中通建设项目建议书打印稿

中通建设股份有限公司

管理咨询项目建议书九略管理顾问公司此报告供客户内部使用，未经九略管理顾问公司书面授权，任何其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。0本项目建议书是在中通建设所提供的材料和初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。本项目建议书提出了我们对该管理咨询项目的预期目标、整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对中通建设的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为中通的持续稳定发展提供帮助。

愿我们愉快合作，共同发展！前言1目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式2持续稳定发展阶段中通建设股份发展趋势分析1059899000110年份营业收入（亿元）246.18056.35325.30341205营业收入以15%速度递增依据中通建设股份公司提供的资料3发展的特点高起点高技术高速度1、中国通信建设总公司作为股份公司的主发起人，将其有关通信建设施工的生产经营性的优质资产注入股份公司。2、中通建设股份按现代企业制度成立，与改制前的国企相比，具有机制优势。3、总公司在全国通信建设的最大的龙头企业，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行业属于国家重点保护的，具有垄断性。起点高，基础好，机制灵活，高科技，行业垄断性，因此，制定了高速度的发展目标：2001年——2005年营业收入每年以15%增长率递增，2005年实现翻一番，达12亿；2010年再翻一番，达24亿。4阻碍发展的可能因素分析战略目标KPI的设定1、中通建设股份作为新成立的股份公司，在未来十年内战略目标的重要KPI指标是“营业收入”，而不是“利润”、EVA、FVA等等。而中通建设股份处于行业垄断地位，其国内市场份额具有先天的优势。2、为进一步开拓海外市场，到2005年，海外市场施工收入占总公司施工收入的25%。3、2000年总公司获利能力分析：销售净利率=3624/61805=5.8%;资产回报率=3624/101014=3.6%.战略实施与管理能力的匹配性1、战略与组织结构的匹配问题明晰企业战略业务单元（SBU），组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，同时也决定了资源配置。2、激励系统与战略实施绩效挂钩3、管理者与战略实施相匹配问题4、培育支持企业战略的文化“持续发展”对管理基础的要求中通建设股份自成立之日起，就进入持续稳步发展阶段，这与中通建设股份的“新组建”是矛盾的，要求新公司必须按市场规律打造管理基础，为公司的持续发展、永续经营打基础。5机遇与挑战国家重点保护与支持的行业特征；进入行业的壁垒；垄断竞争的地位；传统体制的烙印；技术进步日新月异；位于产业链的中间环节，其上游与下游竞争日趋激烈WTO加入后，外资介入竞争；进一步开拓海外市场的战略安排；观念的转变……6目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式7一、理顺管理关系1、明确与母体公司的关系2、确定与分（子）公司的关系二、股份公司的战略澄清三、集团组织架构四、构建基础管理平台五、营销体系建设项目目标8目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式9（一一））、、理理顺顺管管理理关关系系1、、与与母母体体公公司司的的关关系系处处理理：：中通通建建设设股股份份是是传传统统的的老老国国企企经经股股份份制制改改造造而而来来，，其其中中：：总公公司司对对中中通通股股份份的的持持股股比比例例高高达达94%，，总总公公司司将将优优良良资资产产注注入入新新公公司司，，总总公公司司的的总总部部及及择择优优选选择择3127人人（（占占总总人人数数的的60%））进进入入新新公公司司；；改制制前前的的遗遗留留问问题题的的处处理理：：如如党党、、政政、、工工、、团团等等组组织织人人事事及及社社会会保保险险问问题题的的处处理理。。按股份份制建建立的的新公公司如如何处处理与与母体体公司司的关关系，，行使使独立立的法法人意意志，，是中中通股股份首首要问问题。。