人力资源企业各层管理部门的角色定位与岗位职责

第1章

现代人力资源管理部门的角色定位与职责

本章主要目的学习完本章后，你应当能够：明确人力资源管理在现代企业管理中的角色定位。清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中的责任。了解人力资源部门的主要职责和职权。认识到人力资源管理未来面临的各种问题。了解作为一名优秀的人力资源管理者所应具备的素质。

案例1：卓越的人力资源管理

美国得克萨斯仪器公司(以下简称“得州仪器“”)是一家全球化化半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领域所使用的仪器和数字图像技术等等。公司总部在美国的得克萨斯州达拉斯市。公司共有36000名员工；分别在全球129个不同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的“伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源管理职能已经开始处于领导地位。公司人力资源部门所处的地位，从人力资源副总裁在公司领导中的位置(他与公司的首席运营官和首席执行官一起组成得州仪器战略领导小组)就能体现出来。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人是否适应。公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施：为了满足企业适时的人才需求，就必须提前进行雇员开发。为推进人才开发工作的实施，公司的每一位员工都必须与其直接上级一起共同制定个人开发计划，个人开发计划以员工希望达到未来职位要求和当前职业要求为依据。为满足员工职业发展的需要，公司鼓励员工主动参加某些课程学习，鼓励员工在公司内部进行部门间、产品领域间的流动。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，为公司发展储备了管理人才(这种过程通常被称为接班计划)，而且满足了高绩效员工的晋升期望或为其提供了获得具有发展潜力职位的机会。除此以外，公司十分重视通过对员工的招募来吸引适合公司经营的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书写简历封面的文字以及公司内部的职业信息等，而且还提供需要求职者完成的测验(“适应性测验”)，它有助于公司了解求职者的价值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪器是否是其期望中的雇主。公司认为，求职者准备得越充分，公司的招募工作也就越容易完成。为了确保公司具有一支多元化的劳动力队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司三大价值观(团结、创新和敬业)的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。比如，公司最近的电子新闻谈论的主题就包括：恰当使用国际互联网的问题；兼职工作与正式工作之间可能存在冲突的问题；公司在提供以及接受商业礼品方面的政策等。结论得州仪器公司所取得的成功证明：人力资源管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性作用。得州仪器公司的人力资源管理实践就帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势。这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为企业战略性管理，人力资源管理部门开始在企业上升为战略管理层次。人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理在企业中扮演的角色。能清楚这个问题，对企业非常重要。因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们管理工作的关键组成部分。人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。观点：企企业的所所有管理理者都是是人力资资源管理理者从某种意意义上说说，企业业的所有有管理者者都是人人力资源源管理者者，因为为他们都都参与招招募、面面谈、甄甄选和培培训等活活动。但是，另另一方面面，大多多数企业业又都设设有人力力资源部部和专门门的人力力资源管管理人员员。一般般的管理理者同人人力资源源管理部部门的人人力资源源管理者者在人力力资源管管理上，，是有区区别的。。一、人人力资源源管理在在现代企企业中的的角色定定位现代人力力资源管管理在20世纪纪90年年代随着着企业外外部环境境日益竞竞争激烈烈而发生生了深刻刻的变化化这个深刻的的变化主要要表现为企企业人力资资源管理正正逐步从传传统的强调调专业职能能角色向战战略导向的的人力资源源管理转变变，由行政政权力型转转向服务支支持型。人人力资源职职能部门的的权力淡化化，直线经经理的人力力资源管理理责任增加加，员工自自主管理的的责任增加加。人力资源管管理不仅仅仅是人力资资源职能部部门的责任任，而是全全体员工及及全体管理理者的责任任。过去是是人事部的的责任，现现在企业高高层管理者者必须承担担对企业的的人力资源源管理责任任，关注人人力资源的的各种政策策。