业务流程重组的概念过程及体会 二

内部材料，注意保密业务流程重组的概念、过程及体会中国电信集团黄页信息公司此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训资料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程，及实施初步成功的几点体会1CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的概念定义：什么是业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例)2CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量3CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品4CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)怎么开展业务流程重组BPR的一般过程计划和启动调研与诊断重新设计方案实施后期工作概念准备组织准备标杆研究内外部调研专家会诊设计备选方案方案评估方案审批试点调整推广配套改革周期性评估持续改进5CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)综合多种信息并对流程再造形成共识6CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持

战略信息

系统

业绩

评估

业务

流程组织架构

环环市场境境业行7CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)如何获得流程重组项目的成功

--BPR实施成功的关键因素因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到8CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点1~4)缜密的实施策略(要点5~10)有效的项目组织及管理(要点11~15)主动的变革管理(要点16~20)成功的要点业务流程重组实施的要点9CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确目标及投投入，保证生生产与经营人人员的参与设立精确目标标及里程碑作为一个系统统的根本性的的改革，一把把手的亲自参参与必不可少少主要领导亲自自抓投入最优秀人人员要点1：要点2：要点3：精确、具体的的目标及里程程碑可以被用用作实施过程程中的参照点点，保证项目目的大方向及及进程精通管理和业业务的专家是是流程的“所所有者”，他他们能够准确确地定义和优优化相关的管管理和业务流流程，他们也也应是以后主主要相关部门门的负责人所有受实施影影响的相关部部门的负责人人都应该参与与到项目之中中。这样可以以保证项目获获得所需要的的资源，同时时，也有利于于在组织内部部传播变革的的思想所有相关部门门参与要点4：10CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)缜密的实施策策略考虑使用“试试点－改进－－推广”方法法要点5：业务流程重组组不可能一步步到位，要通通过“试点－－改进－推广广”的多次循循环，不断发发现问题和作作出改进仔细选择试点点部门/领域域要点6：应该选择能够够从业务流程程重组中获益益最大的部门门/领域作为为第一波的实实施部门避免采用过分分理想化的方方案要点7：过分理想化方方案其实施难难度往往超过过一般的想象象。要敢于挑挑战专家提出出的需求和特特点要求，因因为许多问题题往往可以通通过其它方式式解决慎重评价实施施方法要点8：业务流程重组组的实施之前前应慎重评价价实施方法，，并详细计划划实施的进程程缜密筹划实施施进程要点9：业务流程重组组的实施会随随时间的推进进在不同部门门渐次展开。。应安排合理理的实施进程程以实现实施施效果的最优优化，并确保保员工在本部部门实施业务务流程重组时时已具备了必必要的知识和和技能集中精力，力力求早期显现现成果要点10：业务流程重组组早期显现成成果有利于增增强组织内部部对项目的信信心，消除阻阻力，同时获获得进一步实实施所需的支支持。抓住重重点，解决突突出问题为切切入口，不要要面面俱到，，分散精力11CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)有效的项目组组织及管理实施配套的组组织变革要点11：变革管理是业业务流程重组组项目管理的的核心要素。。实施BPR会改变组织中中人们思考和和行动的方式式，因此应当当作配套的组组织变革与其它企业/部门紧密协协作要点12：企业中往往同同时存在多个个项目，此外外，实施业务务流程重组项项目往往需要要外部力量的的参与。因此此，项目之间间、企业内外外协调、合作作至关重要。。密切跟踪项目目进展要点13：拖期是项目实实施过程中常常见的问题。。仔细制定计计划、而后严严格按计划执执行是保证项项目如期完成成的关键注意基础数据据的准备要点14：基础数据的重重要性和困难难往往被估计计不足，事实实上，这极大大的影响业务务流程重组的的进展，因此此及早进行这这方面的准备备鼓励员工广泛泛参与要点15：员工是业务流流程的最终执执行者，员工工的参与有助助于及早适应应和改进系统统。