102、与与分（（子））公司司的关关系处处理：中通建建设股股份公公司总总部是是专业业化服服务机机构，，与下下属的的其他他成员员单位位之间间以托托管（（托管管内容容在托托管协协议中中规定定）形形式形形成内部市市场关关系；一方方面为为各公公司提提供相相关职职能服服务，，另一一方面面为董董事会会提供供相关关管理理监控控、过过程管管理及及经营营决策策的专专业化化服务务。中通建建设股股份总总部以以其专专业化化服务务向各各公司司收取取相应应的服服务费费，作作为总总部的的收入入。（一））、理理顺顺管理理关系系11内部市市场服务提提供商商内部市市场服务需需求者者中通建建设股股份总总部专业化化职能能部门门第一分分公司司第二分分公司司第三分分公司司----------客户满足需需求的的产品品服务需需求基本管管理职职能企业内部市场准则（一））、理理顺顺管理理关系系12战略问问题Q1：向““谁””卖““什么么”？？市市场、、产品品？Q2：靠““什么么”卖卖？市市场价价值链链的内内部截截取？？Q3：需具具备““什么么”能能力核核心心竞争争能力力？（二））、股股份公公司的的战略略澄清清13有关的的两个个概念念：企业资资源：：指企企业拥拥有的的各种种资源源，分分类如如下刚性资资源：：指企企业拥拥有的的人、、财、、物；；软性性资资源源：：指指企企业业拥拥有有的的知知本本、、信信誉誉、、网网络络；；隐性性资资源源：：指指企企业业拥拥有有的的机机制制、、文文化化。。企业业能能力力：：在在隐隐性性资资源源作作用用下下，，刚刚性性资资源源和和软软性性资资源源的的利利用用效效果果和和效效率率。。资源源优优势势能能否否真真正正转转化化为为市市场场价价值值，，取取决决于于企企业业能能力力。。（二二））、、股股份份公公司司的的战战略略澄澄清清14战略略投投入入人财物++刚性性投投入入知本本信誉誉网络络++软性性投投入入机制制文化化+隐性性投投入入+………+………+………（二二））、、股股份份公公司司的的战战略略澄澄清清15战略略产产出出利润润刚性性产产出出知本本信誉誉网络络++软性性产产出出隐性性产产出出+………机制制文化化+（二二））、、股股份份公公司司的的战战略略澄澄清清16发展目目标发展目目标发展目目标发展目目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价（二））、股股份公公司的的战略略澄清清17战略目目标：：2005年销销售收收入翻翻一番番；2010年年销售售收入入再翻翻一番番；业务定定位：：以““通信信建设设、建建设通通信、、服务务通信信”的的经营营理念念，以以上游游的国国内国国际著著名设设备制制造商商和下下游的的国内内主要要电信信运营营商为为依托托，进进行全全方位位、全全区域域的市市场开开拓。。业务选选择：：国内内施工工国外承承包工工程劳务合合作实业投投资每个业业务方方向形形成一一个或或几个个战略略业务务单元元。（二））、股股份公公司的的战略略澄清清18“国内内施工工”业业务的的核心心增值值流程程的确确定？？“国外外承包包工程程”的的核心心增值值流程程的确确定？？“劳务务合作作”的的核心心增值值流程程的确确定？？“实业业投资资”的的核心心增值值流程程的确确定？？（二））、股股份公公司的的战略略澄清清19根据企业业战略及及战略业业务单元元组合情情况，确确定以何何种方式式构建集集团，即即进行集团架构构的定位位。集团类型型集团主要要特点投资控股股集团以资本收收益率为为主要指指标投资资并管理理职能管理理集团对公共的的控制性性职能进进行管理理与控制制产业控股股型集团团集中控股股某几个个产业，，构建产产业竞争争优势经营性集集团集团做为为旗舰进进行经营营管理选择何种种集团构构成模式式必须根根据所处处行业特特点、企企业历史史情况、、企业发发展战略略及企业业家特点点等因素素，在进进行综合合评估后后确定。。同时，，某一个个企业集集团可能能同时是是两种以以上集团团类型的的混合体体。（三）、、集团管管理架构构20非集团化化的企业业群以核心企企业为主主体的经营性集集团以利润为为目标以资本运运作为目目标实际经营营运作与与其它目目标企业业的分离离核心企业业与集团团中心二二位一体体产业控股股集团形成独立立集团中中心产业投资资方向几个核心心企业（三）、、集团管管理架构构21集团中心心，即总总部职能能机构，，其核心心任务是是通过服服务与管管理争取取为所属属企业创创造最大大价值。。为此，必必须正确确回答如如下问题题：集团团中心应应该如何何设计？？