企业人力资源管理解决方案

基于战略与现实的

企业人力资源管理解决方案本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：

企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构战略性人力资源管理的系统整合实践某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、画出组织机构图2、分析主要问题与解决途径

研讨第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们的思考：

战略性人力资源管理体系2、我们的观点：

企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理3、我们的实践：

1）四个纬度推进与发展人力资源体系2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点”——使体系得以整体性——撬动体系有效运行/执行企业人力资源源价值不同需需要差差异化化的人力资源源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本●独特性●有价值分层分类我们的观点实践从四个纬度建建设与发展人人力资源体系系理念我们的结果要要求？标准/工具依据什么去做做？程序实践/行动路路径？人谁来做？公司使命/文文化和战略甲和乙是你的的两个能力很很强的下属，，由于互不服服气，经常在在工作上给对对方制造麻烦烦，对本部门门的其他员工工造成了不良良的影响。但但他们的工作作是紧密联系系的，任何一一个人对完成成部门的年度度业绩目标都都非常重要。。在人力资源管管理中，不论论是招聘、岗岗位评价、还还是绩效考核核中的行为评评价，都会涉涉及到评分的的准确性问题题。请简要说明，，怎样才能避避免评分误差差？研讨实践体系建立、发发展与维护的的需要——强化企业人力力资源管理的的三大职能与与职能履行的的三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源源竞争需要与人人力资源市场环境调调查与研究人力资源策略略发展人力资源政策策/体系建设设人力资源行政政执行（咨询询、协调、办办理、信息管管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解解/业务计划划绩效发展与反反馈执行力（角色色/程序/能能力）培训发展力培训（接班人核心能力）人力资源管理哲学HR职能-具战略能力的HR专业人士HR系统

