企业战略专题培训讲义

企业战略专题培训主讲：马超讲师简介

马超—高级咨询师、培训师、管理专家、中国TOP100金牌管理咨询师，中企联特聘专家，中商联职业经理人培训中心特聘教授，中国人力资源研究中心教授,中国优秀人力资源专家。历任大学教授、副总经理、总经理。曾先后赴美国、香港、新加坡等先进发达国家、地区对数家著名企业进行过专题研究、发表了多篇学术论文。1995年以来曾为中铁七局、中国人寿、中国太平洋公司、中国网通、香港兴运集团、渤海石油、、大庆炼化公司、神州数码、天狮集团、卓达集团、核工业四院、中钢集团、奥宇钢铁、中电四公司、河北烟草、浙江、江苏、山东、广西、广东、黑龙江、河南、河北等多家企业作过500多场内训、咨询、策划、辅导工作。近几年来对百余家企、事业单位作过大量的调查研究,培训,诊断,策划咨询，从众多成功的经验与失败的教训中总结出在转轨时期搞好中国企业的真正规律，形成了能经得住实践检验的全新的企业经营管理理念。丰富的经验和市场阅历形成独特的教育培训风格。

企业战略管理培训提纲企业战略管理------理念篇企业战略管理------概论篇企业战略管理------工具篇企业经营战略------制定篇企业战略管理------实施篇企业战略管理------管理篇企业战略管理------领导篇企业战略管理------理念篇企业是什么?由各种有形资产通过契约、资本与负责的形式组织起来的具有一定的体制、机制的，以经营为龙头，包括研究开发、生产管理、销售服务等内容，来展开资本循环的社会细胞。企业这个系统的目的是------

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什么是企业？企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术信息人力...

有效使用股东满意员工满意社会满意客户满意博物馆说/无企业说企业的本质持续提供有价值的商品或服务利润分享员工经营者股东税金公益再投资利润获得企业微笑曲线附加值产业链研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌国家统计局一项调查一是中国私营企业的队伍正以平均每天诞生809家的速度壮大；二是中国私企的平均寿命不到6年；三是中国中小企业平均寿命不到三年四是在目前的中国私企中，1988年前已经成为“雇主大户”而今仍然存活的只占9.2％。企业发展投投资的三大条件恐龙为何灭灭绝?鳄鱼为何存存活????经济学家诺诺贝尔经济济学奖获得得者—西蒙蒙教授提出出经营管理的的核心问题题是经营的核心心问题是决策的核心心问题是企业经营是是经经营讲企业管理是是管管理讲经营与管理理的关系当前企业最薄弱弱的环节是是最差的能力力是最需要转变变的是最应当提高高的是经营营和联想之所以以能够从中中关村若干干小电脑公公司中脱颖颖而出，主主要的原因因可以总结结为-----――柳传志企业领导创创新五要素素识经济是以以信息技术术的充分发发展为基础础的一种社社会经济形形态。多变速度危机创新知识经济特特点企业战略管管理-----概论篇战略管理战略战争之方略略为实现某一一特定目标标，而制定定的方针政政策，规章章制度，方方式方法等等。凡是预则立立，不预则则废邦有道则智智，邦无道道则愚－－孔子没有战略的的企业，就就象流浪汉一一样无家可可归。---彼得得.杜拉克1993年年郭士纳接接任IBM首席执行官官宣布———公司事实上上需要一个个着眼于未未来的战略构构想。——《华尔尔街日报》》现在，公司司最需要的的就是想象象力企业战略企业战略是是一个管理理目前和未未来的系统统，是企业业在追求效效益最大化化过程中基基于内外环环境变化而而不断设计计、调整自自身的产品品、品牌、、形象，将将产、供、、销基于统统一的战略略平台进行行考量、分分析，并确确立本企业业存在的问问题或发展展目标及其其解决问题题的措施与与战略，寻寻求企业内内部管理趋趋于科学化化、规范化化的管理控控制。－－－英国国管理大师师莱德企业战略通过调整企企业本身的的---迎合尾部环环境所提供供---企业内外部部因素结合合---建立企业新新产生的-----企业战略管管理的三大大任务企业战略的的特征满足市场需需求企业未来发发展有效整合各各种资源匹配的组织织结构出其所不趋趋，趋其所所不意．