如何运运作？主主要职责责是什么么？首要要战略和和组织任任务是什什么？同同各个企企业的关关系是什什么？组织机构构支持系统统沟通机制制决策层风风格集团中心心首要任任务企业战略目标集团中心心操纵杠杠杆集团中心心设计框框架集团管理理架构：：集团中中心的设设计（三）、、集团管管理架构构22战略与组组织设计计战略与人人力资源源管理战略与财财务管理理体系战略与企企业文化化建设监察审计计系统建建设（四）、、构建基基础管理理平台23公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程（四）、、构建基基础管理理平台———战略与人人力资源源管理组织架构构与职能能设计个人绩效考核部门考核业绩考核核与评价价24绩效管理理的技术术思路绩效管理理流程绩效考核核结果的使使用绩效考核核的KPI指标体系系绩效管理循环考核———绩效评估估绩效面谈谈绩效审定定结果使用用——薪酬、奖奖金、职职务调整整培训、教教育……实施———任务执行行任务指导导岗位职责责组织目标标计划———目标确认认任务确认认指标&标标准确认认25绩效管理理流程绩效考核核结果的使使用绩效考核核的KPI指标体系系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径绩效管理理的技术术思路26绩效管理理流程绩效考核核结果的使使用绩效考核核的KPI指标体系系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升绩效管理理的技术术思路27薪酬支付付原理薪酬设计计标准薪酬构成成薪酬体系系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估薪酬管理理的技术术思路28薪酬支付付原理薪酬设计计标准薪酬构成成薪酬体系系对内具有有吸引力力，对外外具有竞竞争力；；职位序列列战略/流流程定义义地区同类水平全国同类水平薪酬管理理的技术术思路29薪酬支付付原理薪酬设计计标准薪酬构成成薪酬体系系工资薪资福利社会统筹筹保险商业保险险职位消费费职位津贴贴带薪休假假培训股票期权权……薪酬管理的的技术思路路30薪酬支付原原理薪酬设计标标准薪酬构成薪酬体系以价值为导导向，实行行宽带薪资资结构1、分配方方式多元化化：股权分分配、薪资资分配、福福利分配、、工资分配配、奖金分分配等；2、按流程程价值确定定薪酬结构构的多元化化。按工作性质质、劳动特特征、岗位位特征、市市场特征将将薪酬结构构做成多带带结构，例例如：行政政系列、研研发系列、、销售系列列、管理系系列……因此，只要要“管理条件件允许、资资源条件允允许、管理理成本允许许”，薪酬带越越宽，对内内激励力越越大，对外外竞争力越越强。薪酬管理的的技术思路路31薪酬支付原原理薪酬设计标标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金职员销售员主管部门经理研究员总经理薪酬管理的的技术思路路32四、构建基基础管理平平台——战略与财务务管理关系系资产管理成本、费用用投、融资管管理财务管理信信息系统战略、决策策计划、预算算控制、管理理核算、报告告分析、评价价、考核财务部门：：企业价值管管理者33预算控制会计核算财务分析财务信息系统财：资金管管理物：广义库库管系统经营报表分分析财务报表分分析预算报表分分析在用管理项目管理在库管理财务控制体体系大财务管理理系统的技技术思路34大财财务务观观念念功能定义：：以公司的财财和物为管管理对象以预算控制制为起点以资产的使使用效率/效益为目目标以控制财务务风险为根根本注：预算控控制为财务务功能，预预算为业务务功能大财务管理理系统的技技术思路35核算体系的的放“大””现金原材料采购在途管理在库管理在用管理产成品在途管理在库管理现金现金资产采购在库管理在用管理现金报废例如“生产产管理”核核算例如“固定定资产管理理”核算大财务管理理系统的技技术思路36内部资产使使用有偿优化资产数数量和结构构降低资产无无效/低效占用加速资产周周转建立资产责责任制度，，杜绝无主主资产公司资产财物现金现金等价物应收账款……存货无形资产投资固定资产其他资产……提高资产使用效率/效益财务功能的的放“大””——大财务务管理是对对公司资产产的管理大财务管理理系统的技技术思路37保障股东的的权益良好的税务务关系良好的资信信关系服务于经营营管理财务产出的的放“大””为经营者提供经营决策的数字化依据；为管理者提供管理效率的数字化依据；为员工提供工作投入产出的数字化依据。