实践表明明，1/3以以上员工不同同程度的参与与才有可能达达到最佳效果果12CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)主动动的的变变革革管管理理寻找找合合适适的的高高层层支支持持者者要点点16：：项目目最最高高负负责责人人可可以以扮扮演演““项项目目大大使使””的的角角色色，，这这有有助助于于项项目目获获取取资资源源、、减减少少阻阻力力、、并并保保证证在在外外部部机机构构离离开开后后项项目目仍仍能能推推进进。。项项目目的的成成败败应应与与其其个个人人目目标标直直接接挂挂钩钩营造造紧紧迫迫感感要点点17：：在组组织织内内部部营营造造紧紧迫迫感感是是实实施施组组织织变变革革的的重重要要技技巧巧之之一一，，它它有有助助于于提提高高员员工工的的关关注注和和参参与与程程度度充分分激激励励项项目目成成员员要点点18：：要使使参参与与项项目目变变得得富富有有吸吸引引力力，，使使项项目目成成员员相相信信参参加加项项目目可可以以为为公公司司创创造造更更大大价价值值，，而而不不是是冒冒更更大大的的个个人人风风险险。。项项目目组组不不应应该该是是安安置置““问问题题员员工工””地地方方。。与利利益益相相关关者者持持续续沟沟通通要点点19：：变革革意意味味着着不不确确定定、、风风险险、、不不安安和和恐恐惧惧。。任任何何利利益益相相关关者者都都可可能能形形成成对对项项目目的的支支持持或或阻阻力力，，持持续续的的沟沟通通是是消消除除不不安安和和阻阻力力的的最最佳佳手手段段之之一一保持持冷冷静静要点点20：：项目目成成员员在在项项目目实实施施过过程程中中通通常常会会经经历历一一个个典典型型的的““兴兴奋奋——沮沮丧丧——兴兴奋奋””的的““S型””过过程程。。正正确确管管理理项项目目成成员员的的期期望望值值有有助助于于减减小小这这种种情情绪绪的的波波动动13CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)BPR的的陷阱低估转向向流程导导向模式所需需要的变变革BPR与组织的的主要目标标分离不会走就就想跑计较名称称以IT为先导,而不是是作为BPR的固化手手段期望过高高对新流程程不做试试点就肓目目推广不着重于于关键要要解决的的问题,为为BPR而BPR14CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业业的BPR案例例：美国国RBOC（1/3））1990年，该该贝尔公公司是垄垄断经营营企业对于客户户要求,从来都都是按自自己的时时间表作作出反应应,也不不考虑提提供服务务的质量量如何该公司的的主要业业务之一一是提供供接入服服务,即即将贝尔尔公司的的客户(居民或或企业)与他们们所选择择的长途途电话公公司连接接起来。。这项业业务占其其总收入入的20%和总总利润的的50%一般情况况下，处处理接入入服务定定单并按按入网络络要花15天时时间，如如果客户户要求连连接高速速数据或或图象通通信，则则需要30天，，由于是是垄断经经营企业业，它用用不着关关心流程程会花多多少时间间突然之间间，竞争争来临，，新进入入者在大大城市里里铺设了了光纤电电缆。没没过多久久，它就就失去了了一些最最有利可可图的大大客户业务流程程重组前前的状况况：15CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信行业业的BPR案例例：美国国RBOC（（2/3）由专案小小组为顾顾客服务务专案专员员代替专专案小组组实现客客户自自我服服务总经理理带队队，上上门拜拜访AT&T、、SPRINT和MCI三家主主要的的长途途电话话公司司，了了解他他们近近期和和长远远的要要求成立二二个不不同类类型的的再造造小组组，一一个提提出新新的想想法，，另一一个通通过实实践来来检验验这些些想法法并进进行修修正将旧流流程中中地点点分散散、管管理独独立、、分属属于各各个部部门的的多种种功能能统一一于共共同的的监督督之下下。流流程设设计小小组专专心于于如何何减少少周期期、降降低费费用的的同时时，提提高服服务质质量几个月月后，，将服服务周周期降降为几几天，，甚至至几小小时，，仅一一个地地方就就为公公司节节省100万美美元用新技技术武武装起起来的的专案案专员员来代代替专专案小小组，，即由由一个个人完完成现现在不不同专专业的的一组组人所所做的的事情情信息技技术使使专案案人员员一接接到顾顾客电电话就就利用用计算算机终终端进进行所所需的的一切切联系系，从从而为为顾客客提供供服务务使公司司对顾顾客服服务的的要求求作出出反应应的方方式有有实质质性的的变化化，也也就是是说公公司可可以先先为顾顾客服服务，，然后后再去去做开开帐单单之类类的事事情认为最最后一一轮公公司的的再造造应该该是顾顾客的的自我我服务务，即即顾客客直接接进入入公司司的系系统，，获得得所需需的服服务对客户户而言言，接接入服服务与与平时时打电电话差差不多多而公司司将不不再需需要手手工操操作，，并达达到零零周期期的目目标。。公司司成本本将从从8800万美美元降降至600万美美元，，更重重要的的是公公司将将巩固固老客客户，，并不不断吸吸引新新客户户改革革分分3步步走走16CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)电信信行行业业的的BPR案案例例：：美美国国RBOC（（3/3））业务务流流程程重重组组后后的的状状况况：：再造造后后，，对对于于大大容容量量的的线线路路安安装装，，公公司司以以前前需需要要15天天以以上上，，现现在在可可以以保保证证3天天内内装装好好，，这这样样的的速速度度目目前前在在本本行行业业是是最最高高的的，，公公司司预预期期在在今今后后一一年年之之内内，，在在一一些些选选定定的的地地点点，，将将能能在在几几分分钟钟内内为为顾顾客客提提供供这这项项服服务务再造造前前后后，，公公司司的的管管理理体体系系截截然然不不同同。。