙集团的的内部联结结关系核心层白沙集团母公司（长沙卷烟厂和其他分公司及事业部）紧密层子公司（白沙集团控股50%以上的全资和控股子公司）半紧密层关联公司（白沙集团持股20%--50%的参股公司协作层协作企业（与白沙集团签订长期合同的协作企业）白沙集团的的组织架构构集团总裁集团管理机构集团各成员企业兼长烟厂厂长兼长烟厂职能机构长烟厂内部各单位涉及长烟管管理的部门门白沙集团决决策管理体体系决策委员会会是集团的的决策层决策委员会会由总裁、、副总裁和和若干专家家委员会组组成集团总部职职能管理机机构是集团团的管理层层集团总部下设投资管管理部、技技术中心、、人力资源源部、战略略规划部、、企业文化化部等部门行使管管理职能集团成员企企业是集团团的运营层层实行管理中中心下移、、业务与管管理融为一一体的流水水线管理白沙沙集集团团总总裁裁制制的的领领导导体体制制方案案一一：：分分业业务务管管理理的的集集团团领领导导体体制制总裁副总裁副总裁副总裁副总裁产业一产业二长烟厂专家决策委员会集团管理部门产业三产业四方案案二二：：分分职职能能管管理理的的集集团团领领导导体体制制白沙沙集集团团总总裁裁制制的的领领导导体体制制总裁集团管理部门专家决策委员会长烟厂产业一产业二产业三产业四职能副总裁职能副总裁职能副总裁职能副总裁白沙沙集集团团管管理理集集分分权权原原则则坚持持““集集权权有有度度、、分分权权适适当当””的的集集分分权权原原则则：：统一一制制定定集集团团整整体体战战略略，，业业务务战战略略分分解解到到各各个个业业务务部部门门控制制核核心心企企业业的的““一一把把手手””及及关关键键职职位位，，其其他他人人事事权权下下放放各各企企业业进行财财务预预算控控制，，日常财财务管管理和和财务务核算算由各各企业业独立立运作作对企业业实行行关键键业绩绩指标标控制制，其其他业业绩考考核由由企业业自主主完成成对企业业高层层管理理人员员的激激励措措施在企业业利润润中按按一定定比例例提取取高层层管理理人员员奖励励基金金对效益益很差差的企企业，，集团团公司司部分分承担担派出出高层层管理理人员员的奖奖励费费用以期权形形式将高高层管理理人员的的个人收收入与所所在公司司的业绩绩紧密挂挂钩建立集团内部部高层管理人人员选拔淘汰汰机制，使干部下得去去、上得来白沙集团股权权多元化建议议对核心企业业的核心业业务进行控控股，其他他非核心业业务重点放放在整体规规模的迅速速扩张上对于非核心心企业，用用资产置换换及部分产产权出让等等方式吸引引相关产业业内的其他他企业共同同参与对于准备退退出的小型型企业，可可以考虑将将股权转让让给内部职职工或外部部人员，抽抽取资金并并稳定原有有人员白沙集团资资源共享机机制共享人力资资源共享营营销企企划、、公关关资源源共享销销售网网络资资源共享研研究开开发资资源共享采采购资资源共享资资本资资源白沙集集团风风险防防范机机制风险白沙集团防风墙防火墙风险评估风险识别白沙集团各项风险管理制度风险风险风险风险监控风险化解内外部风险专家评估机构防火墙内容索索引项目背景景白沙集团团管理模模式设计计白沙集团团管理现现状问题题分析白沙集团团管理模模式设计计建议白沙集团团持续发发展对策策长烟供应应链设计计长烟供应应链结构构模型及及现状分分析长烟供应应链改进进方向和和约束条条件长烟上下下游供应应链设计计白沙集团团持续发发展建议议白沙集团团持续发发展“863工工程”8项课题题研究6种能力力评估3项重点点建设8项课题题研究1、国内内外烟草草企业多多元化发发展研究究2、竞争争对手竞竞争战略略研究3、主导导产业与与多元产产业的关关系研究究4、集团法人人治理结构研研究5、集团母子子公司及子公公司之间关系系研究6、集团监控控体系研究7、集团战略略管理型人才才研究8、集团可持持续发展研究究6种能力评估估1、创新能力评估估2、学习能力评估估3、协作能力评估估4、集团风险防范范能力评估5、国际对话能力力评估6、资源源整整合合能能力力评评估估3项重重点点建建设设1、、人才才激激活活：形形成成““引引得得来来人人，，容容得得下下人人，，乐乐得得放放人人””的的人人才才流流水水。。2、、资金金盘盘活活：利利用用资资金金的的优优化化使使用用为为企企业业带带来来整整体体最最优优效效益益3、、机构构搞搞活活：机机构构顺顺应应企企业业发发展展而而进进行行相相应应的的变变革革。。