行行千里而不劳劳者，行于于无人之地地也；攻而必取者者，攻其所所不守也…----《孙子兵法．．虚实篇》要了解一个个企业，我我们必须从从了解它的的目的着手手。企业的的目的必然然定位于企企业的外部部。事实上上，由于企企业是社会会的一个器器官，企业业的目的必必然居于社社会之中。。因此，企企业的目的的只有一个个正确的定定义：_________——彼得.德鲁克公司的首要任任务就是“创创造顾客”设想市场空间间由两种海洋洋组成：红海海和蓝海。红红海代表当前前业已存在的的所有行业，，这是一个已已知的市场空空间。蓝海代代表当前尚不不存在的所有有行业，即未未知的市场空空间。蓝海战略要想在未来取取胜,就必须停止与与其他竞争对对手间的竞争争.打败竞争者的的唯一办法,就是停止那种种试图击败竞竞争者的做法法.蓝海战略因为蓝海和红红海一向是共共存的,现实情况要求求企业在红海海和蓝海中都都要取得成功功,两种战略都要要掌握.蓝海战略企业战略?企业生存、发发展战胜对手手和超越对手手的策略.红海战略--------战胜对手--------蓝海战略--------超越对手--------战略的本质心智模式：根深蒂固的假假设、概括，，甚至图象，，他们影响着着我们如何理理解世界以及及我们如何争争取行动。----彼彼得·圣吉心智模式包括括想法.概念.灵感.态度.信念.理解以及刺激激的反映所产产生的一套行动计划。企业战略管理理模型对企业定义的的决策管理者的心智模式他们对以下各各项的信念和和理解：行业环境如何竞争规模和多元化化如何组织对企业战略的的决策对公司战略和和多元化的决决策对组织结构的的决策市场定位资源和能力业绩和竞争优优势反馈增强或建议管理者心理模模式的改变战略管理思维维？心智模式决策制定战略业绩结果反馈增强或建议管理者心智模模式的改变管理思维：包含于管理者者的心智模式式中—影响战战略决策和公公司采取的行行动。它的形形成来源于管管理者对某特特定战略问题题或形势的注注意、理解以以及他们应如如何应对这种种形式。因此，企业环环境、心智模模式、管理思思维和战略决策是理理解公司业绩绩差别和竞争争优势如何形成的关关键因素。管理者的心智智模式是关于公司的适度规规模和范围公公司的业务务如何相关多多元化应如如何管理以及及这些信念如如何影影响响公司战略决决策如何组织以及及这些信念如如何影影响响组织结构决决策管理者必须形形成允许他们们制定成功决决策的心智模模式，并且避避免因不准确确的思维、偏偏见和其他弱弱点而犯错误误的最好的方方法是：提示——企业战略管理理------工具篇行业及市场竞竞争分析－五五大驱动力潜在的加入竞竞争者供应者买方替代物新加入竞争者者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服服务对产业带来的威威胁竞争产业竞争者产业现有企业业间的竞争迈克尔-波特特工具一新进入者A、进入壁垒有哪哪些？我们能能够提高它们们吗？什么因因素倾向于降降低它们？B、哪些公司是潜潜在或迫近新新进进入者？？它们的特征征是什么（规规模、数量、、增长、客户户等）？C、新进入者的竞竞争战略可能能是什么？新新进入者和它它们的战略可可能如何重造造行业？D、它们将什么时时候时入我们们的市场？供货商A、哪些公司是供供货商？它们们多大或集中中？B、我们行业（购购买者）相对对它们有多集集中？即，我我们中的多少少人购买产出出的多少百分分比？C、行业中的公司司能轻易地置置换供货商吗吗？D、它们的总产出出有多少百分分比由我们产产出购买？数数量多少？E、它们的产品或或服务对于我我们产品或服服务的质量有有多重要？F、它们的产品或或服务代表我我们成本的多多少百分比？？G、每一供货商前前向一体化的的威胁是什么么？（相反，，我们后向一一体化的机会会是什么？））H、它的相对定价价能力有多大大？行业竞争者A、哪些公司是当当今主要的竞竞争者？它们们的基本特征征（规模、增增长、生产等等）是什么？？B、它们在行业中中的相对地位位？C、每个公司的竞竞争优势是什什么？（它们们建立了什么么“替代成本本”？）D、它们如何竞争争？