报表系统流程/程序资源使用效效率放“大大”大财务管理理系统的技技术思路38费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划1、预算管管理是一种种最基本的的管理方法法。2、预算管管理是每个个员工都应应掌握的基基本技能。。3、预算管管理水平能能反映一个个公司的基基本管理状状况。4、预算管管理的主体体是财务部部，预算的的主体是各各部门/单单位。5、预算是是费用预算算、经营预预算、业务务规划和管管理规划四四者的结合合。全面预算管管理系统的的技术思路路39预算的核心心开源业务部门：：要想怎么么挣钱，是是在原有业业务上想办办法增加利利润，还是是开拓新的的业务。节流怎么把费用用控制住建立清晰量量化的费用用核算体系系关键点控制制历史数据的的积累对业务的深深刻把握全面预算管管理系统的的技术思路路40全面预算管管理系统的的技术思路路循序渐进，，但制定严严格的里程程碑财务部是预预算的管理理部门。预算执行原原则：谁支出，谁谁预算，谁谁控制；谁受益，谁谁承担。预算准确性性将纳入部部门考核内内容之中。。预算管理的的原则41主流流程程预算对象：：经营单位位经营战略经营计划财务预算财务控控制体体系通过多方谈谈判制定预算控制预算分析会计核算具体化汇总限定实施控制提供基础提供思路财务计划细化预算管理的的一般流程程全面预算管管理系统的的技术思路路42辅流程程（预算算外外预算算））定义：超出预算范范围或指标标超预算原则：极其严格的的授权审批批程序足以达到制制约预算控控制推动预算更更加细致精精密使预算更有有权威性预算管理的的一般流程程全面预算管管理系统的的技术思路路43定位：保障障公司及公公司成员安安全的体系系子体系：财务审计----财财务报表真真实性商务审计----内内部合规性性法律审核----外外部合规性性四、构建基基础管理平平台——监察审计系系统44监督核查体体系的范围围与内容监查范围监查人员核核查财务和和经营数据据的真实性性和可靠性性，并对数数据的收集集、衡量、、分类、汇汇报所采用用的方法进进行检查监查人员检检查公司政政策、计划划、程序、、法律和规规章制度的的执行情况况，指出任任何违规违违法行为监查人员检检查公司的的资产和权权益是否受受到损害，，在必要的的情况下，，确认资产产存在的真真实性监查人员评评估公司规规章制度的的完善性与与有效性，，及经营决决策的合理理性，以确确保公司资资源得到经经济高效的的使用内容数据信息的的真实可靠靠性规章制度的的执行情况况资产与权益益的安全保保障规章制度的的完善性与与有效性，，经营决策策的合理性性四、构建基基础管理平平台——监察审计系系统45监督核查体体系要点（（大审计概概念）观念及组织织：监督核查体体系涉及公公司经营管管理的各个个方面监查部门直直接对总裁裁负责，接接受总裁的的指令明确监查部部门在公司司内的相对对独立地位位和权威性性监查不但进进行事后调调查，还应应发挥风险险控制与防防范功能工作流程方方面：采用系统化化、计划性性的工作方方式建立标准化化、程序化化的监查流流程建立监查建建议落实情情况汇报机机制人力资源方方面：明确监查人人员的各方方面经验、、素质要求求，建立监监查人员培培训机制建立明确的监监查人员考核核方法和指标标四、构建基础础管理平台———监察审计系统统46传统的积淀关键人的风格环境的冲击决策层对人的认识企业管理模式员工心理行为表现企业文化企业命运反馈人力资源管理其他管理制度四、构建基础础管理平台———战略与企业文文化建设47四、构建基础础管理平台———战略与企业文文化建设调研分析1、企业文化化发展史的调调查分析；2、企业文化化发展的内在在机制的发展展分析3、企业价值值观的调查分分析4、环境的调调查分析5、战略的调调查分析6、企业关键键人物管理风风格调查分析析7、企业人素素质分析……总体规划试验论证传播执行评估调整巩固发展建立在调查分分析基础上，，根据企业文文化现实和未未来发展设想想，制定总体体规划方案。。在实践中推行行，论证，总总结文化“闪闪光点”。修修正总体规划划中不合适的的地方。将文化计划变变成文化现实实，本阶段最最为复杂、最最为多变，也也最为漫长。。对总体规划、、传播执行效效果进行评估估，调整目标标偏差，避开开文化负效应应，保证正效效应。总结经验，形形成积淀，进进一步提升。。咨询公司为主主导企业为主导48营销体系的变变革市场

需要内部资源限限制营销体系共同决定营销体系的变变革不是来自自

内部的需要，而是以市场场