以以前前管管理理层层次次多多，，对对员员工工的的监监督督十十分分严严格格；；再再造造后后，，公公司司向向跨跨部部门门的的、、实实行行自自我我管管理理的的工工作作小小组组发发展展，，这这些些小小组组有有内内在在的的动动力力去去满满足足客客户户的的要要求求，，并并不不断断地地缩缩短短周周期期、、降降低低成成本本、、提提高高质质量量17CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)内容流程重组的一一般概念中国电信本地地网流程重组组在苏州和昆昆明试点的过过程和结果结语：本地网网流程重组““扩大试点””的进程，及及实施初步成成功的几点体体会18CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)去年10月中中国电信启动动了流程重组组(BPR)项目,根本本目的在于解解决面临的几几个关键问题题市场反应慢，，对竞争反应应不敏感部门之间牵制制扯皮多，流流程没有整体体性缺乏有效的考考核与合理的的指标体系，，且绩效与激激励不挂钩管理体制不够够清楚，如本本地网定位不不明确统计数据信息息透明度与一一致性差主要问题流程重组的目目的项目主要成果果通过流程重组组提高中国电电信的核心竞竞争力树立以市场为导向、、客户为中心心、效益为目目标的观念同时结合并促促进5项集中管理和和5项机制创新的的推行对关键业务与与管理流程的的诊断、重组组及再造本地网管理体体制与定位本地网的组织织架构，包括括与集团、省省的接口，以以支持流程重重组本地网考核指指标体系及激激励奖惩机制制IT要求的概述19CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第一阶段:调调研诊断主要要工作内容及及结果了解中国电信信目前状况，，特别是业务务流程和管理理流程，并了了解目前IT系统和组织架架构，寻找差距内部调查、专专家访谈、讨讨论会外部客户访谈谈、座谈会细分中国电信信主要客户群群现有业务流程程和管理流程程的业绩改善善目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识识第5阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间访谈集团、省省及本地网的的领导及本地地网相关部门门的经理及相相关人员，共共80次235人对苏州、昆明明两地13省省公司、集团团的干部做了了业绩理念调调查在苏州、昆明明召开了6个个消费者座谈谈会在苏州、昆明明召开了4个个中、小企业业座谈会在苏州、昆明明两地做了8个大客户深深访分析6个模块块中的子流程程，整合后共共63个总结对对照了了国际际及内内部最最佳做做法了解子子流程程中的的主要要障碍碍，初初步收收集相相应的的指标标对子流流程的的重要要性和和可行行性做做了初初步评评估开始利利用网网络投投资ABC管理方方法收收集分分析数数据初步了了解本本地网网组织织架构构及定定位的的问题题并提提出可可供考考虑的的几种种方案案2月1日7月1日20CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)通过““标、、本、、药””的分分析在在公司司内部部形成成改革革的共共识I.发现的的主要要问题题表象象（标标）市场场响响应应速速度度，，对对竞竞争争反反应应不不敏敏感感，，大大客客户户有有业业务务流流失失部门门之之间间牵牵制制扯扯皮皮多多，，流流程程不不畅畅做好好做做坏坏做做多多做做少少差差别别不不大大，，人人才才流流失失现现象象存存在在。。。。。。。。。。。1.市市场场竞竞争争意意识识与与客客户户服服务务观观念念落落后后于于客客户户与与竞竞争争的的要要求求II.问题题可可能能的的症症结结（（本本））2.组组织织架架构构不不扁扁平平且且缺缺乏乏责责、、权权、、利利统统一一，，缺缺乏乏清清晰晰的的业业绩绩责责任任中中心心III.治理理改改善善的的主主要要方方法法（（药药））建立立以以客客户户群群为为导导向向的的利利润润中中心心，，明明确确组组织织职职责责针对对关关键键业业务务流流程程进进行行流流程程重重组组，，如如大大客客户户服服务务流流程程等等。。。。。。。。。。。21CTE/03中国国电电信信开开始始全全面面治治标标与与治治本本相相结结合合，，计计划划并并开开始始一一系系列列的的变变革革公司司业业绩绩短期期目目标标：：启启动动变变革革找找到到突突破破口口，，实实行行影影响响大大且且见见效效快快的的举举措措中期目目标：：做好好基础础工作作，推推动体体制的的根本本转变变长期目目标：：能够够体现现中国国电信信业实实力的的，真真正具具有国国际综综合竞竞争力力的大大型企企业集集团1-12个个月内内1－2年内内3－5年内内时间首次上上市，，建立立有效效的公公司管管控模模式落实集集团整整体组组织架架构与与管理理体制制的完完善全面推推进业业务及及管理理流程程重组组，如如：战战略性性投资资流程程全面预预算管管理，，全面面成本本核算算全面推推行绩绩效管管理管理信信息系系统的的建立立吸引高高素质质的具具备关关键技技能的的人才才完成整整体上上市及及体制制的根根本转转变主要营营运指指标到到达国国际先先进水水平新业务务的拓拓宽国际业业务的的拓宽宽进入可可持续续发展展的轨轨道明确集集团组组织架架构模模式与与管理理体制制明确本本地网网定位位，架架构模模式及及岗位位职责责重组部部分关关键业业务流流程,如如:大大客户户管理理重组部部分关关键管管理流流程，，如：：滚动动性网网络投投资及及效益益跟踪踪流程程设置业业绩指指标体体系及及激励励机制制提出对对IT信息系系统的的整体体要求求初步已完成成阶段段性项项目项目进进行中中22CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在BPR项项目工工作中中我们们围绕绕短期期影响响大，，可操操作性性强的的关键键举措措进行行突破破*本项目目范围围以外外，但但可能能也较较迫切切，与与本地地网流流程再再造有有互动动的影影响**基基于于近期期内不不调整整集团团架构构与管管控模模式的的假设设初步所有举举措1.