它们使用用的“武器””或战略是什什么？E、竞争采用何种种形式——公公开挑战、礼礼貌缓和、秘秘密、公开发发信号？F、如何实现产品品多样化？G、行业的竞争性性有多大？竞竞争者试图塑塑造行业吗？？如何做呢？购买者A、那些公司是行行业的客户?它们有多集集中?B、总体需求增长长和在不同部部门增长有多多快?找到或或创造新市场场或空间的潜潜力有多大?C、替换成本是什什么?它们有有多高?D、对于每个行业业服务的每个个客户部门有有多大价值敏敏感度?E、后向一体化的的威胁有多大大(购买者自自行供应我们们的产品或服服务)?F、客户的相对定定价能力有多多大?替代产品A、我们产品或服服务的替代产产品有那些?B、替代产品有多多大的影响力力?(即,它它们作为我们们产品或服务务直接替代产产品的潜力?)C、行业中那些厂厂家将考虑替替代产品作为为多元化的机机会?现有竞争对手手的竞争进入威胁替代威胁买方侃价能力力供方侃价能力力产业的经济特特征表现在：：五力模型分析析五力模型分析析竞争者间的竞争行业中公司数量行业增长率过剩生产能力潜在的加入竞争者进入壁垒:规模经济、经验和学习效应、产品多样化、品牌认定、交换成本、进入分销渠道、行业规范、行为进入壁垒。

供货商能力重要供货商数量供应组件或原料的重要性购买者能力重要购买者数量产品或服务对购买者的重要性替代产品的可获得性相近替代产品的可获得性替代产品的价值---价格比

无数环境机会（opportunities）（weaknesses）（strengths）主要环境威胁（threats）SWOT—矩阵分析重要内部优势势重要内部劣势势工具二SWOT----矩阵分析优势－机遇（（ＳＯ）战略是一种种发挥企业内内部优势而利利用企业外部部机会的战略略。所有的管管理者都希望望自己的企业业处于这样一一种状态：即即可能利用自自己的内部优优势去抓住和和利用外部趋趋势与事件所所提供的机会会。弱点－机会（（ＷＯ）战略略的目标是通通过利用外部部机会来弥补补内部弱点。。适用于这一一战略的基本本情况是：存存在一些外部部机会，但企企业有一些内内部的弱点妨妨碍着它利用用这些外部机机会。ooosTwSWOT----矩阵分析优势－威胁（（ST）战略是利用用本企业的优优势回避或减减少外部威胁胁的影响。这这并意味着一一个很有优势势的企业在前前进中总要遇遇到威胁。弱点－威胁（（WT）战略是一种种旨在减少内内部弱点同时时回避外部环环境威胁的预预防技术。面面对大量外部部威胁和具有有众多内部弱弱点的企业，，这样的企业业正面对着被被并够、收缩缩、宣告破产产或清算。osTw构建SWOT矩阵的过程列出企业的关关键外部机会会。列出企业的关关键外部威胁胁。列出企业的关关键内部优势势。列出企业的关关键内部弱势势。将内部优势和和外部机遇相相匹配并记录录得出SO战略。将内部弱势与与外部机会相相匹配并记录录得出WO战略。将内部优势与与外部威胁相相匹配并记录录得出ST战略。。将内部部弱势势与外外部威威胁相相匹配配并记记录得得出WT战略。。利用优势回避威胁外部机会（o）发挥优势利用机会利用机会克服弱势减少弱势回避威胁内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIV当进行行swoT分析后后，根根据发发挥优优势、、利用用机会会、克克服弱弱势、、避免威胁胁的基基本原原则，，结合合企业业的实实际情情况各各相关关因素素有机机匹配配，可可得出企企业未未来经经营战战略中中若干干种可可供选选择的的方案案。

多元化战略外部机会（o）增长型战略（进取）扭转型战略重组型战略内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIVSWOT矩阵分分析（（GE公司））（保守守）（防御御）（竞争争）怎样？？（技术术）什么？？（产品品/服服务））谁？（客户户）行业三三维竞竞争空空间分分析工具三三客户（（谁？？）----行行业服服务的的对象象。产品/服务务（什什么？？）----行行业提提供的的产品品技术（（怎样样？））----这些些产品品或服服务靠靠什么么技术提供供。行业三三维竞竞争空空间分分析说说明行业及及市场场竞争争分析析对所在在行业业的特特性，，产品品发展展方向向及市市场走走向进进行广广泛的的行业业研究究。