目前的人力力资源管理理在某种程程度上可以以分为以下下几个部分分：一是专业职职能部门人人力资源管管理工作；；二是高中中基层领导导者如何承承担履行人人力资源管管理的责任任；三是员工如如何实现自自我发展与与自我开发发企业人力资资源管理一一项根本任任务就是：：如何推动动、帮助企企业的各层层管理者及及全体员工工去承担人人力资源开开发和管理理的责任。。但要实现这这种转变，，除了要在在理论、技技术和方法法上解决人人力资源管管理如何支支撑企业的的战略以外外，还需要要对人力资资源管理在在企业中的的角色重新新进行定位位，在企业业的日常运运营中强化化人力资源源管理的战战略职能，，提升人力力资源管理理在企业整整个运作体体系中的位位置。发达国家企企业人力资资源管理近近几年的实实践表明，，企业人力力资源部门门所履行的的行政职能能，如保持持人事记录录、审核控控制、提供供服务等方方面所花费费的时间比比重已越来来越小，而而人力资源源产品开发发和战略经经营伙伴的的职能正日日益上升。。人力资源管管理的角色色不仅表现现在对人的的管理与控控制上，更更重要的是是如何找到到人与事的的最佳结合合点。因此此，企业的的人力资源源管理不仅仅是一种人人事管理的的专业活动动，更重要要的是它必必须与经营营相联系，，是在战略略指导下的的一种专业业性的管理理活动。在企业管理理实践中，，企业高层层管理者对对人力资源源管理部门门的期望越越来越高，，之所以不不少企业人人力资源部部门没有受受到重视，，主要原因因是企业人人力资源部部门没有发发挥应有的的功能，与与企业发展展战略的要要求缺乏主主动的配合合。人力资源管管理的角色色角色战略性的经营性的侧重点全球性任务，长期性目标，创新行政工作，短期目标，以日常工作为目的汇报对象总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁常规工作制定人力资源规划；分析劳动力变化趋势和有关问题；参与社区经济发展；协助企业进行改组和裁员；提供公司合并和收购方面的建议；制定报酬计划和实施策略。招聘或选拔人员填补当前空缺；向新员工进行情况介绍；审核安全和事故报告；处理员工的抱怨和申诉；实施员工福利计划方案。要提高企业业人力资源源管理的战战略地位，，实现人力力资源管理理与企业经经营管理系系统的全面面对接，人人力资源管管理必须在在企业中扮扮演战略伙伙伴、专家家顾问、员员工服务者者和变革推推动者四种种角色。战略伙伴：：是企业战略略决策的主主动参与者者，能够主主动提供基基于企业战战略发展的的人力资源源规划及系系统解决方方案，实现现将人力资资源纳入企企业的战略略与经营管管理活动当当中，使人人力资源与与企业战略略相结合。。专家顾问：：能运用专业业知识和技技能研究开开发企业人人力资源产产品与服务务，为企业业人力资源源问题的解解决提供咨咨询，以此此来提高企企业人力资资源开发与与管理的有有效性。员工服务者者：能够与员工工进行良好好的沟通，，建立畅通通的沟通渠渠道，及时时了解员工工的需求，，为员工及及时提供支支持，来提提高员工的的满意度，，增强员工工忠诚感。。变革的推动动者：积极参与变变革与创新新，能够主主动组织变变革（并购购与重组、、组织裁员员、业务流流程再造等等）过程中中的人力资资源管理实实践活动，，提出各种种适应组织织变革的人人力资源管管理具体活活动方案，，来提高员员工对组织织变革的适适应能力，，并能妥善善处理组织织变革过程程中的各种种人力资源源问题，推推动组织变变革的进程程，以便实实现企业组组织变革的的“软着陆陆”，尽量量避免出现现对企业大大的震荡与与伤害。在当代，企企业人力资资源管理只只有实现这这样的定位位，并尽快快完成这样样的定位和和角色转换换，才能有有效地支撑撑企业的竞竞争优势，，才能成为为名副其实实的企业人人力资源部部，实现其其战略管理理的功能。。二、人力资资源管理的的职责分担担在现代人力力资源管理理中的参与与者中，越越来越强调调，人力资资源管理不不仅是人力力资源部门门的事情，，更是企业业各层各类类管理者的的职责，应应该说企业业所有的管管理者都是是人力资源源管理者。。因此必须对对人力资源源管理者的的各类参与与者进行明明确的界定定，并且对对其职能进进行合理的的定位，有有效地促进进企业内部部的人力资资源管理的的职责分工工，从而使使人力资源源管理真正正变成企业业的战略伙伙伴和人力力资源管理理产品的开开发者和提提供者。一般地来讲讲，在企业业中，人力力资源管理理者可分为为两大类：：一般人力力资源管理理者与专业业人力资源源管理者。。一般人力力资源管理理者是指直直线管理人人员（直线线经理），，他们是人人力资源管管理实践活活动的主要要承担者；；而专业人人力资源管管理者往往往指人力资资源部管理理人员（人人力资源部部经理），，他们是人人力资源管管理程序、、方法、政政策的制定定者。在人力资源源管理实践践活动中，，直线经理理与人力资资源部经理理相互作用用、协调配配合工作，，一方面人人力资源经经理要求直直线经理提提供信息，，给予更多多的支持；；另一方面面直线经理理要求人力力资源经理理在人力资资源管理实实务上，不不光是监控控和评价的的角色，更更多的是应应起到服务务与咨询的的作用。因此，人力力资源经理理应懂得沟沟通，具有有亲和力，，善于处理理投诉，帮帮助解决问问题。在企企业内部，，人力资源源部是一个个有权力的的部门，但但又不是““权力部门门”，真正正的权力落落在直线经经理的肩上上。而人力力资源部及及其管理人人员只是配配角，处于于二线，起起顾问性作作用。具体来来看，，参与与企业业人力力资源源管理理的主主要责责任主主体包包括：：企业业高层层管理理者、、直线线管理理人员员、人人力资资源部部和企企业的的每一一位员员工。。他们们在人人力资资源管管理方方面都都有各各有自自己的的角色色、职职权与与职责责。1、直直线职职权和和职能能职权权职权是是指做做决定定、指指挥他他人以以及发发布命命令的的权力力。