外部体体制2.组织架架构3.业务流流程4.管理流流程5.信息系系统6.人员技技能及及观念念针对各各业务务子流流程的的改进进、重重组举举措针对计计划财财务、、人力力资源源业绩绩管理理流程程的改改进举举措针对组组织架架构的的举措措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考考核激激励机机制6.4改善职职工培培训和和职业业发展展加强新新产品品开发发42.31C大客户户管理理3.1网络资资源优优化1.6集中计计费全面完完善组组织架架构与与管控控模式式*其它举举措**可行性性集中采采购针对症症结本项目目解决决的程程度5.1实行预预算管管理5.5成本费用核算算优化滚动性网网络投资6.1明确本地网架架构及岗位效果（改进潜潜力）23CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明确本地网组织架构的关键岗位职责两地的工作重重点类似苏州网络资源优化化流程大客户获取与与保留滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程计费及账务管管理业绩考核激励励机制预算管理采购及供应管管理昆明滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程大客户获取与与保留网络资源优化化流程明确本地网组组织架构及关关键岗位职责责业绩考核激激励机制计费及账务管管理网络资源优化化流程大客户获取与与保留滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程计费及账务管管理业绩考核激励励机制预算管理采购及供应管管理网络资源优化化流程大客户获取与与保留滚动性网络投投资及效益跟跟踪流程计费及账务管管理业绩考核激励励机制预算管理采购及供应管管理8初步24CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第二阶段:优优化改进主要要工作内容及及结果了解中国电信信目前状况，，特别是业务务流程和管理理流程，并了了解目前IT系统和组织架架构，寻找差距内部调查、专专家访谈、讨讨论会外部客户访谈谈、座谈会细分中国电信信主要客户群群现有业务流程程和管理流程程的业绩改善善目标重新设计操作作性强的业务务和管理流程程并设计相应应的组织结构构框架团队讨论分析析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管管理流程手册册(1.0版版)部分试点和修修正的业务管管理流程手册册对IT系统的需求本地网组织结结构高层组织结构构框架方案目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识识第五阶段试点实施5周5周2周1个月月5个月月时间2月1日7月1日25CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改改进主主要工工作内内容及及结果果--业务务及管管理流流程重重组概概述大客户获取与保留针对主主要问问题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要建建议项目进进展状状况及及成效效(第第二阶阶段)市场反反应慢慢，对对竞争争反应应不敏敏感，，有业业务流流失前后端端脱节节，流流程不不闭环环对大客客户进进行细细分，，深入入了解解需求求，并并按行行业进进行专专业化化管理理设计客客户发发展计计划，，主动动地提提供整整体解解决方方案针对联联系前前后端端的主主要流流程（（电路路开通通和故故障排排除））设计计闭环环流程程已设计计大客客户管管理手手册1.0版，，并在在苏州州、昆昆明本本地网网各选选苏州州紫兴兴纸业业与云云南省省工商商银行行进行行试点点潜在收收入增增长3-7%已设计计本地地网及及跨省省电路路开通通流程程（后后端）），并并在苏苏州选选择富富士康康作为为试点点指出出了新新流程程的技技术可可行性性网络资资源利利用率率低，，但在在需要要用时时调不不动设计资资源管管理和和调度度的总总体流流程（（“流流程之之流程程”）），明明确各各流程程、部部门接接口引进SLA机制，，利用用经济济杠杆杆，调调动市市场部部门对对市场场预测测及引引导客客户需需求的的积极极性，，同时时明确确后端端（网网络中中心））的职职责及及权力力已设计计了网网络资资源管管理和和调度度总体体流程程（参参见大大客户户后端端试点点）已设计计了SLA机制网络投投资回回报率率低，，未能能以市市场为为导向向引入市市场为为驱动动的滚滚动性性投资资管理理方法法（ABC方法））已设计计滚动动性投投资流流程手手册1.0版，，并在在苏州州、昆昆明就就实际际项目目个案案进行行方法法测试试短期潜潜在节节省本本地网网滚动动性投投资10-20%计费数数据与与客户户资料料分散散，难难以共共享与财务务及业业务的的接口口不理理想（（苏州州）计费功功能集集中化化，并并增加加数据据预处处理〔〔其他他建议议主要要通过过IT及组织织架构构调整整来实实现－－参见见后二二页〕〕已设计计集中中计费费流程程26CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化化改改进进主主要要工工作作内内容容及及结结果果--支支持持BPR的的本本地地网网组组织织架架构构及及考考