探索所所选择择的行行业对对手过过去成成功的的或失失败的的案例例并得得出结结论。。确定最最有影影响力力的行行业因因素。。获得竞竞争对对手的的财政政或经经营数数据。。获得最最新战战略动动态的的信息息。工具四四©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.评估行行业竞竞争程程度，，确定定公司司在本本行业业的战战略方方向，，及时时修正正或调调整公公司在在市场场上的的定位位。分析对对手动动向，，评估估对本本行业业带来来的影影响。。行业及及市场场竞争争分析析©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.市场竞竞争的的分析析分析市市场竞竞争的的目的的是：：了解每每个竞竞争对对手所所可能能采取取的战战略行行动及及其实实质和和成功功的希希望了解各各竞争争对手手对可可能发发生的的产业业变迁迁和环环境变变化可可能作作出的的反应应了解各各竞争争对手手对其其它公公司在在战略略动机机范围围内的的行动动可能能作出出的反反应市场竞竞争的的分析析市场竞竞争分分析的的范围围是：：所有明明显存存在的的竞争争对手手将会出出现的的潜在在竞争争对手手市场竞竞争分分析的的要法法是四四要素素诊断断法：：长远目目标现行战战略假设能力市场竞竞争的的分析析－分分析法法四要要素竞争对对手的的动力力是什什么？？竞争对对手能能做些些什么么及正正在作作什么么长远目目标各管理理层的的目标标和综综合目目标现行战战略企业当当前如如何竞竞争竞争对对手反反击战战略竞争对对手是是否满满意目目前处处境？？竞争对对手将将采取取怎样样的战战略转转移竞争对对手弱弱点在在哪里里？迫使竞竞争对对手采采取报报复行行动的的因素素有哪哪些？？假设关于自自己以以及产产业的的假设设能力优势与与弱点点行业或或竞争争环境境公司行业定定义组织结结构企业战战略和和能力力公司战战略技术客户产品与服服务如何竞争争规模和多多元化管理者的的心智模模式如何组织织行业环境境战略管理理模型根据行业业三维竞竞争空间间分析以以及正在在变化的的行业空空间企业业家必须须做到：：竟争优势势－概念念流程示示意图公司做其其他公司司不能做的的事情吗？公司做其其他公司司能做的且且比它们们做得更好好的事情情吗？不对称的的有价值的的？稀缺的？？无替代物物的？难以模仿仿的？随时间发发展？基于以往往的成功功？相互关联联？投资？因果模糊糊？竞争优势势工具五五决定资源源和技能能能否为为公司提提供竞争争优势的的标准资源是否否……有价值的的稀稀缺的的难难以模仿仿的无无替替代物的的竞竞争含义义非——————竞竞争劣势势是非非————竞竞争均等等是是是非非——暂暂时竞争争优势是是是是是非非竞竞争均等等是是是是是是是持持续续竞争优优势具体什么么是公司司的竞争争优势当公司特特有的““技能””是有价价值的、、稀缺的的、无可可替代的的、难以以模仿的的时候。。。。。。。。公公司的竞竞争优势势来了！！优势是…持续的，，几乎完美美的，表现！优势是什什么竞争优势势是一系列列要素或或能力，，它使得得公司一一直比它它的竞争争对手业业绩要好好竞争优势势的“心心智模式式”定义企业业选择竞争争战略资源与能能力要求求时间、依依赖以往往的成功功、资源源互联、、投资和和因果模模糊有价值的的、稀缺缺的、难难以模仿仿的、无无替代物物的资源源和能力力★？牛狗高高低低业务增长长率相对竞争争地位产业结构构分析－－BCG四个矩阵阵象限模模型工具六六产业结构构分析－－BCG四个矩阵阵象限模模型ＢＣＡ高低高象限A：儿童象限B：明星象限C：金牛象限D：瘦狗波士顿矩矩阵分析析Ｄ低相对市场场份额相对行业业增长产业结构构分析－－BCG四个矩阵阵象限模模型解释释把公司各各种产品品座落的的象限确确定，然然后看公公司应该该如何把把资源分分配在这这些产品品身上。。对A类产品，，公司要要尽量把把资源配配置给他他对B类产品，，让它自自己赚回回自己的的投资对C类产品，，公司不不投资，，但要求求它提供供资金对D类产品，，设法关关掉它，，或者重重新创造造安排在不不同生命命周期的的阶段都都有产品品存在当某一产产品走到到生命周周期的尾尾声，看看看可不不可以开开发一种种变更产产品，而而再创第第二春。。