在管理理中有有直线线职权权与职职能职职权之之分。。直线管管理人人员往往往表表现为为某些些人的的上司司，被被授权权指挥挥下属属工作作，是是实现现组织织目标标的责责任者者。职能管管理人人员往往往是是被授授权以以协助助与建建议方方式支支持直直线管管理人人员实实现目目标的的管理理人。。因而而，直直线管管理人人员所所拥有有的职职权就就是直直线职职权，，职能能管理理人员员所拥拥有的的职权权就是是职能能职权权。2、企企业高高层管管理者者的角角色、、职权权与职职责高层管管理者者从大大局着着眼把把握未未来人人力资资源管管理发发展方方向，，倡导导企业业各级级管理理者都都关心心人力力资源源问题题，承承担人人力资资源管管理责责任。。由于于他们们所处处的位位置，，其角角色定定位为为：人人力资资源战战略的的倡导导者、、人力力资源源政策策的制制订者者、领领导团团队的的建设设者、、人力力资源源政策策的把把握者者、自自我管管理者者。3、、直线线管理理人员员角色色、职职权与与职责责现有直直线职职能管管理体体制下下，各各中心心、部部门主主管是是人力力资源源管理理和企企业文文化最最直接接的体体现者者，应应承担担起相相应的的职责责。其其角色色定位位为：：人力力资源源政策策和制制度的的执行行者、、人力力资源源具体体措施施的制制订者者、人人力资资源管管理氛氛围的的营造造者。。他们具具体的的职权权与职职责主主要有有：（1））把合合适的的人配配置到到适当当的工工作岗岗位上上去。。正所谓谓察能能授官官，量量才录录用。。即根根据不不同的的才能能来安安排适适当的的职位位，根根据其其表现现、成成绩的的不同同给予予工资资报酬酬。帮助职职员了了解和和适应应组织织纪律律及工工作环环境、、要求求，从从而尽尽快进进入工工作角角色。。（2））引导导新雇雇员尽尽快进进入组组织（3））培训训和开开发。。有计划划地组组织员员工进进行培培训，，提高高员工工的知知识技技能，，改善善员工工的工工作态态度，，激发发其创创新意意识，，使之之能适适应本本职工工作，，并产产生新新的突突破。。（4））提高高每位位雇员员的工工作绩绩效，，鼓励励职工工的士士气建立和和实施施高绩绩效工工作系系统的的一个个重要要方面面是企企业的的人力力资源源管理理，为为提高高员工工的工工作绩绩效，，可采采取““员工工参与与和授授权””。建建立有有利于于授权权的整整体组组织管管理结结构及及支持持授权权的各各项具具体人人力资资源管管理措措施，，如选选拔机机制，，精神神、物物质奖奖励计计划等等。取取胜胜之本本，在在于士士气。。我国国古代代的许许多兵兵书当当中，，都论论述到到激励励部队队的士士气，，瓦解解敌军军的士士气，，是作作战取取胜的的根本本心理理因素素之一一。（5）协调、、处理好各种种工作关系这是管理的核核心，也是所所有管理人员员包括人力资资源管理者的的任务。有效效地处理好各各种工作关系系，可以消除除许多潜在障障碍帮助员工了解解企业内部的的各项政策、、制度；明确确自身的工作作程序，使任任职者提高素素质，适应职职位和岗位的的要求。（6）解释公公司政策和工工作程序人力资源的健健康，是一个个企业长远发发展的基础。。因此，作为为管理者必须须做好人力资资源管理健康康的管理，为为员工提供一一个良好的工工作环境，使使之保持最佳佳的工作状态态。（7）保护员员工的健康，，改善工作环环境（8）控制劳劳动成本降低成本是提提高效益的关关键之一。随随着劳动力价价格的不断下下降，有效地地控制劳动力力成本，既可可以使员工获获得更多的实实惠，也可以以使企业的投投入得以得到到更多的回报报。4、人力资源源管理部门的的角色、职权权与职责在现代，无论论是大企业还还是中小企业业，行使人力力资源管理职职权的部门必必须从权力机机构转变为专专业化秘书、、咨询机构，，对企业人力力资源管理起起决策支持作作用。具体来说，企企业人力资源源部门的角色色应定位为：：企业人力资资源管理政策策、制度、方方案的制定者者、人力资源源政策和制度度执行的监督督者、创新者者、变革者。。人力资源部门门的任务之一一是为企业高高层领导做战战略决策提供供各种信息与与资料。这些些信息包括员员工的想法、、对企业的满满意度、外部部环境的影响响以及企业如如何保持竞争争力等，尤其其涉及到员工工管理的政策策，其具体方方案的制定往往往是人力资资源部门的主主要职责之一一。（1））企企业业人力力资源源管理理具体体政策策、制制度、、方案案的制制定者者（2））人人力力资源源政策策和制制度执执行的的监督督者人力资资源部部门要要对企企业出出台的的各种种人力力资源源政策策、制制度的的公平平性和和一致致性负负责。。虽然然人力力资源源部门门可以以把多多数人人力资资源活活动的的实施施委派派给直直线经经理，，但它它必须须承担担起人人力资资源政政策和和制度度执行行的监监督者者的责责任。。（3））创创新新者目前，，很多多组织织要求求其人人力资资源部部门提提供新新的方方法和和方式式以解解决人人力资资源问问题、、提高高生产产率和和工作作环境境质量量。人人力资资源部部门要要为直直线业业务经经理开开发和和提供供新的的人力力资源源产品品和服服务，，以此此促使使他们们努力力工作作，使使企业业成为为有竞竞争力力、有有效率率的组组织。。（4））变革革者积极参参与变变革与与创新新，能能够主主动组组织变变革（（并购购与重重组、、组织织裁员员、业业务流流程再再造等等）过过程中中的人人力资资源管管理实实践活活动，，提出出各种种适应应组织织变革革的人人力资资源管管理具具体活活动方方案，，来提提高员员工对对组织织变革革的适适应能能力，，并能能妥善善处理理组织织变革革过程程中的的各种种人力力资源源问题题，推推动组组织变变革的的进程程，以以便实实现企企业组组织变变革的的“软软着陆陆”，，尽量量避免免出现现对企企业大大的震震荡与与伤害害。