需求为基基准的内部调调整适应过过程！客户、竞争、、分销等人力、企业文文化、财力、、企业制度等等市场

需要营销体系支持系统决定人力资源、生产、财务、供应等体系（五）、营销销体系建设49以即期销售额额最大化和风风险控制为驱驱动因素的销销售队伍以长期利润最最大化和长期期竞争能力为为驱动因素的的市场体系明确销售与市市场各自的责责、权、利（五）、营销销体系建设50销售产品(productselling)销售解决方案案

(solutionselling)销售承诺(commitmentselling)利润伙伴承诺如何帮助助客户提高他他们的利润营销理念的发发展三部曲（五）、营销销体系建设51许多企业组织织架构的焦点点从部门转移移到了关键过过程。团队定期向营营销部提供营营销人员绩效效评估，营销销部提供培训训，重新分配配人员、并进进行人员的总总体评估。举例：以过程程和结果为基基准的构建营营销体系过程负责人

跨职能团队营销人员营销部（五）、营销销体系建设52销售售队队伍伍的的结结构构按领（区）域构建优点：责任明确、旅行费用低领域的大小：潜力相同，销售工作量相同领域的形状按产品构建随着产品管理架构的出现应运而生。产品需要更多的专业知识时、产品各不相关时、数量众多时。如Kodak(两支销售队伍）按市场构建针对不同的市场（客户群），甚至是客户设立不同的销售队伍。如：IBM（纽约：金融证券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)优点：对客户的了解。缺点：当客户的分支机构分散时，需远距离旅行。复合式结构当企业向大区域范围内的众多不同客户提供多种产品时，一般采取上述几种方式的复合形式。（五五））、、营营销销体体系系建建设设5390年年代代初初，，IBM计计算算机机市市场场损损失失严严重重的的原原因因：：（（1））没没有有看看到到PC是是未未来来的的主主流流，，（（2））官官僚僚、、死死板板的的营营销销和和销销售售组组织织。。1990年年15万万的的销销售售队队伍伍按按地地域域构构建建，，一一个个团团队队（（或或销销售售代代表表））要要应应付付不不同同行行业业的的客客户户。。““用用之之四四海海皆皆准准””的的销销售售理理念念，，促促使使IBM曾曾经经劝劝说说GTE公公司司放放弃弃成成本本低低廉廉的的PC机机网网络络，，而而采采用用IBM的的大大型型机机。。在在损损失失惨惨重重后后，，IBM进进行行了了以以下下改改革革：：-削削减减销销售售队队伍伍到到7万万人人，，将将他他们们的的办办公公室室从从办办公公大大楼楼搬搬到到仓仓库库大大楼楼内内-以以前前向向区区域域经经理理汇汇报报的的销销售售代代表表改改为为向向本本区区域域内内行行业业主主管管汇汇报报。。IBM为为此此组组织织了了14条条行行业业线线，，如如：：金金融融、、石石化化、、零零售售、、汽汽车车等等-销销售售队队伍伍保保留留行行业业和和产产品品专专家家。。-销销售售人人员员以以顾顾问问的的形形象象出出现现，，为为客客户户提提供供解解决决方方案案（（即即使使意意味味着着丢丢失失客客户户）），，而而不不是是推推销销产产品品。。-由由客客户户选选择择与与IBM做做生生意意的的方方式式。。IBM案案例例五、、营营销销体体系系建建设设54大客客户户管管理理（（majoraccountmanagement)兴起起的的原原因因：：并购购潮潮使使得得企企业业增增大大，，20-80原原则则越来来越越多多的的公公司司采采用用集集中中采采购购的的方方式式以以获获得得，，更更底底的的价价格格和和更更好好的的服服务务产品的复复杂性迫迫使采购购商的多多部门人人员参预预，同时时单一的的销售代代表也缺缺乏足够够的知识识权利来来应对如如此多的的部门采用大客客户管理理制度需需要考虑虑的因素素：如何选择择大客户户：客户的特特点：购购买量大大（尤其其是利润润高的产产品）、、集中购购买、在在不同的的地理区区域需要要较多的的服务、、对价格格敏感、、需求长长期合作作伙伴关关系。客户的要要求：希希望供应应商了解解他们的的行业、、竞争环环境、市市场、技技术产品品和服务务大客户经经理是一一种“关关系”经经理，并并不是好好的销售售人员都都能胜任任。