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.象限A：进行较大大规模的的投资，，从事研研究发展展，新产产品开发发，市场场开拓，，以期望望本公司司产品能能在市场场上提高高占有率率。象限B：进行较大大规模的的投资，，但这类类产品所所需的资资金必须须由B产品从市市场上自自己赚回回来。象限C：不必再进进行不必必要的投投资，主主要的工工作是回回收，还还要求它它提供资资金，以以支援A象限产品的的开发与投投资。象限D：加速回收，，早一点收收摊产业结构分分析－－BCG四个矩阵象象限模型解解释©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分分析－产产业生命周周期图解产品的的销售售额推出期成长期成熟期衰退期©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.推出阶段：大力加强强教育与宣宣导工作，，让消费者者了解或熟熟悉这种产产品的用途途及使用的的好处，建建立产品知知名度。成长阶段：若是领导导性品牌，，应迅速建建立进入障障碍，或快快速扩大市市场占有率率。成熟阶段：以各种促促销手段维维持市场，，或是进行行市场区隔隔衰退阶段：考虑是否否退出。产业结构分分析－产产业生命周周期图解©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.产业结构分分析－产产业生命周周期图解推出阶段：新产品刚刚上市，知知名度低，，研究开发发费用高，，促销费用用高。销售售增长缓慢慢，无利可可图，甚至至亏损。成长阶段：试销成功功后，转入入批量生产产，达到规规模经济，，销售额增增长最快，，利润最高高，竞争者者在此时加加入。成熟阶段：销售额最最高，由于于竞争激烈烈，为站住住脚，产品品价格下降降，利润开开始下降。。衰退阶段：销售额直直线下降，，利润几乎乎为零，最最终退出市市场。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.行业结构化化模型对升升管理者提提出以下建建议企业经营战战略------制定篇企业战略构构建十要素素企业战略制制定架构战略形成(匹配阶段)2.外部环环境分析SWOT分析客户满意程程度主要成功因因素风险评估5理想及使命命确定4.战略定位10.战略改进9.评估和控制制6.特定战略8目标管理7.经营计划1.内部因因素分析3.行业/市场竞争争分析全球最佳借借鉴诊断(信息输入阶阶段)成文(决策阶段)执行评估企业战略采采用的决策策分析过程程：一、确定竞竞争领域二、分析竞竞争领域的的成熟度三、确定企企业的战略略处境领袖地位、、强者地位位、有利地地位、防守守地位、微微弱地位本企业的规规模实力、、企业的经经营管理效效果、企业业自有的核核心心技术术、稳固的的客户基础础四、界定企企业内部的的基本战略略经营单位位企业经营战战略企业经营战战略的意义义了解企业内内部优劣剖析企业外外部环境帮助企业迎迎接未来的的挑战提供企业未未来明确的的目标及方方向使企业每个成员明明白企业的目标标拥有完善经经营战略体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机机率战略展望是是公司未来来的一副前前进蓝图——公司前进的的方向，公公司意欲占占领的业务务位置，公公司计划发发展的能力力战略展望制定公司的的战略展望望和业务使使命在未来的岁岁月里，公公司竭尽全全力究竟要要成为一个个什么类型型的公司？？公司究竟要要占领什么么样的市场场位置？对这两个问问题的回答答就构成公公司的战略略展望建立目标体体系建立目标体体系的目的的是将公司司的战略展展望和业务务使命转换换成明确具具体的业绩绩目标，从从而使得公公司的进展展有一个可可以测度的的标准目标体系的的建立需要要所有的管管理者的参参与从整个公司司的角度来来看，需要要建立两种种类型的目目标和财务业绩绩有关的业业绩标准和战略业绩绩有关的业业绩标准Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。