高绩效基于战略的

雇员表现

-净业/责任的-胜任的-战略聚焦的HR实践-具胜任能力的直线经理HR系统运行

员工发展任用有效体系建立体系维护补充企业人力资源源规划人力资源规划划目标：数量、、质量、结构构、效能狭义人力资源源规划供需预测并使使之平衡广义人力资源源规划所有各类人力力资源计划战略发展规划划员工开发规划划制度建设规划划组织人事规划划劳动组织调整整定员定额计划划组织机构调整整企业发展战略要求组织内外环境变化补充企业人力资源源管理制度进入管理任用管理推出管理第三部分：如如何构建人力力资源管理体体系1、我们的思思考：中国企企业人力资源源管理的问题题2、我们的观观点：基于战略的渐渐变式突破与与连动优化3、我们的实实践：1）寻找并突突破人力资源源管理的关键键点2）企业人力力资源管理核核心——发展展员工职业度度3）三个阶段段推进与发展展人力资源体体系现状思考企业人力资源源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知知识的注重潜质的注重短期激励励的注重短期与长长期结合的注重制度建设设的注重文化理念念的注重强制的注重沟通共识识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式式的、浅层次的内涵的、内容容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司我们的观点企业人力资源源管理带有系系统性与阶段段性表象上：缺乏乏系统的管理理制度与管理理机制本质上：缺乏乏系统人力资资源管理思考考和定位关键的问题：：缺乏管理的的环境：高层层管理者的承诺、职业业化经理、职职业化员工我们的结论是是有效改进与完完善企业人力力资源管理体体系决不是““一锤子买卖卖”，而是一一个不断创新新和推进的过过程稳定期：：境界管理———需要文化化创新文化牵引，学学习创新，提提高融合力与与竞争力发展中期：人人制到法制———需要管理理平台建立标准/规规范，优化素素质/流程，，提高效率发展初期：人人制为主———还不能规矩矩太多强化角色，情情感维护，身身先士卒基于战略与现现实的——渐变式突突破与连动优优化我们的思路管理的原则：：在于解决问问题解决问题的方方法：在于现现实性与战略略性的结合———基于成本本的、简单而而非复杂的解决问题的有有效性：在于于适合性———有些看起来来先进的东西西/方法可能能并适用于你你不能结合实际际需要适时建建立/创新管管理机制与体体系——走向向不确定而可可能后患无穷穷而不和适宜的的盲目追求管管理机制/体体系的先进/完整性———同样可能自自寻烦恼或流流于形式或破坏巨巨大不同企业及及企业发展展阶段所遇遇到的问题题本质不同同——所以以解决问题题途径/方方法也不同同但可以遵循循相同的解解决问题的的原则：基于现实与与战略的渐渐变式突破破与整体连连动式优化化：寻找并突破破——企业人力资资源管理的的关键点企业人力资资源管理体体系企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是企企业人力资资源管理必必须需求和和建立有效效的关键点点，它可以以带动80%企业人人力资源目目标的有效效解决企业使命与与目标组织机构与与职位设置置人力资源环环境研究人员甄选与与任用绩效考核与与管理报酬分配与与管理员工职业发发展与规划划培训与学习习潜力评估与与接班计划划企业人力资资源管理体体系整体性性我们的问题题是：构成成人力资源源体系，我我们需要做做什么？战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统性性有效人力资资源管理体体系推进步步骤责任体系建建设阶段一基点提升组织与与员工执行行力实现“点””效率胜任能力建建设第二阶段支点提升组织与与员工胜任任力实现“线””效能价值建设第三阶段位势提升组织与与员工学习习力实现“面””创新与整合组织调整--职能/责任权力力分配与定定位工作分析与与评价—人人与事匹配配与价值定定位绩效管理与与沟通—业业务与目标标落实与执执行薪酬调整与与激励—分分层类适时时激励基于工作/任务培训训与发展——业务执行行力胜任标准与与评价—提提高岗位胜胜任率基于能力的的甄选—构构建“赢””的基因竞聘/淘汰汰与退出机机制—营造造“赢”的的团队员工职业发发展规划——组织与员员工同步发发展组织使命与与文化建设设—价值与与境界提升升推动学习型型组织建设设—提高创创新与变革革能力有效知识管管理—持续续推动战略略竞争力实践方案需要持续推推动培训工工作逐渐发展有有效的培训训体系第四部分：：基于现实实与战略的的人力资源源管理解决决方案一、第一阶阶段：以强化责任任为核心的的规范化建建设——构构建人力资资源管理基基点，推动动执行力，，发展组织织效能二、第二阶阶段：以强化任职为为核心的能能力建设———构建人人力资源战战略支点，，提升员工工胜任力，，发展组织织竞争力三、第三阶阶段：以学习型组组织为诉求求的价值建建设——构构建人力资资源位势，，提升员工工学习力，，发展组织织融和与创创新能力四、发展支支持系统：：培训体系建建设与推进进实践工作指指南推动组织战战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）第一阶段规规范化化建设阶段段本阶段重点点：构建““明确”：：明确的岗岗位、明确确的责任与与价值定位位、明确的的目标与绩绩效、明确确的报酬方方案本阶段目标标：全面推推进企业与员工工的业务推推进力。