白沙沙集集团团持持续续发发展展模模式式图图白沙集团发展战略烟草业药业未来业务核心力组织物流业“863”计划管理资金人才集团目标竞争内容容索索引引项目目背背景景白沙沙集集团团管管理理模模式式设设计计白沙沙集集团团管管理理现现状状问问题题分分析析白沙沙集集团团管管理理模模式式设设计计建建议议白沙沙集集团团持持续续发发展展对对策策长烟烟供供应应链链设设计计长烟烟供供应应链链结结构构模模型型及及现现状状分分析析长烟烟供供应应链链改改进进方方向向和和约约束束条条件件长烟烟上上下下游游供供应应链链设设计计内容容索索引引项目背背景白沙集集团管管理模模式设设计白沙集集团管管理现现状问问题分分析白沙集集团管管理模模式设设计建建议白沙集集团持持续发发展对对策长烟供供应链链设计计长烟供供应链链结构构模型型及现现状分分析长烟供供应链链改进进方向向和约约束条条件长烟上上下游游供应应链设设计长烟供供应链链结构构模型型供应商需求源原辅料供应商供应商的供应商批发零售商烟草公司长烟物流或/和服务流资金流竞争不不再是是企业业间的的竞争争，而而是供供应链链之间间的竞竞争；；从供供应商商的供供应商商到客客户的的客户户都是是长烟烟供应应链中中的节节点，，只有有以开开放的的思维维追求求整个个系统统的优优化，，才能能以供供应链链的整整体优优势参参与烟烟草市市场竞竞争。。长烟供供应链链建设设的几几个阶阶段阶段1：基础建设采购阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：供应链动态联盟物料控制生产分销销售制造管理分销内部供应链供应商物料管理物料管理供应链联盟分销分销制造管理生产销售分销长烟供供应链链环节节集成成的技技术要要求供应链链环节节集成成的程程度和和IT应用用的程程度是是相辅辅相成成的：：阶段1和2，对对应于于局部部的信信息系系统应应用；；阶段3，对对应于ERP级别的的全企业层层次的IT应用；阶段4，对对应于企业业整体CRM、ERP、SRM系统的的构建，同同时对供应应商和分销销伙伴的IT建设也也提出了要要求；阶段5，要要求社会化化IT应用用格局已经经形成，企企业内部要要求有大量量的知识管管理工具、、智能分析析工具和决决策支持工工具。长烟供应应链现状状分析供应商用户烟草公司司销售生产采购原辅料库库存科研设计计国内外市市场内部供应应链成品库存存信息流长烟内部部供应链链分析问题：销售计划划变动与与生产、、采购计计划的衔衔接不畅畅，没有有从企业业全局的的角度来来考虑和和编制销销售、生生产、采采购及科科研计划划；作为计划划编制源源头的市市场预测测不力，，影响全全部计划划的合理理性和可可操作性性；在产品结结构季节节性调整整时，部部分设备备产能不不足；产品设计计及原辅辅料采购购中未充充分考虑虑半成品品及原辅辅料的通通用性，，以增加加生产、、采购的的柔性；；采购部门门不能及及时获悉悉销售市市场动态态，没有有提前介介入，以以合理确确定库存存及安排排相应采采购。长烟内部部供应链链分析改进建议议：加强销售售信息的的收集，，并与科科研、采采购共享享产品设计计中考虑虑原辅料料的通用用性，缩缩短制造造提前期期，增强强生产过过程的柔柔性，减减少用于于机器转转换的时时间和费费用，给给采购留留出足够够的提前前期。合理设计计和构建建生产线线，进一一步优化化产能分分配，增增加设备备对产品品产量和和品种变变化的适适应性。。建立部门门及上下下级间真真正的沟沟通，而而不仅仅仅依赖ERP等等技术手手段，使使产、供供、销各各个环节节的计划划从编制制到执行行再到调调整整个个过程都都能够协协调一致致。内容索引引项目背景景白沙集团团管理模模式设计计白沙集团团管理现现状问题题分析白沙集团团管理模模式设计计建议白沙集团团持续发发展对策策长烟供应应链设计计长烟供应应链结构构模型及及现状分分析长烟供应应链改进进方向和和约束条条件长烟上下下游供应应链设计计长烟外部部供应链链的改进进方向长烟实现现供应链链管理的的关键在在于将企企业内部部供应链链与外部部供应商商和用户户的集成成，形成成一个集集成化供供应网络络，而与与主要供供应商和和经销商商建立战战略合作作伙伴关关系是供供应链管管理中关关键的关关键。合作伙伙伴关关系的的成功功建立立有赖赖于以以下几几点：：v自上而而下，，并得得到高高层管管理的的持续续支持持v双方的的正式式承诺诺和对对双方方利益益的界界定v建立与与供应应商打打交道道的内内部的的跨职职能团团队和和联合合型团团队v合作关关系的的转变变流程程非常常明确确v识别合合作关关键要要素，，并在在适当当的时时候采采取纠纠正措措施的的机制制v把不断断加强强的原原则赋赋予实实施并并说明明好处处，作作为持持续改改进的的一部部分v共同具具有与与双方方合作作内容容相应应的信信息技技术手手段v有统一一的管管理和和技术术的标标准便便于供供应链链的连连接长烟的的特殊殊行业业背景景对供供应链链设计计的影影响烟草行行业的的专卖卖体制制，对对长烟烟供应应链的的全程程都有有着极极大影影响从产品品年销销量指指标的的额度度管理理，年年产量量的控控制，，到主主要原原辅料料的国国家专专卖管管理及及市场场的专专卖控控制，，乃至至对运运输的的控制制，决决定了了其供供应链链的设设计必必然受受到极极大的的限制制，许许多在在其他他非专专卖行行业可可以运运用的的设计计原则则和具具体做做法，，在长长烟无无法运运用，，尤其其反映映在专专卖原原辅料料的采采购及及与经经销商商烟草草公司司的合合作上上。