核核、、激激励励机机制制概概述述大客户获取与保留针对对主主要要问问题题网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理主要要建建议议项目目进进展展状状况况(第第二二阶阶段段)大客客户户界界面面多多（（多多头头对对外外））对客客户户缺缺乏乏深深入入的的了了解解合并原大大客户部部及多媒媒体局的的大客户户界面，，同时明明确本地地网与上上级部门门的大客客户及责责任划分分大客户部部下以行行业为主主要组织织方式以以加强行行业的专专业化管管理（结结合区域域管理））已反映在在新设计计的组织织架构中中网络资源源调配的的责任及及指标（（如响应应时间及及资源利利用率））无法合合理地落落实将原运维维职能及及计划建建设职能能（项目目投资））合并，，成立网网络公司司（网络络中心））；理清清资源调调度和利利用率的的责任及及指标落落实已反映在在新设计计的组织织架构中中网络投资资回报率率的责任任无法有有效地落落实将滚动性性网络投投资项目目的决策策权放至至建议新新设立的的网络中中心原计划部部门将作作重支持持战略性性投资及及针对滚滚动性投投资的总总盘、比比例控制制、以及及实施监监控已反映在在新设计计的组织织架构中中计费不集集中（苏苏州）整合原计计费中心心与帐务务室，增增加数据据预处理理，取消消大客户户部独立立的计费费功能已反映在在新设计计的组织织架构中中所有流程组织架构构不扁平平，管人人管事分分开，责责权利不不一致，，市场反反应慢本地网对对县局营营销管理理及建设设维护缺缺乏力度度现考核指指标不能能支持新新的业务务及管理理流程、、本地网网架构及及运维进一步推推进县市市一体化化；业务务及维护护部门直直接向分分公司汇汇报；县县局保留留一定的的监管责责任引入一套套适合BPR要求的指指标体系系，适用用于准利利润中心心的定位位及前后后端式的的架构已反映在在新设计计的组织织架构中中已设计一一套新指指标体系系及激励励机制支持的流流程27CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进进主要工工作内容容及结果果--BPR对对本地网网IT系系统的要要求本地网组织架构业绩考核体系与激励奖惩机制针对主要要问题主要建议议(第二阶阶段方向向性建议议)客户数据据库的建建立减少开通通时间和和错误在现有信信息结构构建立整整合的客客户信息息示图组织工作作流，有有效跟踪踪工单进进度网络资源源数据库库建立支持SLA的基本成成本核算算尽快建立立网络资资源数据据库开发成本本核算模模块ABC分类所需需的数据据支持投资资规划和和计划的的数据库库根据数据据型，标标准化数数据格式式，分阶阶段自动动化数据据获取建立简单单报表作作投资计计划用途途，创建建中央投投资规划划数据库库，集中中上载报报表用作作跟进分分析客户档档案数数据库库仓库库与财务务的硬硬联接接在现有有信息息结构构建立立整合合的客客户信信息示示图建立自自动计计费记记录上上载程程序，，停止止手工工输入入数据据预算及及考核核所需需的财财务数数据（（包括括成本本，收收入结结算））在HR系统开开发业业绩考考核模模块，，开发发KPI查询系系统建立HR跟财务务接口口大客户获取与保留网络资源调配滚动性网络投资及效益评价计费和财务管理支持的的流程程支持呼呼叫中中心及及调度度中心心的IT系统财务的的IT系统开发调调度中中心IT平台，，连线线呼叫叫中心心开发成成本核核算及及财务务管理理功能能，可可能要要跟财财务系系统分分开28CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改改进主主要工工作内内容及及结果果--流程程接口口的总总图与本地地网内内部其其它部部门及及流程程接口口与上级级业务务部门门接口口组织结结构业绩考考核与与激励励机制制*IT的支持持大客户户流程程网络资资源流流程滚动性性网络络投资资与上级级管理理及支支持部部门接接口910111213141512345678计费流流程1本地网网内部部接口口与上级级部门门接口口*含含KPI体系的的财务务支持持AEIMBFJNCGKODHLP29CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)优化改进主主要工作内内容及结果果--BPR项目对对集团、省省公司提出出了一系列列的接口要要求大客户获取与保留主要接口要要求网络资源调配滚动性网络投资及效益评价认可本地网网的大客户户划分方法法及客户界界面职责解决跨本地地网大客户户的界面职职责及协调调办法跨省电路开开通流程的的推行，包包括整体启启动推广，，操作监督督，考核机机制，核算算机制，以以及与数字字出租流程程及数据97的融合合跨本地网资资源调配系系统及其支支撑体系认可在试点点本地网实实行新的滚滚动性网络络投资流程程确定总盘子子，解决与与省公司现现有投资计计划及全面面预算体系系的接口问问题认可滚动性性网络投资资的定义，，划分及权权责定位及及考核方法法确定计费集集中过程的的步骤与时时间，即计计费集中入入市或集中中入省明确省公司司相关部门门与本地网网计费中心心的职责界界限认可建议的的新本地网网架构，包包括：数据据业务进入入前后端架架构，重新新定义计划划的概念，，其他职能能部门的设设置及与上上级部门的的短期接口口及长期方方案，县局局的调整建议调整干干部聘任机机制，特别别是副总层层次的聘任任机制在集团公司司宏观控制制总数的情情况下并给给予一定的的人员进出出比例，逐逐步实行用用人自主根据本地网网定位，在在试点本地地网实施新新指标体系系（KPI)，，上级部门调调整相关联联的KPI集团公司给给针对试点点本地网与与效益考核核挂钩的工工资总额政政策本地网总经经理实行年年薪制集团公司监监督本地网网薪酬分配配的合理性性尽快实现全全网成本核核算