主要任务：：组织调整--职能/责任权力力分配与定定位工作分析与与评价—人人与事匹配配与价值定定位绩效管理与与沟通—业业务与目标标落实与执执行薪酬调整与与激励—分分层类适时时激励基于工作/任务培训训与发展——业务执行行力本阶段主要要活动与工工作：——进行全全面工作分分析，对企企业的现有有工作岗位位设置进行行梳理，对对各个工作作岗位的工工作内容和和岗位任进行明确确或重新的的界定和评评估；——按照国国际通用工工具评估与与确定各个个岗位价值值排序，依依据价值排排序完善原原有的薪酬酬分配制度度，对薪酬分配机制制进行重新新设计，在在保证平稳稳过渡前提提下，逐渐渐实现激励励措施向高高贡献度职职位倾斜；；——依据战战略与目标标计划，建建立基于岗岗位关键业业绩指标（（KPI））的绩效管管理体系，，保证企业业的战略目目标和生产经营营目标能够够层层分解解到每个员员工，并实实现区分绩绩优人员和和绩差人员员的作用；；并有效将将绩效与分配融合合一体；企业因“责责权和标准准”不明而而自毁长城城组织沉溺于于“不求上上进”的文文化——每个人人都表现的的“特想干干事”而很很难真正干干事，干了了比不干更更糟——“推委委”成为人人们的习惯惯：目标达不成成：非我责责任。销售售业绩不佳佳，由于产产品品质不不好。。。。惩罚代替一一切：人们们不计代价价避免犯错错，一不小小心出错，，则迅速掩掩盖组织沉湎于于“麻木不不仁”的氛氛围——呕心沥沥血完成一一份建议书书，提交后后石沉大海海——人们明明知真相如如何，可是是却隐忍不不发组织处于““混沌无序序”的状态态——目标/绩效无法法落地，形形同虚设——人员选选、用、育育、留，全全凭主观臆臆断——表现卓卓越与表现现平平者绩绩效奖金差差不了多少少基本认识组织经常处处于承担过多责责任和逃避避责任的循循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识之一：建立立承诺责权是一份份个人的承承诺与誓言言——你的责责权就是你你自己向组组织和组织织中与你关关联的成员员就达成特特定成果所所做承诺和和应尽的义义务——责责权制制要求求每个个人““各司司其责责”：：将自自己立立足于于一个个影响响圈的的中心心并愿愿意按按正本本清源源尽力力向外外扩张张，以以寻求求最优优化的的成果果——不不言而而喻，，将权权力授授予不不重视视结果果或茫茫然不不知自自己应应达成成什么么结果果的人人，是是很幼幼稚的的做法法解决之之道1、建建立责责任文文化/机制制之二：：以责责任结结果为为导向向责权是是结果果与行行为的的集合合，对对结果果负责责意味味着仅仅有行行为是是不够够的——我我们需需要对对做之之事与与为什什么做做建立立正确确的认认知：：正确做做事与与做正正确的的事是是同时时的要要求愚愚蠢——忙忙的人人仰马马翻并并不够够，每每一个个职责责/活活动都都需要要获得得正确确的结结果消防员员：最最终完完成救救火/救人人/救救物“执行行财务务核查查”：：防止止或找找到财财务漏漏洞“执行行培训训”：：提高高组织织效益益解决之之道1、建建立责责任文文化/机制制（续）之三：：强调调个人人的责责任能能动性性履行责责权需需要个个人判判断和和决策策空间间——如如果老老板叫叫你无无论如如何必必须照照章行行事，，那么么组织织充其其量只只是要要求你对活活动负负责。。所以以授权权与责责权必必须共共存——你你实际际做的的应该该远多多于按按规定定必须须做的的事：：追求求有效效结果果过程程中随随机应变变，发发挥神神通，，对完完成结结果的的边界界事情情负责责解决之道道1、建立立责任文文化/机机制（续）之四：强强调责任任独立性性责权不可可分摊或或预设条条件——切割割每个人人的权责责，剔除除权责重重叠之处处，你不不但建立立了角色色的清晰度，而而且是互互依性、、支持需需要、个个人对结结果应负负的责任任，也都都获得共识识和许诺诺——责权权是无条条件的，，无论控控制度、、不管错错在何人人。。。。责权一一律不打折扣，，不构成成规避责责任的借借口——你可可以把责责权分派派出去，，但无法法乘机卸卸责——当老老板没有有界定你你的清晰晰责权，，你有不不断测试试你责权权界限、、不断清晰和完完善你责责权的责责任解决之道道1、建立立责任文文化/机机制（续）之五：强强调责任任的整体体性组织整体体的责权权属于组组织中的的每个人人——每一一个员工工必须以以组织最最佳利益益为考量量并视之之为己任任：全力力配合或牺牲““属于””自己的的资源——个人人责权并并不代表表个人的的山头主主义解决之道道1、建立立责任文文化/机机制（续）之六：必必须对责责任履行行结果进进行管理理没有后果果的责权权毫无意意义——后果果就是双双方事先先同意的的履行责责权的诱诱因：种种什么因因，得什什么果正面结果果：如果果成功履履行责权权所得负面后果果：如果果不能履履行责权权的惩罚罚——后果果是责权权协定的的组织部部分，是是公平交交易的基基础解决之道道1、建立立责任文文化/机机制（续）解决之道道1、建立立责任文文化/机机制（续）———实践忠忠告推行责任任文化/机制中中需要克克服的三三个主要要问题责任不到到位，形形成责任任“真空空”责权跨越越——越级级管理——越权权行动——责任任屏蔽人为制肘肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么责任结果行为技巧巧技术技巧巧解决之道道2、明确确责任定定位与结结果企业战略略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）工作分析职位说明书职位目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程程责任协议。。。。。。。。。。。。