目标管理体体系内容：：目标体系KPI指标体系绩效考核制制度经营检讨（（★）薪酬与激励励制度人力资源管管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励迈克尔·波特：“在在竞争中，，企业为了了建立与五五种力量抗抗衡的有利的战战略地位，，并超过其其他竞争者者，有三种种（一般竞竞争战略））可供选择：：低成本战略略----差异战略-----集中战略-----§7.1成本领先战战略成本领先战战略又称低低成本战略略，是指企企业的全部部成本水平平低于竞争争对手，即即在追求规规模效益的的基础上降降低成本。。20世纪70年代由于““经验曲线线”理论的的流行，使使成本领先先战略得到到了普遍应应用。尽管管企业对产产品质量、、服务以及及其他方面面也不可忽忽视，但成成本领先战战略的主旨旨是使企业业的成本水水平低于竞竞争对手。。采用成成本领领先战战略，，意味味着企企业可可以通通过其其低成成本地地位来来获得得持久久的竞竞争优优势，，从而而成为为行业业中高高水平平的经经营单单位。。低成本市场占有率更新装备高额收益§7.2差异化化战略略差异化化战略略是指指在一一定的的行业业范围围内，，企业业向顾顾客提提供的的产品品或服服务与与其他他竞争争者相相比独独具特特色、、别具具一格格，使使企业业建立立起独独特的的竞争争优势势。差异化化战略略应该该是顾顾客感感受到到的、、对其其实际际价值值的产产品或或服务务的独独特性性，而而不是是企业业自我我标榜榜的独独特性性。1．思维维差异异企业不不随流流俗，，进行行逆向向思维维，找找准市市场的的“空空白点点”，，并及及时去去填补补，赢赢得消消费者者的青青睐。。2．功能能差异异功能效效用是是满足足消费费者潜潜在需需求或或显在在需求求的载载体。。企业业应以以产品品的功功能差差异去去满足足消费费者的的需求求差异异，在在两者者的结结合中中形成成、发发展自自己的的目标标顾客客群。。3．质量量差异异质量是是产品品的生生命，，“零零缺陷陷”的的产品品质量量无疑疑是消消费者者所追追求的的。产产品质质量又又是具具体而而实在在的。。许多多情况况下，，需要要以质质量的的差异异来满满足顾顾客群群的需需求差差异。。4．品牌牌差异异品牌的的基本本功能能是辨辨识卖卖者的的产品品或劳劳务，，以便便同竞竞争者者及其其产品品相区区别。。品牌牌是一一种知知识产产权，，更是是企业业宝贵贵的无无形资资产。。与成本本领先先战略略和差差异化化战略略所不不同的的是，，集中中战略略不是是欲在在整个个行业业范围围内取取得竞竞争优优势，，而是是围绕绕某个个特定定的目目标市市场开开展其其战略略经营营活动动。§7.3集中战战略采用集集中战战略的的逻辑辑依据据是：：企业业比竞竞争对对手更更有效效地为为较窄窄范围围的目目标顾顾客群群服务务。从从总体体市场场上看看，也也许集集中战战略并并未取取得成成本领领先或或差异异化优优势，，但是是，它它却能能在较较窄的的市场场范围围内，，取得得成本本方面面或差差异化化方面面的竞竞争优优势。。有两种种表现现形式式：·成本集集中战战略，，即企企业在在所处处的目目标市市场中中寻求求低成成本的的优势势；·差异化化集中中战略略，即即寻求求企业业在目目标市市场中中的独独特的的差异异化。。§7.4如何选选择竞竞争战战略一、选选择竞竞争战战略的的原则则1．不能能同时时追求求三种种战略略。这这是由由三种种战略略所要要求的的条件件所决决定的的。但但是，，一些些企业业的战战略实实践表表明，，这个个原则则也不不是绝绝对的的。。2．从实实际情情况出出发作作选择择二、三三种战战略的的不同同要求求成功选选择和和实施施竞争争战略略，需需要不不同的的条件件和要要求，，可用用图表表介绍绍其具具体内内容：：战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略·持久的资本投入和取得资本的途径；·工程流程管理技巧；·严格的劳动监督；·易于制造的产品设计；·低成本的营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细的控制报告；·结构严谨的组织和责任；·基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略·较强的营销能力；·较高的工艺设计水平；·创造性视野和魄力；·强大的研发能力；·在质量和技术方面享有较高的声誉·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；·营销渠道的强力配合。