内容索索引项目背背景白沙集集团管管理模模式设设计白沙集集团管管理现现状问问题分分析白沙集集团管管理模模式设设计建建议白沙集集团持持续发发展对对策长烟供供应链链设计计长烟供供应链链结构构模型型及现现状分分析长烟供供应链链改进进方向向和约约束条条件长烟上上下游游供应应链设设计外部供供应链链的上上游设设计问题题：：经过过分分析析，，长长烟烟外外部部供供应应链链上上游游存存在在的的问问题题集集中中体体现现在在：：v原烟烟库库存存占占用用巨巨额额资资金金，，实实际际库库存存情情况况缺缺乏乏外外部部监监督督。。强强调调对对生生产产的的保保障障，，但但没没有有对对库库存存成成本本的的合合理理评评估估。。原原烟烟采采购购质质量量的的把把关关不不能能完完全全控控制制，，从从而而影影响响实实际际的的采采购购价价格格。。v采购职职能过过于分分散。。v供应商商的资资格评评审缺缺乏权权威性性。v与供应应商的的合作作中，，没有有充分分利用用长烟烟在合合作中中的主主导地地位，，积极极推动动双方方合作作的深深化。。外部供供应链链的上上游设设计改进建建议:采购职职能整整合。。首先先将内内部的的采购购职能能进行行整合合，同同类产产品集集中采采购，，一致致对外外。原烟管管理尊尊重行行业特特色。。原烟烟由于于其具具备烟烟草行行业核核心能能力的的特点点，可可以考考虑将将其纳纳入长长烟主主业横横向发发展的的范畴畴加大大投资资力度度，今今后在在满足足自身身需求求的基基础上上进入入烟叶叶市场场领域域。战略性物物资采购购。物资资部的非非专卖产产品采购购部分、、工程部部的配件件采购以以及车辆辆、电器器等日常常采购，，应充分分利用供供应链管管理策略略，与供供应商建建立战略略合作伙伙伴关系系。对“纵向向一体化化”进行行整合，，作为突突破口建建立战略略合作伙伙伴关系系。长烟与供应应商建立战战略合作伙伙伴关系的的步骤内部承诺和和团队组建建合作伙伴选选择供应商承诺诺和联合团团队的组建建行动实施和和过程回顾顾合作伙伴评评价、选择择步骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立合作伙伴选择标准制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴选择实施供应链合作关系工具方法反馈反馈比较新旧伙伴修改评价标准合作伙伴的的选择原则则供应商必须须具备以下下基本条件件：有与长烟形形成长期合合作关系相相协调的战战略，领先的行业业经验和行行业能力，，能够不断地地提升自身身技术和管管理水平，，提供优于市市场性能价价格比的产产品和优质质的服务。。长烟内部非非核心业务务部门也可可以视同核核心业务的的供应商，，与外部供供应商一并并作为核心心业务合作作伙伴的选选择对象参参与竞争，，如其服务务或产品远远不如外部部供应商，，应选择产产品外购或或服务外包包，并将有有关部门淘淘汰，保证证长烟供应应链上每个个节点的优优质、高效效。建立战略合合作伙伴关关系与招标标的关系招标与战略略伙伴关系系之间的互互动可以在在以下供应应链合作伙伙伴间的三三种关系中中得到体现现：v开放型：这这是最明显显的完全竞竞争的开放放市场概念念，任何人人都可以参参与投标，，在供应链链设计初期期对供应商商的筛选中中可以考虑虑这种方式式。v限制制型型：：当当最最终终价价格格及及其其他他合合作作关关键键条条款款无无法法确确定定时时，，对对那那些些已已经经通通过过预预选选的的投投标标者者，，可可采采用用限限制制型型，，并并从从中中选选择择长长期期的的战战略略合合作作伙伙伴伴。。v战略型：：这种合合作方式式并不意意味完全全的排他他性，竞竞争始终终存在于于战略型型伙伴之之间及其其与限制制型合作作伙伴之之间，但但这种竞竞争应该该是适度度的，深深入有效效的合作作是衡量量的首要要标准。。长烟供应应链下游游的主要要问题市场开发发方面没没有表现现出更多多的主动动性、积积极性和和创造性性；现有品牌牌销售调调研不深深入，新新品开发发与市场场实际情情况有距距离；销售和科科研在市市场调研研中的相相互配合合不够，，无法对对销售变变化做出出有效的的预测，，供应链链的后续续环节无无法对即即将出现现的需求求变动提提前做出出相应的的准备；；与