责任落地过程程解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）一体化思考业务管理流程程与部门结构构及职能定位位解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）一体化思考业务管理流程程与部门结构构及职能定位位解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）产品策划-负责新产产品的定义和和上市策划未来几年产品品发展路线图图市场开发-负责市场场调研，竞争争分析，和行业/产品品战略设计市场宣传-负责产品品的宣传活动动策划，广告宣传，公公关活动，促促销活动销售开发-负责渠道道设计，销售售人员培训，，销售工具，竞竞争工具，客客户信息以营销组织为为例:解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）组织结构：组织内部各单单位间关系/界限/职权权/责任沟通通框架，是组组织内部分工工协作基本形形式类型：直线制/直线线职能制/事事业部制/矩矩阵制/分子子公司制影响因素信息沟通/技技术特点/经经营战略/管管理体制/企企业规模/环环境变化现代营销部门门由多种组织织方法：基于地理区域域的市场营销销组织基于市场或客客户为基础的的市场营销组组织基于产品和品品牌管理的市市场组织混合性营销组组织解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）以营销组织为为例:华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会市场队伍通常以行业或产品划分组织的设计要兼顾效率与稳定解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整以营销组织为为例:区域主管大区总经理计划主管行政主管财务主管市场主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员组织内部各单单位间关系/界限/职权权/责任沟通通框架,是组组织内部分工工协作基本形形式解决之道2.1、组织织职能设置与与组织结构设设计企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整专业类市场类技术类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....销售研发....质保........战略目标职位设置目标标：最大限度提提高岗位效率率，同时满足足员工发展需需要设置的原则:数量最低/岗位配合/效应发挥,经济、科学学、合理、系系统化解决之道2.2、职责责配置研究与与描述工作分析职位描述工作分析的意意义：提高管理和工工作效率。将将分析过的每每项工作所包包含的任务、、责任和任职职资格用正式式的文字明确确下来，保证证组织中的每每项工作都能能按管理要求求进行分工和和工作分配。。为人力资源管管理工作提供供必要的、有有效的信息，，为人力资源源各领域工作作提供支撑。。实现战略传递递：明确职位位设置目的与与战略责任明确职位边界界：消除职责责重叠和避免免扯皮推委提高流程效率率：理清角色色、权限与关关系，消除流流程不畅实现权责对等等：根据职责责，合理确定定授权和分配配强化职业化管管理：依据工工作规范与任任职资格，有有效牵引与约束合理的职职业生涯发展展解决之道2.2、职责责配置研究与与描述工作分析职位描述工作分析的原原则以战略为导向向，强调职位位与组织和流流程的有机衔衔接以现状为基础础，强调职位位对未来的适适应以工作为基础础，强调人与与工作的有机机融合以分析为基础础，强调对职职位的系统把把握以稳定为前提提，但重视对对职位说明书书的动态管理理解决之道2.2、职责责配置研究与与描述工作分析职位描述工作分析的过过程：瀑布式分解解与界定解决之道2.2、职责责配置研究与与描述工作分析职位描述工作分析基点组织结构图——结点：表示职位的职能与责任定位——终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动——横向关系：反映同一等级不同职能活动工作流程：谁————给谁工作分析重点产出分析——工作的责任/产品或服务：可以被辨别出来的，如，采购/采购单，护理活动/行动——履行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即如何做，如，制定并执行采购计划投入分析——执行活动/行动所需要的条件与投入：设备设施，人员KSA等活动/执行输入输出解决之道2.2、职责责配置研究与与描述工作分析职位描述工作分析的方方法观察法面谈法问卷法工作日志法团队研讨法工作信息