作为改改造者者，人人力资资源部部门更更应放放眼于于未来来。例例如，，随着着外部部环境境和组组织战战略的的发展展，组组织需需要新新的技技术和和竞争争力。。人力力资源源部门门应预预见到到这些些变化化并相相应培培训员员工，，以确确保组组织在在适当当的时时间获获得所所需要要的技技术和和竞争争力。。三、人人力资资源管管理部部门的的功能能人力资资源管管理部部门的的职责责就是是向直直线管管理部部门提提供专专业的的帮助助，在在工作作中发发挥着着三种种不同同的功功能。。1、直直线功功能。。他们们在人人事部部门行行使的的是直直线职职权。。另外外，他他们还还可能能行使使一种种暗示示职权权。因因为他他们经经常与与企业业高层层管理理人员员接触触，有有机会会进行行建议议。这这种建建议往往往成成为““正面面的意意思””或被被看成成为””上面面的意意思““。2、协调功功能。人力力资源管理理部门的管管理者可以以说是企业业管理人员员的”左膀膀右臂”，，他们履行行着人事活活动协调者者的功能，，这种功能能通常被称称为控制功功能。通过过协调达到到和谐统一一，从而调调动和激发发人们的工工作积极性性。有效的的疏导沟通通是协调的的一大杠杆杆，有效的的协调可以以减少内耗耗，确保组组织有效；；同时可以以使信息通通畅，从而而制定有效效决策，增增强企业凝凝聚力。3、服务功功能。为直直线管理人人员提供服服务和帮助助。四、人力资资源管理部部门的职权权与职责在人力资源源管理职权权、职责分分担上，由由于人力资资源部所处处的特殊位位置，由人人力资源专专业职能人人员组成的的人力资源源部门发挥挥着至关重重要的作用用，它是整整个企业人人力资源管管理系统的的设计和实实施的组织织者和监控控者。因此此它的运行行质量的高高低好坏直直接关系到到整个企业业的人力资资源管理水水平的高低低。美国学者提提出的人力力资源部门门所履行的的职责雇佣和招聘聘：面试、、招募、测测试、临时时性人员调调配培训与开发发：上岗培培训以及绩绩效管理性性技能培训训，生产率率的强化报酬：工资资与薪金管管理，工作作描述，高高级管理人人员的报酬酬，激励工工资，工作作评价福利：保险险，休假计计划，退休休计划，利利润分配，，股票计划划雇员服务：：雇员援助助计划，雇雇员的重新新安置，被被解雇雇员员的新职介介绍员工关系与与社区关系系：员工态态度调查，，劳工关系系，公司出出版物，劳劳动法的遵遵守，惩戒戒人事记录：：信息系统统，记录健康与安全全：安全检检查，毒品品测试，健健康，修炼炼战略规划：：国家人力力资源，预预测，规划划，并购——资料来来源：（美美）雷蒙德德•A•诺诺伊等著《《人力资源源管理：赢赢得竞争优优势》，中中国人民大大学出版社社2001年版第5页。由于美国的的社会环境境、社会文文化等不同同，他们界界定的人力力资源部门门的职权与与职责并不不完全适合合我国企业业。彭剑锋锋教授等人人认为，我我国企业的的人力资源源部门应当当承担的主主要职责及及重点职能能模块主要要有以下几几个方面，，见表1-2、表1-3、表表1-4、、表1-5、表1-6。表1-2我我国企企业人力资资源部门主主要职责人力资源规规划：配合合公司战略略，制定公公司人力资资源规划和和方针政策策，提出公公司3-5年人力资资源战略；；建立和执执行公司的的人力资源源管理政策策和制度组织结构设设计和岗位位设置：根根据公司发发展状况，，对公司组组织结构和和职位设置置进行设计计和调整人员调配：：根据组织织结构及人人员变动情情况，调配配人员；优优化公司的的人力资源源配置，提提高公司人人力资源的的有效性人员招聘：：根据各部部门用人需需求，负责责公司的人人员招募，，组织人员员的甄选和和录用培训开发：：制定员工工培训计划划，组织员员工培训，，组织培训训效果评估估绩效管理：：制定、监监控和管理理公司的绩绩效管理体体系薪酬管理：：建立、实实施和管理理公司薪酬酬与福利体体系员工关系管管理：建立立公司和员员工间的沟沟通了解渠渠道和方法法；管理员员工的劳动动合同企业文化建建设：组织织对公司文文化的提炼炼、传播，，提高公司司凝聚力人力资源数数据库建设设与管理：：建立相关关行业专家家数据库，，为解决公公司的人力力资源问题题提供信息息表1-3人人员录用用与配置工作分析与与素质模型型1．组织设设计与职务务（岗位））系列确定定（根据战战略和使命命）；2．工作证证分析，编编制职务说说明书（职职务与职务务表），职职种价值与与职务价值值评价；3．分层分分类的员工工素质模型型设计；4．员工素素质模型库库建设。人力资源规规划1．依据企企业发展战战略、目标标，预测人人力需求与与供给，企企业人力资资源盘点；；2．编制制企业数量量、结构调调整、能力力提升计划划，核心人人才队伍规规划；3．．基于企业业战略的人人力资源策策略性规划划的制定；；4．人力力资本投资资规划、人人力成本分分析、人力力资源预算算编制计划划。甄选录用1．开辟辟招聘渠渠道，广广纳人才才，建立立人才储储备库；；2．选选择各类类人员甄甄选工具具量表；；3．实实施人员员甄选录录用程序序，挑选选所需的的人才；；4．内内部人才才竞聘与与分流；；5．人人力资源源信息管管理系统统（e-HR））。人员配置置1．员工工劳动契契约管理理与人员员配置；；2．员员工适岗岗率调查查、互补补性团队队建设；；3．工工作轮换换、内部部人才流流动；4．员工工调入和和调出手手续与外部劳劳动市场场的关系系处理1．外部部劳动力力市场供供给分析析；2．．员工流流动率、、流动人人员面谈谈；3．．竞争性性人才政政策的确确定；4．与人人才中介介机构的的合作、、人力资资源外包包。表1-4绩效与与薪酬管管理绩效管理理1．建立立员工分分层、分分类的管管理体系系；2．．