五、营销销体系建建设55项目成果果1、内部部诊断报报告2、与母母体公司司关系处处理准则则3、分公公司管理理办法4、子公公司管理理办法5、战略略澄清报报告6、组织织设计方方案报告告（包括括部门职职责与岗岗位责任任制）7、目标标管理体体系设计计8、绩效效考核管管理制度度与操作作办法9、薪酬酬管理制制度与操操作办法法10、财财务管理理制度11、会会计核算算体系12、全面预预算管理制度度13、内部审审计制度14、企业文文化手册15、营销体体系（含营销销网络）构建建方案、运作作规则和相关关制度56目录录一、项目背景景二、项目目标标三、项目内容容与初步思路路四、项目运作作流程、时间间进度及预算算五、为什么选选择九略六、联系方式式57中通建设九略项目建议书中通建设签订合同，九略项目小组进驻调查、访谈撰写研究计划访谈资料整理内部讨论提问题多角度分析资料、找出疑点拟进一步调研提纲调研访谈形成中期报告整理调研资料检查信息定期讨论交流听取客户意见并讨论修正、确认中期报告九略内部讨论撰写最终报告递交、反馈、修改完成最终报告进行相关培训进入实施阶段沟通项目运作流程程58依据中通股份份公司的要求求，所有项目目需在3个月月内完成，咨咨询费用总计计：98万元元整项目时间及运运算59项目整体进度度时间整体跨度为13周（91天），即3个月时间备注：前三周周的前期调研研阶段，是后后面所有子项项目的基础，，组织结构人人力资源与财财务管理两个个子项目将在在第8周初期期同时开始。。也就是说在在项目的中后后期有4个子子项目同时开开始60目录录一、项目背景景二、项目目标标三、项目内容容与初步思路路四、项目运作作流程、时间间进度及预算算五、为什么选选择九略六、联系方式式61九略依托清华大学的专业背景和和新华社的网络及信息息支持，再加加上阵容强大大、经验丰富富的全职一线线操作管理顾顾问队伍，常常驻客户或采采取“专一项目、、专一小组、、全程服务””的方式，真正正帮助企业解解决实际问题题！作为一家专业业管理顾问公公司，我们为为客户提供企企业发展战略略、区域产业业规划、企业业投资并购与与改制、人力力资源开发与与管理、市场场营销、技术术创新、企业业信息化等方方面的综合管管理咨询服务务及培训，并并已取得丰硕硕成果。五、为什么选选择九略九略基本介绍绍62五、为什么选选择九略经验丰富、资资源雄厚九略公司在类似项目中的丰富的运作经验中通建设清华大学整体资源的强有力支持九略对市场、物流、分销、ERP等相关功能领域的深刻理解63九略管理顾问问公司NINESAGE清华大学TSINGHUAUNIVERSITY新华社重庆分分社新闻信息中心心XINHUANEWSAGENCY研究支持信息支持强大的合作网网络五、为什么选选择九略64九略管理顾问问公司NINESAGE中国企业家联联合会CHINAENTREPRENEURSASSOCIATION思科（中国））公司CISCO中国国企企业业网络络就就绪绪计计划划NETREADY五、、为为什什么么选选择择九九略略强大大的的合合作作网网络络65五、、为为什什么么选选择择九九略略九略略专专家家项项目目推推进进工作作组组小小组组九略略项项目目组组项目目顾顾问问专专家家小小组组项目目会会诊诊技术术支支持持决策策、、推推进进中通通建建设设项目领导小组独特特的的项项目目组组运运作作方方式式联合合项项目目执执行行小小组组66九略略管管理理顾顾问问公公司司联联系系方方式式679、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2023/1/72023/1/7Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2023/1/72023/1/72023/1/71/7/20234:57:09PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。2023/1/72023/1/72023/1/7Saturday,January7,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2023/1/72023/1/72023/1/72023/1/71/7/202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。07一一月月20232023/1/72023/1/72023/1/715、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232023/1/72023/1/72023/1/71/7/202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/72023/1/707January202317、做