访谈/研讨法观察/工作日志法问卷法岗位责任XX

任务XXX重要性X

X标准X

工作行为XXX子任务XX

报告关系X

X所受监督X

岗位受权X

X工作条件XX

个人特点X

X岗位知识要求X

岗位技能要求XXX岗位素质要求X

X我们认为，基基于流程的团团队研讨法是是实践更为有有效的方法：以部门/业务务单位为研讨讨单元参加人：部门门/业务单位位主管、部门门/业务单位位全体、管理理顾问研讨路径：对对部门/业务务单位关键职职能逐项分解解并瀑布式界界定到职位意义：——工作分析析的过程，就就是工作沟通通与寻求共识识的过程——全面掌控控工作分析的的质量：信息息的实践性与与全面性——可可以更更好清清晰工工作界界面——有有助于于职责责的落落地解决之之道2.2、职职责配配置研研究与与描述述工作分分析职位描描述基于流流程的的团队队研讨讨的工工作分分析的的举例例招聘计划招聘预算招聘实施招聘检查招聘计划制定招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制定招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检查招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析的要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权）2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值3、系统性：能系统满足人员管理的要求4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入解决之之道2.2、职职责配配置研研究与与描述述工作分分析职位描描述根据职职位特特点设设计职职业发发展通通路；；根据据职位位要求求配置置相应应人员员依据职职位特特点和和任职职要求求，确确定培培训内内容，，组织织培训训。依据职职侠价价值创创造和和任职职者能能力要要求，，确定定薪酬酬标准准根据职职位特特点和和衡量量标准准制定定考核核计划划，根根据企企业管管理目目标，，确定定考核核指标标根据职职位特特点和和任职职要求求，制制定工工作计计划，，组织织招聘聘工作作，并并参与与人员员甄选。。分解企企业战战略目目标，，根据据未来来职位位职责责的变变化情情况，，预测测人员员需求求，制制定规规划。。人力资资源管管理者者根据职职责和和任职职要求求，规规划职职业发发展根据职职位职职责和和任职职要求求，结结合自自己实实际情情况，，参与与竞聘聘相关者根据职责和和任职要求求，规划职职业发展依据职位职职责和任职职要求自我我学习提高高技能根据职责与与标准做好好工作，进进行自检任职者根据职位要要求与现任任者之间的的差距，确确定人员的的晋升和调调配依据职位职职责和任职职要求，指指导培养下下属根据应负职职责和衡量量标准进行行绩效管理理根据职位任任职要求，，甄选合适适人选分解战略目目标，规划划职位设置置及职责调调整直接主管晋升与调配配培训与开发发薪酬管理绩效管理招募与甄选选人力资源规规划职位说明书书在人力资资源管理中中的作用职位说明书书编写建立事业焦焦点声明——你在组组织中负责责向客户提提供什么产产品或服务务，你的独独特价值或或贡献是什什么？主要责权——在公平平交易你这这一端付出出是什么：：职责与成成果寻求支持——你需要要哪些支持持（资源、、主管、同同事等）以以尽到你的的责权衡量要素与与目标——责权成成功履行的的评估要项后果——达成结果的盼望及达不成结果的处理长青计划——如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定解决之道2.3、、建立责权权协议范例1药药剂公司司之CEO权责责协定事业焦点点声明确保所有有产品的的安全性性、效力力与供应应；透过新产产品的开开发和多多元化，，尽量扩扩大公司司的长期期成长与与成功；；尽量扩大大股东价价值和公公司的获获利能力力权责我本人负负责：我的直属属部属的的成功，，以及他他们带给给公司的的成功；；影响、诠诠释和执执行董事事会的政政策；确保与我我们利益益相关的的公家和和私人对对我们有有正面的的观感；；确保公司司有足够够财力追追求目前前与未来来的目标标；发挥领导导能力，，建立一一个能够够学习和和迅速适适应变化化的组织织；培养我作作为一个个领导人人的CEO的能能力；确保产品品与员工工的安全全，以及及尽到我我们的法法规业务务；尽量降低低董事在在财务和和法律上上的责任任。解决之道道2.3、、建立责权权协议（（续）范例1药药剂公司司之CEO权责责协定（（续）支持直属部属属界定和和尽到他他们的责责任与目目标；直属部属属和经理理人在组组织中贯贯彻有效效的团队队工作方方式；直属部属属发挥领领导功能能，促进进组织的的生产力力与弹性性；董事会核核准和支支持股票票上市计计划、年年度预算算与目标标、薪酬酬与奖励励办法。。衡量以新闻发发布来衡衡量的公公共形象象；股市分析析师的观观感和评评论；股票在未未来两年年内上市市；股价价上升；；新的对外外授权合合约；执行董事事会的政政策；董事会对对公司和和CEO绩效的的评鉴；；销路增加加，并完完成营业业目标；；新产品的的开发；；研发部部门之创创新。解决之道道2.3、、建立责权权协议（（续）范例1药药剂公司司之CEO权责责协定（（续）目标一月份发发行价值值2.5亿元的的股票；；股价在在1月份份达到每每股20元；每半年与与投资分分析师开开4次会会；董事会在在8月份份完成对对我和公公司绩效效的评鉴鉴；通过所有有的法规规审查；；明年推出出新的生生化科技技产品的的临床前前工作；；在会计年年度内完完成8项项临床实实验。后果针对我和和部属的的短期奖奖金计划划；与董事会会协商的的分红办办法。长青计划划我将在下下列场合合监督我我的权责责：每周的管管理会议议；董事事会议；；每季的策策略检讨讨与发展展会议。。解决之道道2.3、、建立责权权协议（（续）解决之道道3.1、、人力力资源建建设与管管理人力资源源配置人员甄选选职责体系系绩效管理理与薪酬酬解决之道道3.1、、人力力资源建建设与管管理战术性人才基层执行经理普通营销人员战略性人才理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬人力资源源配置中中应该考考虑“外外脑”：：专业机机构、项项目顾问问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你的要求沟通就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案设计/执行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3