建立企企业职务务、职能能等级系系列；3．建立立基于战战略的企企业KPI指标标与标准准设计，，制定人人力资源源考核制制度；4．监督督协助各各层主管管实施绩绩效考核核；5．．对部门门、分子子公司绩绩效考核核的监督督与考核核；6．．绩效考考核面谈谈；7．．绩效考考核的应应用；8．考勤勤管理薪酬管理理1．市场场薪酬调调查、薪薪酬水平平确定和和薪酬结结构调整整；2．．利润分分享、员员工持股股计划；；3．激激励、奖奖励计划划。福利管理理1．国家家有关法法律；2．福利利计划：：住房、、医疗、、假期、、离退休休；3．．福利体体系与后后勤服务务体系表1-5员工工关系与与沟通员工关系系1．劳资资协调、、劳资纠纠纷、集集体谈判判、对就就业立法法建议。。员工沟通通与参与与1．员工工合理化化建议，，与员工工参与管管理；2．人事事申诉，，与员工工基本权权益保障障；3．．员工满满意度、、忠诚度度、信任任度调查查；4．．内部客客户资源源管理5．企业业内部沟沟通系统统，知识识与信息息共享平平台。组织变革革与员工工关系1．企业业并购重重组与人人力资源源整合方方案；2、裁员员与员工工心理调调适；3．危机机管理与与人力资资源应急急方案；；4．组组织变革革与文化化整合；；5．企企业冲突突管理；；6．员员工心理理健康。。表1-6培训训与开发发培训开发发规划1．目标标体系设设计、分分层分类类的培训训体系设设计；3．规划划草案、、预算培训开发发组织实实施1．教学学方案、、教材、、师资；；2．培培训开发发基地建建设管理理；3．．培训效效果评估估。管理者能能力开发发和评价价1．管理理继承人人计划；；2．管管理者任任职资格格设计考考察；3．管理理者能力力评价、、潜能开开发；4．管理理者培训训开发组组织实施施。变革与职职业生涯涯规划1．组织织变革与与员工适适应性调调查；2．参与与组织变变革计划划制定（（企业并并购重组组中的人人力资源源解决方方案）；；3．员员工职业业生涯指指导六．人力力资源部部门专业业人员构构成一般地，，在一个个大公司司人力资资源管理理部门的的职位包包括薪资资与福利利管理人人员、工工作分析析人员、、就业与与招募主主管人员员、专职职培训人人员、雇雇员关系系专门管管理人员员、安全全主管人人员等。。现将各各种职位位的职责责举例如如下：雇员招募募人员：：制定有有效的招招聘计划划，同周周围社区区保持联联系并经经常地搜搜寻合格格的求职职者。工作分析析人员：：搜寻并并审查与与工作职职责有关关的（如如岗位与与职务的的内容、、职责、、工作特特征、关关键业绩绩指标、、劳动条条件及任任职所需需要的资资质等））详细信信息，为为编写工工作说明明书做好好准备。。薪资管理理人员：：拟定薪薪资计划划，管理理制定各各种员工工的福利利计划。。专职培训训人员：：负责培培训活动动的计划划、组织织、指挥挥工作。。劳资关系系专家：：就与劳劳资关系系有关的的所有问问题向资资方建议议。七、直线线和职能能人力资资源管理理功能的的协调虽然直线线和职能能职权人人员都要要对人力力资源开开发与管管理尽职职尽责，，但两者者是有分分有合的的。例如如，在招招募和雇雇佣员工工时，大大致有以以下分工工：首先先，由直直线管理理人员负负责确定定填补某某一职位位空缺的的人员所所具备的的具体资资格，即即明确在在何时、、何地为为何部门门配置何何员工。。这主要要属于直直线管理理人员的的工作范范畴。其其次，由由人力资资源管理理部门来来组织招招募合格格的求职职者，并并组织面面谈和考考核。这这主要由由职能管管理人员员来完完成。最最后，向向直线管管理人员员推荐候候选人，，由直线线管理人人员决定定人选。。在人力力资源管管理的其其他方面面如培训训、报酬酬、劳资资关系、、就业保保障和工工作安全全等，二二者也基基本相同同。以上表明明，在现现代人力力资源管管理的视视野内，，直线经经理对人人力资源源管理的的职责得得到加强强，人力力资源管管理部门门的战略略地位得得到提高高，它更更多地从从事人力力资源规规划、各各项政策策与制度度的制定定与监督督，更多多地为直直线经理理提供人人事服务务。至于员工在在人力资源源开发与管管理方面责责任主要有有员工由他他律到自律律，自我开开发与管理理。八、企业人人力资源管管理人员应应具备的素素质要求要提高人力力资源管理理的战略地地位和人力力资源管理理的专业水水平，还必必须确保企企业的人力力资源管理理者具备胜胜任现代人人力资源管管理工作的的能力。那那么，作为为一个人力力资源管理理者需要具具备哪些素素质才能满满足当代企企业人力资资源管理的的要求呢？？一般地来讲讲，作为一一个优秀的的人力资源源管理者首首先要具备备人力资源源管理的专专业知识、、技术和技技能，精通通人员调配配、业绩评评价、奖励励系统、组组织设计等等方面的业业务；其次，能够够具备战略略思维、眼眼光，参与与企业战略略层面的决决策，具有有商业敏锐锐性、协调调外部管理理等；第三，具备备出色的人人际沟通能能力和人际际亲和力，，在公司内内外取得他他人，尤其其是其服务务对象的信信赖，既坚坚持原则又又能取得信信任，具有有处理良好好的人际关关系技巧和和影响，这这也是决定定人力资源源管理者工工作绩效的的关键因素素。具体来来说，有四四个方面的的要求：一一是政治影影响力。人人力资源管管理者需要要在各种利利益相关者者中维持利利益的平衡衡，运用自自己的影响响力去推动动企业高层层与一线管管理者实现现企业既定定的人力资资源战略目目标。二是是创造力。。人力资源源管理者面面对人力资资源问题，，积极思考考，提出不不只是一种种解决方法法与想法、、方案。三三是客户服服务能力。。能够与业业务部门建建立密切关关系，尽可可能满足他他们的要求求，实现目目标。四是是合作能力力。