及全面面预算管理理尽快确定集集团及省公公司IT战略，架构构，标准及及组织结构构对关键紧迫迫的IT需求如数字字业务开通通，制定集集中式管理理并对重要要技术问题题进行决策策对试点本地地网流程改改组的实施施给与足够够的支持与与保障本地网组织架构及定位业绩考核体系与激励奖惩机制对IT系统的要求紧迫性试点实施前前解决试点中解决决试点后逐步步解决128912133456710111415计费和财务管理实施的保障1816172030CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第三阶段:实施规划划主要工作作内容及结结果了解中国电电信目前状状况，特别别是业务流流程和管理理流程，并并了解目前前IT系统和组织织架构，寻找差距内部调查、、专家访谈谈、讨论会会外部客户访访谈、座谈谈会细分中国电电信主要客客户群现有业务流流程和管理理流程的业业绩改善目目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设计操操作性强的的业务和管管理流程并并设计相应应的组织结结构框架团队讨论分析析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管管理流程手册册(1.0版版)部分试点和修修正的业务管管理流程手册册对IT系统的需求本地网组织结结构高层组织结构构框架方案制订切实可行行的业务和管管理流程实施施计划目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识识第五阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间2月1日7月1日31CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在第三阶段，，我们对流程程进行了细化化调整并设计计了详细的实实施计划+设计详细可操操作的实施计计划共收集80条条书面修改意意见，并对每每条意见进行行了判断（同同意/不同意意/有待决策策），其中22条在1.0版已说明明21条作了进进一步调整细细化30条应在实实施中进行细细化调整和决决策7条属项目范范围以外实施组织保障障及实施中应应遵循的基本本原则两地实施总体体方案及里程程碑实施效果及检检验方法详细的实施计计划与日程安安排实施可能的困困难风险及可可能的应对措措施实施的影响及及相应的政策策ABCDEF32CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)今年初的集团团总经理办公公会议确定了了实施的组织织保障，我们们同时建议进进一步明确了了流程实施责责任人总体领导直接上级指导导第一责任人集团本地网流流程重组领导导小组省公司及集团团专业部门指指导集团公司企业业策划部试点本地网总总经理大客户服务流流程*网络资源调配配滚动性网络投投资组织架构指标体系IT流程本地网实施责责任人省公司指导牵牵头人集团指导牵头头人苏州昆明江苏云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇勇葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮，叶薇薇金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉，吴伟伟李利徐冲杨经丽庞铁，王力郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军，刘健健金羿徐冲李伟庞铁，王力初步总体组织协调调韩臻聪韩臻聪A*含含计费费及帐帐务流流程33CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)并提出出了试试点实实施中中应遵遵循的的一些些基本本原则则实施中中应切切实落落实本本项目目提出出的，，由领领导小小组批批准的的各项项方案案。如如遇到到需对对内容容进行行实质质性调调整情情况，，应由由第一一责任任人提提出详详细说说明，，报相相关省省、集集团指指导牵牵头人人核实实认同同后由由领导导小组组审议议批准准试点实实施起起点定定在2月1日，，阶段段性节节点为为6月月30日，，为期期5个个月时时间从7月月1日日起，，集团团公司司将按按同意意的标标准和和验收收方法法进行行验收收，检检验试试点实实施的的初步步结果果，并并要求求本地地网提提交试试点实实施的的阶段段性总总结报报告在试点点实施施期内内：组织架架构首首先按按“人人随事事走””的原原则调调整，，从而而保证证生产产运作作的连连贯性性试点期期内，，基本本保持持人员员总数数的零零增长长在4月月30日前前各岗岗位明明确用用人标标准，，并先先在内内部进进行调调整IT在现有有基础础上进进行功功能调调整，，并提提出应应用需需求，，原则则上本本地网网不自自己重重建在整个个实施施过程程中要要鉴别别人员员、工工资、、收入入与成成本结结构的的变化化，保保证重重组过过程中中全年年发展展任务务的完完成，，做到到改革革生产产两不不误，，异常常情况况要随随时报报告上上级公公司34CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州BPR项目总总体实实施进进程及及里程程碑流程实实施示意主要里里程碑碑第一阶阶段前端架架构一一次调调整大客户户服务务前端端流程程试行行第二阶阶段后端架架构一一次调调整业绩考考核机机制试试行SLA签订及及试行行大客户户服务务后端端流程程试行行前端架架构到到位第三阶阶段职能部部门调调整到到位后端架架构到到位滚动性性网络络投资资流程程试行行大客户户及SLA流程IT固化第四阶阶段县局结结构开