采取行动和执行计划的决策由双方共同确定

以绩效/解决问题与结果为导向价值：专业能力与经验成功途径嫁接沟通与共识态度：先老老实实实学习习，掌握握本质后内部整整合与创创新信息不对称权威/地位差异关注点不同解决之道道3.2、、人力力资源建建设与管管理（以营销团团队为例例）“选对人人”；优优秀营销销人员应应具备的的特征因因不同公公司、行行业和环环境而不不同。每每个公司司都应根根据自身身特点研研究和发发展其特特有的挑挑选标准准销售人员遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。有效甄选选的关键建立甄选选标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上标准要求公司工作年限>6个月工作经验业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团队管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬如何有效效招聘解决之道道3.2、、人力资资源建设设与管理理基于战略略与现实实的绩效效管理解解决方案案企业的困困惑：我们也建建立了绩绩效管理理系统，，为什么么实践执执行不到到位，效效果认同同低：——目标标有了，，员工也也参与了了，但员员工似乎乎并没有有认真对对待——经理理人员也也没有认认真进行行目标分分解，考考核经常常走过场场。。。。关键的是是：建立立的绩效效管理体体系必须须以符合合企业和和人员特特点为前前提———基于企企业现状状与人员员特点我们认为为：设计计与选择择绩效管管理模式式的关键键涉及要要素有两两个———业务与与管理实践因素静态业务务：辅助性人人员———质量与与时效生产———规程与与效能动态业务务：营销人员员——速速度与竞竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度一致性的的要点总总结：企业所处处于的形形态不同同，需要要绩效管管理的运运做模式式也不同同企业人员员类别不不同（业业务和层层级），，绩效管管理的模模式也不不同但一般，，高一级级的管理理一定涵涵盖或需需要低一一级的支支持人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道道3.3、、人力资资源建设设与管理理基于战略略与现实实的绩效效管理解解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人责权文化化/机制制强调参与与与共识识强调沟通通与反馈馈强调发展展承诺的结果导向的能动/自我驱驱动的独立负责的整体协调的结果挂钩的人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于任务/活活动任务4任务3任务2任务1纠偏措施落后原因完成日期完成状况结果呈现行动措施业务要项本考核期考核要素适合的企业：：小企业、业务务离散-人治治适合的人员：：工作比较离散散的低层次人人员人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划1制定计划首先先考虑：什么么是我们真正正想追求的结结果设定清晰的目目标，制定行行动计划执行并监控计计划的执行情情况——定期期检查和修正正，并及时进进行反馈让员工参与计计划的流程一旦建立了计计划流程，就就应该坚持向向前看并贯彻彻执行下去为推行需要对计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的企业：：具有一定管理理规范适合的人员：：职责清晰、业业务目标明确确人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划2业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%计划管理过程程PDCA业务目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人目标管理的特特点1、重视人的的因素：参与的、民主主的、自我控控制的管理制制度，也是把把个人需求与与组织目标结结合起来的管管理制度；2、建立目标标锁链与目标标体系：通过有效设计计，将组织整整体目标逐级级分解并转化化为各单位、、各员工的分分目标；在目目标分解过程程中，责权利利已经分明并并相互对称；；这些目标方方向一致，环环环相扣，相相互配合，形形成协调统一一的目标体系系3、重视结果果目标管理以制制定目标为起起点，以目标标完成考核为为终点，以控控制目标完成成为重，过程程监控为少基于目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人1、目标设置置：1）高层管理理预定目标——方式：自自上而下/自自下而上/交交互（共同商商量为原则））——要求：对对组织应该及及能够完成的的目标心中有有数（机会/挑战/优劣劣清醒认识））2）重新审议议组织结构与与职责分工（（必须明确责责任主体）3）确立下级级目标（SMART）4）对实现目目标条件以及及奖惩事宜达达成协议2、实现目标标的过程管理理：——定期检查查：利用工作作接触机会或或信息反馈渠渠道——相互通报报进度，便于于整体协调——帮助下级级解决困难和和问题3、总结与评评估自我评估；上上级考核；决决定奖惩；讨讨论下阶段目目标，开始新新的循环基于目标目标管理程序序人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标1制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励制定营销目标原则(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：0.15亿元2、年销售总额（年回款总额〕：1.5亿元3、费用率：4％4、果蔬饮料市场占有率：50％5、零售市场铺货率：70％6、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