与业务务部门建立立信任关系系，及时沟沟通情况信信息，充分分运用各种种支持性服服务，运用用团队的技技能，对别别人的想法法与建议采采取开诚布布公的态度度。资料：美国国人力资源源管理协会会——道德德守则作为人力资资源管理协协会成员之之一，我宣宣誓：维护最高的的专业标准准和个人品品行；在人力资源源管理领域域中不断努努力进取；；支持协会发发展人力资资源管理专专业的目标标；促进我的雇雇主将公平平、平等地地对待雇员员作为首要要任务；努力使我的的雇主不仅仅在金钱上上获利，而而且通过支支持和鼓励励有效地雇雇用而获利利；使雇员和公公众了解和和信任我的的雇主的经经营方针；；忠于我的雇雇主，并追追求雇主的的目标与公公众的目标标相一致；；保证我的雇雇主的所有有做法均不不违反法律律和法规；；决不利用我我的职位以以任何方式式为自己谋谋取特权和和利益；保守秘密；；帮助公众更更好地理解解人力资源源管理的作作用。这个人力资资源管理协协会成员道道德守则是是为了促进进和支持其其会员的最最高标准的的个人品行行和专业水水平。要求求协会会员员遵守这一一守则，这这一守则也也使公众对对人力资源源管理专业业的服务树树立信心。。九、人力资资源经理的的技能在现代企业业人力资源源管理中，，人力资源源的经理要要想在公司司全面决策策中发挥更更大的作用用，必须具具备业务技技能，人际际信任，人人力资源管管理技能与与变革等一一整套的技技能。业务技能：：商业敏锐锐性、顾客客导向、外外部关系人际信任：：信任、建建立私人关关系、坚持持原则、勇勇气人力资源管管理技能：：人员调配配、业绩评评价、奖励励系统、沟沟通、组织织设计变革的技能能：人际关关系技巧和和影响、解解决问题的的技能、奖奖励系统、、创新和创创造力十、人力资资源经理未未来面临的的主要变化化21世纪使使人力资源源经理面临临着新的发发展时代。。这是一个个以知识和和信息的生生产、使用用、分配为为社会发展展和经济增增长的基础础的时代，，科学技术术的迅猛突突破与运用用，使人们们的生活，，工作，学学习变得更更快，更丰丰富；这是是一个高度度信息化，，网络化的的时代，飞飞速在信息息的公路上上，让彼此此的沟通跨跨越了时空空的阻隔，，在任何时时刻，任何何地点都可可以瞬时展展开；这是是一个没有有边界的世世界，所有有的工作都都需要内装装一个全球球的理念，，不仅经营营、贸易在在24小时时里全面展展开，连同同文化、连连同语言都都需要基于于全球的认认识和理解解。一切都都在不断地地向前涌动动，不管是是激浪还是是潜流，一一切都在催催促着人们们从现在起起要做点什什么，以应应对新的可可能的机遇遇或挑战。。作为在企业业管理中扮扮演着越来来越重要战战略角色的的人力管理理者，必须须前瞻到未未来的某些些变化，只只有在别人人还没有意意识到它的的存在，而而你却抓住住了它律动动的脉搏的的时候，你你才能把握握未来，引引领未来。。1．面对灵灵活的工作作环境工作环境的的灵活性是是未来十年年企业管理理面对的显显著特征之之一。由于于网络的广广泛使用，，使得办公公变得更加加虚拟；只只要有网络络接口，只只要能够将将自己与整整个网络联联通起来，，只要你能能获得预期期甚至超过过预期的业业绩和成果果，在家里里还是在办办公室上班班，在什么么时候上班班，这都不不成问题。。原先结构构严谨的工工作时间、、工作进度度变得不怎怎么重要，，尽管人们们可能每周周仍要工作作40个小小时揪?假假使没有特特别的法律律将它改变变的话，但但在工作的的时间，地地点以及任任务和进度度安排方面面的自主选选择权，更更多地落到到了员工的的手里，而而不是被传传统的冷冰冰冰的命令令体系控制制着。人力资源经经理必须适适应着种新新的变化，，因为在未未来的人力力资源管理理过程中，，不是叫个个性丰富、、需求多样样、经验各各异的员工工来适应人人力资源经经理单一的的需要，而而是人力资资源经理必必须通过积积极的工作作适应不同同层面的员员工的需求求。这包括：在在恰当的为为企业提供供恰当的人人才；在薪薪酬体制上上，应该更更加重视经经营之结果果，而不是是其他细枝枝末节的地地方；在员员工管理方方面，应该该善于把具具有价值的的人才和一一般劳动力力，核心人人才和边际际雇用人才才区分开来来，让核心心人才拥有有更利于其其才能发挥挥的工作环环境与空间间，而不是是把他象铆铆钉死定在在一个位置置。与此同同时，人力力资源经理理还要善于于运用广泛泛的网络，，创造共享享，合作的的企业文化化，促进员员工的沟通通，让大家家彼此合作作，共同分分享，共同同解决问题题，因为在在灵活的工工作环境中中更利于完完满人性的的展开和丰丰富化，在在自己卓越越创造与贡贡献基础上上的合作与与共享是未未来工作模模式的主流流。2．培养全球球化的观念WTO也许是是未来十年里里人们使用频频率最高的词词语之一，它它的隐义也许许还包含了进进一层在未来来的工作和经经营中，必须须内藏一个关关于"全球"的观念。在在资金，产品品，人员迁移移，流动全球球话世界里，，对于一个企企业来说，劳劳动力的国际际化并不是一一个让人感惊惊诧的结果，，不同皮肤的的经理完全有有可能坐在公公司最高会议议的同一个圆圆桌上，讨论论公司的发展展战略；来自自于地球不同同地点的员工工也完全有可可能在同一条条起跑线上装装配同一辆轿轿车。因此，，对于专门从从事与人大交交通的人力资资源经理来说说，必须具有有全球话的观观念，必须逐逐渐培养起对对国际经营实实践，国际人人力资源实践践，国际劳动动法规及其习习惯有全面的的感知和体认认，需要更多多地关于其他他文化，语言言和经营的广广泛知识；必必须理解别人人的文化，同同时帮助企业业中的所有人人，无论是首首席执行官，，还是生产车车间的员工，，理解和尊重重他人的文化化，并促进来来源不同文化化背景的人相相互合作，相相互帮助。因因为，这是企企业能在全球球范围寻找并并融入市场的的关键。