开始调调整市区编编制调调整主要流流程IT固化实施效效果检检验––6/306月30日县局结结构调调整滚动性网络络投资流程程试行职能部门编编制调整职能部门调调整到位后端架构一一次调整后端编制调调整（市区区）大客户服务务前端流程程试行大客户服务务后端流程程试行*前端架构一一次调整前端编制初初步调整（（市区）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日2月28日日3月31日日4月30日日业绩考核机机制试行(过渡期期)12月30日推广结构调整流程在本地地网全面推推广前端架构调调整到位SLA签订及试行行B后端架构调调整到位35CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)苏州及昆明明的实施进进程都是根根据本地情情况所确定定的苏州鉴于现有组组织架构已已接近前后后端模式、、需要的调调整不大，，苏州实施施方案以流流程的分步步实施为主主线，结合合组织架构构的分步调调整相对较稳健健风险较容容易控制每个流程紧紧跟每项组组织架构调调整，能避避免“换汤汤不换药””的现象出出现后到位的人人员有不安安定感，可可能影响日日常工作后实施的流流程缺少磨磨合、调整整的时间空空间昆明鉴于现有组组织架构与与目标架构构差别较大大，而且主主要领导在在实施前发发生了变动动，所以采采取组织架架构调整先先行，较快快地到位，，然后再全全面推行流流程实施组织架构较较快地到位位有利于排排除后顾之之忧并可以以集中精力力处理关键键难题－架架构调整流程可以根根据轻重缓缓急逐步在在架构完成成后加以推推进管理人员可可能的进一一步调整是是变数，需需要云南省省公司与昆昆明市本地地网投入更更大精力以以化解风险险，确保成成功组织架构的的大调整，，造成新老老流程需要要磨合，可可能会短期期内影响正正常生产，，搞得不好好有可能造造成“换汤汤不换药””特点优点挑战两种实施方方案是结合合了两个本本地网络实实际情况而而提出：开始的第一一步是不同同的，体现现了不同的的实施风格格，根据轻轻重缓急确确定流程实实施的先后后顺序的做做法是一致致的综合起来降降低了整体体的风险，，也给本地地网发挥创创造性留出出一定余地地各地在具体体实施上风风格有所不不同对今后后全国推广广提供了更更丰富的经经验36CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)从7月1日日起，集团团应组织对对试点本地地网进行阶阶段性成果果的验收－－总体效果果与解决的的问题概述述问题的症结结（本）1.外部部体制障碍碍严重（如如不对称管管制、工资资总额限制制，历史包包袱重等））2.国企企组织架构构的通病––不扁平且且缺乏责、、权、利统统一，清晰晰的业绩责责任中心3.业务务流程没有有整体性，，常不闭环环，不适应应市场要求求4.管理理流程不健健全，管理理机制尤其其是目标设设置及考核核分配机制制落后5.管理理信息系统统分散孤立立6.整体体人员素质质水平虽然然不低，但但是缺乏市市场营销等等关键技能能，中层的的观念尤其其是效益观观念也要改改变项目建议的的主要举措措组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费与帐务IT项目预计的的阶段性成成果建立了责权权较为清晰晰的扁平的的组织架构构人员结构开开始优化BPR预期对症结结的解决程程度建立了一套套指标体系系－包含2002年年苏州、昆昆明的考核核指标及奖奖励分配原原则和办法法加强前端大大客户售前前营销实行行一个窗口口对外以昆明卷卷烟厂、、工商银银行、苏苏州制造造业的客客户为例例把流程程走通走通了跨跨省专线线电路调调度流程程，缩短短开通时时间SLA协议试行行完成制定了2002年固定定资产投投资计划划，并在在中期给给予调整整昆明、苏苏州ABC分区完成成并试行行滚动性性投资流流程达到到预期的的节省投投资的目目标提升了计计费的准准确性，，缩短了了响应时时间明确了本本地网的的IT系统发展展需求C37CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)具体的至至6/30本地地网大客客户服务务流程实实施效果果和检验验方法关键考核核问题是否具备备足够的的行业知知识？大客户经经理是否否和大客客户花了了适当的的时间？？是否有能能力提供供符合客客户需求求的解决决方案？？在试点大大客户中中，销售售额是否否有所提提高？试试点大客客户的收收入增长长对大客客户总收收入的增增长是否否有一定定的影响响？在试点大大客户中中，高端端产品（（如整体体解决方方案与增增值业务务）所带带来的收收入是否否提高？？大客户的的市场响响应时间间是否缩缩短，包包括专线线开通时时间，故故障排除除时间与与方案响响应时间间？大客户是是否有不不断发展展？内部摩擦擦是否减减少？相应指标标大客户对对以下评评语的认认同度：：客户经理理懂专业业，了解解我的公公司的行行业需求求中国电信信能够很很快地提提出合适适的解决决方案客户经理理和客户户接触的的时间适适当试点大客客户（如如昆明卷卷烟厂））的销售售额比去去年同期期的增长长额试点大客客户收入入占大客客户总收收入的比比例由高端产产品（如如整体解解决方案案与增值值业务））所带来来的收入入及占总总收入的的比例平均专线线开通时时间，故故障排除除时间，，方案响响应时间间客户满意意度新发展（（或新试试点）的的大客户户数量及及其各自自的客户户发展计计划内部各部部门反馈馈意见衡量方法法大客户满满意度调调查问卷卷随机访谈谈个别大大客户（（不预先先通知本本地网））财务数据据统计试点点大客户户中高端端产品（（如整体体解决方方案与增增值业务务）的收收入比例例，与去去年同期期比较（（估计至至6月30日变变化会很很有限，，但仍值值得监控控）集