数4次目标管理过程程人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标2制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标分解过程程总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（业务单位）年度目标几个关键行动（公司）3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标3制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励计划与预算过过程生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标4制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标考核过程程确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，上报人力资源部考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标5制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理案例例：海尔OECO——OVERALLOBJECT：全方位的目标E——EVERY：每人EVERYDAY：每天EVERYTHING：每件事C——CONTROL：控制CLEAR：清理1）目标全方位：具体、可测量2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项目标体系日清体系激励机制人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、人力力资源建设与与管理绩效理念与文化标准/工具程序人KPI（关键键业绩指指标标）,是推动公司司价值创造的的驱动因素基于战略与现现实的绩效管管理解决方案案基于KPI关键业绩指标标是……1、对公司战战略目标的分分解，并随公司战略的演演化而不断修修正2、是能有效效反应关键业业绩驱动因素的衡量参数数3、是对关键键重点经营行行动的反映，，而不是对所有有操作过程的的反映4、由高层领领导确定并被被考核者认同的关键业绩指标标能……1、使高层领领导清晰了解解对公司价值最关键键的经营操作作的情况2、使管理者者能及时诊断断经营中的问题并采采取行动3、有力推动动公司战略的的执行4、为业绩管管理和上下级级的交流沟通提供一一个客观基础础5、使经营管管理者集中精精力于对业绩有最大大驱动力的经经营活动中基于KPI人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬山里住着一群群猴子，猴群群中有明确的的分工，有的的负责哺育小小猴，有的负负责警戒与保保护猴群的领领地，有的负负责外出寻找找食物。最近一段时间间，猴王发现现外出寻找食食物的猴子带带回来的食物物越来越少：：有的在偷懒懒；有的只是是将找到的食食物一部分带带回，因为反反正有食物带带回就行，带带多带少都一一样；以前很很能干的猴子子也不那么努努力了，因为为干多干少差差不多；有的的猴子甚至发发现好的食物物也不能让其其他猴子分享享。。。于是是猴王决定通通过绩效管理理改变这种状状况：奖励先先进，惩罚落落后者，如何何考核/评选选呢？——按照带回回食物数量多多少？那么不负责寻寻找食物的猴猴子如何评价价？猴子都争争着在好找并并容易带回附附近掠夺性开开采食物而不不去开发新食食物源怎么办办？——谁来评？？猴王？这么大大的猴群，有有可能每天都都看着每只猴猴子吗？不可可能又会不会会出现善于表表现的猴子可可能受到奖励励，而打击真真正殷勤劳动动的猴子呢？？相互评？相互互照顾，你好好我好怎么办办？或者相互互较真，影响响团结怎么办办？请为猴王设计计如何解决的的方案——考核勤奋奋？出工不出力怎怎么办？有的的干一天等于于另一个干3天。。。。。解决之道3.3、人力力资源建设与与管理基于战略与现现实的薪酬管管理解决方案案企业的的困惑惑：我们也也建立立了薪薪酬管管理体体系，，为什什么实实践效效果认认同低低：——薪薪酬支支付的的数值值并不不低，，但员员工仍仍然不不满意意——每每次奖奖金分分配时时候，，就是是内部部矛盾盾冲突突的时时候，，经理理人员员为了了平衡衡，只只好平平均分分配，，结果果隐性性矛盾盾更大大关键的的是：：建立立的薪薪酬体体系必必须以以符合合企业业和人人员特特点为为前提提———基于于企业业现状状与人人员特特点分分层分分类管管理我们认认为：：设计计与选选择薪薪酬管管理模模式的的关键键涉及及要素素有两两个———职职责与与业务务特点点价值定定位：：--价价值评评估基基础上上的职职位价价值排排序数值与与差距距定位位：--市市场调调研基基础上上的薪薪酬额额度及及不同同层类类人猿猿的差差距定定义管理定定位：：--成成果/贡献献的评评价要要素及及评价价基础础上的的分配配模式式定义义明确三个定位：人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战战略与与现实实的薪薪酬管管理解解决方方案薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理有效的的薪酬酬哲学学：实实现均均衡性性外部均均衡性性内部均均衡性性：价值倾倾向：：核心心骨干干人员员———拉大大差距距结果均均衡性性：与与结果果挂钩钩程序均均衡性性：适适时的的管理理兑现现人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战战略与与现实实的薪薪酬管管理解解决方方案薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理有效的的薪酬酬哲学学：实实现均均衡性性实现均均衡性性的需需要处处理的的问题题：不同成成熟度度