如果你是一个个跨国公司的的人力资源总总监，你还必必须是共同的的，但是在各各地实施过程程中，还应考考虑到本地的的人才和观念念参与新的创创造和本地化化的过程。3．关注终生生的学习学习将成为终终生的需要，，而不仅仅是是法国人鲍尔尔朗格朗的教教育理想。而而且不仅是企企业，就连员员工本身也会会日益重视和和投资于此，，同时，对它它也提出了更更高的期望和和需求。因为为大家都开始始认识到，这这个世界变化化的如此快，，以至于如果果3-5年再再不充电，自自己也会象门门外汉一样。。在这个世界界里，没有计计算机操作能能力，科就停停滞不前，不不能掌握多种种语言，永远远不会让上在在孤立的状态态；在这个世世界里，具有有广博的知识识和技能可能能比单单是一一方面专，深深的行家更具具有竞争力。。因此，人力力资源经理必必须重视员工工生动的生长长，积极地富富于其以智慧慧和力量，让让他们在高期期待下产生积积极的结果。。就培训而言，，将有更多的的视线集中在在业绩表现的的改善上，在在课程内容上上，人们将开开始更多地重重视战略思维维，领导能力力，解决问题题能力，决策策能力，技术术能力以及团团队合作和知知识管理等方方面有没有真真正的提高，，而不再仅仅仅是简单技能能上的操练，，因为，上述述能力的形成成将更直接地地决定员工本本身具有的价价值。4．转变战略略角色未来十年，人人力资源面临临着来自组织织更高的要求求和期待：(1)在恰当当的时间，为为组织选择，，提供恰当的的人才及储备备；(2)发发展和提生组组织和个人直直接经营战略略相关的能力力；(3)及及时地发现问问题，提供综综合的问题解解决方案，对对有关人力资资源特定问题题传递专家的的咨询意见等等等。这表明明，内力资源源的角色必须须转变战略角角色，从传统统意义上的行行政管理者转转变为企业经经营管理者的的合作者，为为组织保持强强劲的生命力力和竞争力提提供人力支持持。美国著名石油油化工企业AMOCO的的人力资源总总监WayneAnderson指出，适应应未来经济发发展和市场竞竞争的合理，，理想的人力力资源应该是是用25%的的时间着手战战略性人才资资源规划上，，用50%的的时间考虑人人力资源咨询询和技术开发发上，还有25%的时间间可以进行有有关人力资源源管理的行政政性，事务性性的工作上。。然而，目前前的情况恰恰恰相反。大多多数的人力资资源经理还是是把更多更好好的精力投放放到行政事务务中去，仅有有25%的时时间在做咨询询上，在人力力资源规划上上的时间则更更少，10%的时间显然然不能适应未未来经济发展展对人力资源源管理的要求求。人力资源管理理必须变革，，必须从行政政功能为主的的传统角色转转向企业经营营者的良好的的合作伙伴。。在公司的最最高会议上，，人力资源经经理不仅仅是是公司战略的的执行者，更更应该成为制制定公司战略略的积极的主主要力量，通通过他们发现现未来发展趋趋向，引导变变革，通向企企业最高领导导和其他平行行部门提供法法规的，提高高组织业绩的的建议等。与此同时，人人力资源经理理必须关注员员工，关注他他们的职业生生长，关注他他们的生长。。因为，在这这个世界中，，员工是组织织发展的最可可宝贵的资源源，必须通过过积极的建议议，开掘和激激发其内部的的潜力，为组组织作出更大大的贡献。因而，面对未未来十年的发发展，人力资资源管理者开开始发现了自自己新的角色色定位，他们们已经不再是是唯唯诺诺，，引经据典，，照章办事的的执行者，也也不再是沉溺溺于控制一一一命令范型，，不再是习惯惯于对员工进进行监控的警警察，他们也也开始在公司司最高会议上上找到了自己己发言的席位位，在员工群群体也确定了了自己的定位位，而两者的的共同特征就就是开始运用用他们的睿智智和专才，为为组织和员工工个人提供引引导变革，改改善绩效，开开发潜力的最最可信赖的意意见和建议。。正如美国南加加利福尼亚大大学有效组织织研究中心(theUniversityofSouthernCalifornia'sCenterforEffectiveOrganizations)主任爱德德华E劳勒勒尔三世(EdwardE.LawlerIII)指指出的那样，，未来的人力力资源管理者者将是：追随随者和领导者者、受动者和和主动者、、行政官和战战略家、控制制者和经营伙伙伴、道德家家和生意人、、员工代言人人和经理、、实践者和咨咨询顾问。。5．成为员工工的客户经理理人特别要指出的的是，未来人人力资源经理理必须成为员员工的客户经经理。21世纪人力力资源管理者者要扮演工程程师+销售员员+客户经理理的角色。一方面人力资资源管理者要要具有专业的的知识与技能能，另一方面面要具有向管管理者及员工工推销人力资资源的产品与与服务方案的的技能。人力资源经理理也是客户经经理，所谓客客户经理，就就是要为企业业各层级提供供一揽子的人人力资源系统统解决方案，，即如MOTOROLA所提出的人人力资源客户户经理TOTALSOLUTION。企业向员工所所提供的产品品与服务主要要包括：(1)共同愿愿景：通过提提供共同愿景景，将企业的的目标与员工工的期望结合合在一起，满满足员工的事事业发展期望望。(2)价值分分享：通过提提供富有竞争争力的薪酬体体系及价值分分享系统来满满足员工的多多元化的需求求。包括企业业内部信息、、知识、经验验的分享。(3)人力资资本增值服务务：通过提供供持续的人力力资源开发、、培训，提升升员工的人力力资本价值。。(4)授权权赋能能：让让员工工参与与管理理，授授权员员工自自主工工作，，并承承担更更多的的责任任。(5)支持持与援援助：：通过过建立立支持持与求求助工工作系系统，，为员员工完完成个个人与与组织织发展展目标标提供供条件件。