团客户户部与网网络中心心测量统统计，与与去年同同期比较较大客户满满意度调调查问卷卷随机“秘秘密购物物”法调调研（不不预先通通知本地地网）要求本地地网届时时提供其其新发展展的大客客户及每每一个大大客户的的客户发发展计划划问卷调查查举例38CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第四及第五阶阶段:实施阶阶段主要工作作内容及结果果了解中国电信信目前状况，，特别是业务务流程和管理理流程，并了了解目前IT系统和组织架架构，寻找差距内部调查、专专家访谈、讨讨论会外部客户访谈谈、座谈会细分中国电信信主要客户群群现有业务流程程和管理流程程的业绩改善善目标团队分析为推广实施进进行的培训在试点本地网网进一步推广广关键业务及及管理流程的的计划重新设计操作作性强的业务务和管理流程程并设计相应应的组织结构构框架团队讨论分析析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管管理流程手册册(1.0版版)部分试点和修修正的业务管管理流程手册册对IT系统的需求本地网组织结结构高层组织结构构框架方案制订切实可行行的业务和管管理流程实施施计划目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识识第五阶段试点实施5周5周2周1个月5个月时间2月1日7月1日两地按实施计计划推进39CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根据总体实施施计划，第一一次小结会完完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架架构调整业绩考核与激激励奖惩机制制调整大客户管理流流程推广网络资源调配配流程推广滚动性投资流流程推广计费及帐务管管理流程推广广里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后后端流程及SLA推广2002年组织架构调整整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度度、调配流程程SLA实施推广至其其他产品SLA实施推广至深深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行行SLA试点签订实施施实施项目试试点下半年滚动动性投资预算实施施试点结果评估流程手册更新滚动性投资资项目实施施流程全面面推广KPI体系调整推推广2003年年滚动性投资预算实实施县局结构调调整到位组织架构实实施准备后端架构调调整到位前端架构调整到位职能部门调调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试试行修改、固化化SLA流程建立客户档档案数据仓仓库第一阶段前前端架构调调整到位第二阶段后后端架构调调整到位第三阶段职职能部门调调整到位第四阶段县县局结构调调整到位SLA试点准备2月19日日实施前端端组织架构构调整，目目前已全部部到位，前前端KPI已分解。3月12日日实施后端端组织架构构调整，已已基本到位位。SLA的各项准备备工作全面面展开。苏州举例40CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)成立本地网网流程重组组项目实施施工作机构构，加强了了对实施工工作的组织织领导实施领导小小组项目工作组组各流程实施施小组组长：李利利成员：陈国国忠葛文文骅祁鸣鸣金金羿张张世熟潘潘振元潘潘如荣荣郭根虎虎毛卫仁仁周军沈沈跃明邢邢碧苇陈陈乐鸣潘潘玉玉川陆良良军沈忱忱尹毅钮钮维浩顾顾乃珩组长长：：潘潘如如荣荣成员员：：刘刘志志铭铭姚姚岳岳杨杨子子寅寅高高韶韶明明陈陈胜胜宇宇王王昕昕周周忠忠民民薛薛平平（一一））大大客客户户（（计计费费））流流程程实实施施小小组组组长长：：陈陈国国忠忠成员员：：…………..（二二））投投资资优优化化流流程程实实施施小小组组组长长：：金金羿羿成员员：：…………..（三三））网网络络资资源源调调配配流流程程实实施施小小组组组长长：：葛葛文文骅骅成员员：：…………..项目目小小组组成成员员继继续续全全面面参与与并并主主导导流流程程实实施施的的各各项项工工作作（四））业业绩绩考核核和薪薪酬机机制实实施小小组组组长：：郭根根虎成员：：………（五））IT实施小小组组长：：金羿羿成员：：………（六））组组织织架构构实施施小组组组长：：李利利成员：：………苏州41CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)分层次次开展展培训训，广广泛宣宣传BPR理念念，实实施技技能转转移时间培训内容参加人员参加人次2月21日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销部门管理人员312月27日SLA、业绩考核体系集团客户部全体员工1502月28日大客户管理流程集团客户部全体员工1502月23日各主要业务流程常熟局全体班组长以上管理人员672月25日网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系运维部、建设部全体管理人员543月7日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销中心全体员工144共开展展了6场次次流程程培训训，受受训人人数596人次。。苏州42CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根据总总体实实施计计划，，第二二次小小结会会完成成的工工作1月