的业业务之之间，，如何何解决决均衡衡的问问题——需需要平平衡结结果与与价值值：施施乐———近近三年年新产产品销销售额额至少少占总总销售售额的的30%不同地地域机机构间间的均均衡问问题——中中高层层骨干干的薪薪酬定定位应应该是是全国国甚至至全球球市场场化的的不同人人员的的均衡衡性问问题——分分层分分类管管理模模式，，薪酬酬与职职位和和业务务目标标价值值相关关，不不具横横向比比较性性如何处处理增增量分分配问问题人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战战略与与现实实的薪薪酬管管理解解决方方案薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理有效的的薪酬酬哲学学：实实现均均衡性性如何处处理增增量分分配问问题案例150%80100105挑战性目标100%0%薪酬工资奖金分成项目基金投资公司人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬TCL增量量分配配模式式：解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战战略与与现实实的薪薪酬管管理解解决方方案薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理薪酬体体系设设计：：系统统的过过程工作思路：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评估确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等具体数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职状况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理建议增增大各各部门浮动动比例例固定工工资总经理市场部主任大客户部主任资源调整建设部主任人力资源部主任67818083821817201933总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门负责人4030508020507060浮动工工资绩效与与薪酬酬挂钩钩方案案人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之之道3.3、人人力资资源建建设与与管理理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管管理哲哲学职位评评估设定级级别薪酬调调查与与薪酬范范围/结构构薪酬政政策设设计薪酬管管理案例研研讨：：薪酬酬纠纷纷的处处理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬第二阶阶段人力资资源能能力建建设与与管理理以强化胜任任能力建建设为核核心的阶阶段———构建人人力资源源战略支支点，提提升员工工胜任力力，发展展组织竞竞争力任务：在在第一阶阶段工作作完成，，基本实实现规范范化管理理的基础础上，人人力资源源能力发发展作为为本阶段段重点，，通过全全面发展展人力资资源能力力，全面面发展企企业核心心竞争力力：l胜任标准准与评价价—提高岗位位胜任率率l基于能力力的甄选选—构建“赢”的基因l竞聘/淘汰与退退出机制制—营造“赢”的团队l员工职业业发展规规划—组织与员员工同步步发展目标：提提升组织织竞争力力与员工工的胜任任力解决之道道1、据最最新资料料统计82%的的企业总总经理认认为企业业员工技技能不足足91%的的企业总总经理认认为由于于员工技技能不足足，不得得不调整整企业的的战略企业面临临的迫切切问题2、人才才错位任任用某集团公公司的故故事多数企业业存在人人员任用用的错位位，人员员错位任任用造成成后果不不仅仅是是某职位位的绩效效，而是是整个组组织的绩绩效问题题能力是任任何行动动得以成成功的关关键。这种重重要性在在竞争性性活动，，如商业业中尤其其明显。。因此，，在近三三十年的的商业战战略研究究中，许许多都涉涉及以下下内容如如：在一一特定市市场中竞竞争需具具备哪些些能力；；在现有有的能力力和潜在在能力条条件下，，如何开开展竞争争。如何解决决人的胜胜任力问问题呢？？3、组织织管理的的最大交交易成本本沟通与融融合人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道道人力资源源能力建建设与管管理实践践方案任职能力力标准任职能力力评价程程序任用的机机制建立胜任任能力标标准的意意义：--确保保岗位任任职者的的正确性性--促进进理性化化管理--明确确职位的的资格要要求，为为培训的的针对性性提供基基础--为员员工职业业发展提提供广阔阔的渠道道胜任能力力标准建建立有两两种模式式：——基于于职位——基于于公司整整体价值值与核心心能力1、任职职能力标标准建立立人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道道人力资源源能力建建设与管管理实践践方案任职能力力标准任职能力力评价程程序任用的机机制1、任职职能力标标准建立立标准建立立的要点点与模式式模式一：：基于职职位的任任职资格格标准资格标准准开发步步骤业务分析工作模块列表任职资格标准定稿资格分析职层细分角色定义表必备知识专业技能经验、绩效任职资格标准人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道道人力资源源能力建建设与管管理实践践方案任职能力力标准任职能力力评价程程序任用的机机制1、任职职能力标标准建立立标准建立立的要点点与模式式模式一：：基于职职位的任任职资格格标准资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求任职资格格标准的的构成：人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道