·研发及营销的有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合企业战战略管管理------实施篇篇公司战战略要实现现战略略，必必须做做哪些些事，，这些些事情情怎么么做？？这些事事情由由谁来来做，，他们们是怎怎样组组织起起来的的？做这些些事情情的阶阶段性性与分分解的的目标标是什什么？？如何保保证把把事情情做对对、做做好？？企业战战略实实施要要素如果你你不能能描述述，那那么，，你就就不能能衡量量．如果你你不能能衡量量，那那么，，你就就不能能管理理．哈佛大大学商商学院院罗伯特特．卡卡普兰兰上下目目标一一致内外价价值一一致内部沟沟通顺顺畅能力差差异互互补共担风风险成成就关于组组织建建设业绩指指导的的高绩绩效企企业公司有有明确确的制制胜市市场的的业务务目标标和策策略；；员工充充分施施展，，高度度自律律，相相互支支持，，彼此此信任任；上下步步调一一致，，集中中力量量于策策略性性业务务重点点；士气高高涨，，员工工人均均产出出率不不断增增长；；公司必必然会会取得得不断断增长长的利利润！！在高绩绩效的的企业业中、、、、●团队业业务目目标明明确，，员工工同心心协力力；●员工士士气高高昂，，工作作高度度自觉觉；●员工个个个都都是骨骨干，，大多多能独独挡一一面；；●员工业业务责责任心心强，，能托托以重重任；；●员工高高度自自觉向向上，，能替替上级级和公公司排排忧解解难。。企业战战略管管理------管理篇篇观念创创新—企业成成功的的导向向项目创创新—企业生生存的的根本本市场创创新—企业成成长的的空间间营销创创新—市场通通道的的拓展展管理创创新—企业发发展的的基石石制度创创新—企业活活力的的保障障中国企企业的的管理理问题题四个个缺乏乏四个个依靠靠基本资源基本作用设定目标管理要要素管管理程程序最最终结结果管理者被管理者人员原料机器方法资金市场组织控制计划实施管理的的过程程投入转换产出管理指一定定组织织中的的管理理者，，通过过______的活动动,以以充分分利用(各种)____，从而而实现(组织)_____的一系系列社会活活动过过程。。认识管管理管理的的目标标--为实实现组组织目目标服服务管理的的行为为要素素--计划划、组组织、、领导导、控控制管理目目标实实现方方式--合合理配配置资资源管理的的模式式--视具具体情情况而而定，，没有有恒定定模式式管理的的基本本职能能计划--通通过组组合人人、财财、物物，筹筹划未未来活活动组织--对对现有有人员员进行行分工工并平平衡协调--关关系、、资源源、进进度、、提供供信息息反馈馈等控制--事事先定定工作作标准准，事事中纠纠正偏偏差，，事后后评估估效果果激励--氛氛围、、授权权，肯肯定、、欣赏赏使员员工充充满热热情地地工作作培训--辅辅导、、指导导、教教练完善企企业管管理机机制建建设名不正正，则则言不不顺；；言不顺顺，则则事不不成；；事不成成，则则礼乐乐不兴兴；礼乐不不兴，，则刑刑罚不不中；；刑罚不不中，，则民民无所所措手手足。。——《《论语》孔子激活人人动力(目标)压力(责任)规范(标准)规范(制度)没有____管理不不是管管理没有___管理不不能管管理企业与与员工工关系系的新新模式式另一方方面，，要求求企业业与员员工一一道建建立共共同愿愿景，，就核核心价价值观观达成成共识识一方面面，依依据市市场法法则确确定员员工与与企业业双方方的权权、责责、利利张瑞敏敏喜欢欢引用用的一一句古古语：：“上上下同同欲者者，胜胜。””要在在公司司中创创造““大写写的我我们””，企业领领导人人必须须在琢琢磨人人、关关心人人上下下功夫夫。海尔讲讲究对对待员员工要要“三心换换一心心”：：解决疾疾苦要要____批评错错误要要____做思想想工作作要____，用这““三心心”换换来职职工