十一、、目前前企业业人力力资源源管理理部门门及管管理者者急需需解决决的主主要问问题(1)如何何依据据企业业的战战略要要求，，来设设计和和开发发企业业的人人力资资源管管理系系统，，从而而使企企业能能够保保持长长期的的竞争争优势势，获获得企企业的的可持持续成成长与与发展展。(2)人力力资源源管理理如何何实现现与企企业的的年度度经营营计划划、业业务模模式、、组织织模式式、业业务流流程、、财务务系统统、研研产销销系统统等要要素所所组成成的整整个经经营管管理系系统的的对接接，从从而使使人力力资源源管理理能够够在操操作层层面上上支撑撑企业业的战战略落落地和和日常常运营营与管管理。。(3)组织织变革革与流流程再再造的的加速速使组组织的的工作作内容容与方方式发发生了了变化化(如如远程程工作作，弹弹性工工作制制等新新的工工作方方式的的出现现)，，人力力资源源管理理如何何来适适应工工作方方式变变化所所带来来的冲冲击。。(4)在知知识经经济时时代，，变革革成为为企业业和社社会的的常态态，人人力资资源管管理如如何推推动企企业的的组织织与管管理变变革，，以及及如何何来适适应变变革中中的裁裁员、、人才才流动动与文文化的的融合合等由由变革革所带带来的的社会会命题题。(5)组织织的扁扁平化化是企企业适适应激激烈的的竞争争环境境，提提高对对外部部环境境的反反应速速度的的一大大变革革趋势势，组组织的的扁平平化给给人力力资源源管理理所带带来的的冲击击是使使员工工承担担更多多的自自我开开发与与自我我管理理的职职责，，在这这种条条件下下，如如何通通过劳劳动契契约与与心理理契约约的建建立来来提高高员工工对组组织的的承诺诺与认认同，，从而而有效效的促促进员员工的的自我我开发发与管管理，，已经经成为为人力力资源源管理理的一一个新新的关关键性性的命命题。。(6)知识识经济济时代代工作作内容容和方方式的的变化化，尤尤其是是传统统的职职能性性工作作向团团队工工作，，固定定工作作向创创新性性工作作的变变化，，使职职位分分析本本身和和传统统的职职位分分析技技术和和方法法都面面临着着挑战战，许许多人人力资资源管管理专专家已已经提提出了了抛弃弃职位位说明明书的的理论论，那那么对对中国国企业业而言言，职职位分分析是是否还还具有有价值值，我我们应应该如如何构构建适适应新新的环环境的的职位位分析析系统统?职职位分分析如如何与与企业业的战战略、、组织织与流流程相相对接接，真真正成成为从从企业业的战战略、、组织织、流流程向向人力力资源源管理理过渡渡的桥桥梁?(7)如何何根据据企业业的战战略要要求进进行职职位评评价，，以及及如何何开发发新的的职位位评价价技术术以适适应知知识经经济时时代组组织与与工作作内容容、方方式方方法上上的转转变?(8)人力力资源管理理者如何投投入到企业业的战略规规划制定过过程之中，，并且在这这一过程中中既要考虑虑到与人有有关的一些些管理问题题，同时又又考虑到人人力资源储储备是否具具备执行某某种特殊战战略的能力力，即如何何根据企业业不同的战战略类型提提出对企业业的人力资资源要求，，并在企业业的人力资资源规划、、开发和管管理中得以以落实?(9)如何何根据企业业的竞争要要求构建分分层分类的的素质模型型，即企业业需要何种种类型的员员工技能、、行为、态态度、价值值观、个性性和内驱力力来支持组组织的战略略规划；人人力资源部部门如何制制定方案来来确保员工工具备这些些技能、行行为、态度度、价值观观，、个性性和内驱力力。(10)企企业如何根根据战略和和人力资源源规划的要要求进行人人员的招聘聘、甄选和和录用；企企业如何正正确处理内内部招聘与与外部招聘聘之间的关关系，尤其其是如何处处理空降部部队与地面面部队的矛矛盾。(11)如如何正确处处理企业的的薪酬战略略(比如市市场领先的的薪酬战略略，即一种种向员工支支付比现有有市场通行行工资水平平更高的工工资政策)与人才招招募之间的的关系，使使企业在人人才招募与与应用上获获得价值与与成本的均均衡，从而而在劳动力力市场上具具有自身独独特的优势势。(12)现现代企业应应该如何进进行人才的的分层分类类，以及针针对不同类类型的人才才采取不同同的雇佣模模式；如何何正确处理理自由雇佣佣政策与员员工忠诚及及员工终身身就业能力力之间的关关系。(13)如如何根据组组织的整体体要求和职职位的个性性化要求，，设计企业业的人员甄甄选系统，，并进行人人员甄选技技术和方法法的创新，，以在一定定成本的前前提下确保保人员甄选选的效度和和信度。(14)如如何根据企企业的职业业生涯通道道设计分层层分类的培培训体系，，从而有效效地支撑企企业内部的的晋升制度度和职业生生涯规划，，并实现对对员工有效效的组织激激励；如何何依据组织织的战略和和工作的要要求，开展展有效的培培训需求分分析，并设设计基于战战略和工作作的培训计计划；如何何根据培训训需求和培培训计划来来选择培训训的方式方方法，并进进行培训过过程的有效效监控和和管理；如如何建立培培训效果的的评估体系系，从而为为培训系统统的改进和和提升提供供客观的依依据和指导导；学习型型组织与企企业的培训训开发体系系是什么样样的关系，，现代企业业如何建立立学习型的的组织。(15)如如何根据企企业的战略略设计企业业的绩效评评价指标体体系；如何何实现个人人绩效、团团队绩效和和组织绩效效之间的联联动，从而而依靠对个个人绩效和和团队绩效效行为的改改进和监控控，确保组组织战略目目标的实现现；如何设设计企业的的绩效管理理和推进系系统，以及及如何安排排各层各类类人员在绩绩效管理系系统中的责责任；如何何实现绩效效管理与薪薪酬管理之之间的有机机衔接，从从而依靠利利益动力、、机制确保保绩效管理理系统的落落实。(16)如如何根据企企业的战略略或人力资资源战略设设计企业的的薪酬体系系；如何根根据对职位位或者人员员的分类设设计分层分分类的薪酬酬体系(即即针对不同同类型的人人员采取不不同的薪酬酬模式)，，并如何