供应链合作伙伴的选择

第四讲供应链合作伙伴的选择概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势三、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。第二节供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。企业同同合作作伙伴伴之间间的价价值链链协作作企业已已成功功建立立起单单个或或多个个供应应链网网络，，同供供应商商和客客户的的合作作关系系更加加举足足轻重重。这这种稳稳固合合作关关系产产生了了所谓谓的价价值链链网络络。完全供供应链链网络络所有供供应链链网络络实现现了无无缝协协作交交流，，信息息完全全电子子化，，最大大限度度利用用协作作和技技术发发挥供供应链链水平平获取取市场场优势势。二、供供应链链合作作伙伴伴关系系的形形成和和发展展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链链合作作关系系的发发展三、供供应链链合作作关系系的制制约因因素1、高高层态态度2、企企业战战略和和文化化3、合合作伙伙伴能能力和和兼容容性4、信信任1、高高层态态度良好的的供应应链关关系首首先必必须得得到最最高管管理层层的支支持和和协商商。只只有最最高层层领导导赞同同合作作伙伴伴，企企业之之间才才能保保持良良好的的沟通通，建建立相相互信信任的的关系系。2、企企业战战略和和文化化解决企企业结结构和和文化化中社社会、、文化化和态态度之之间的的障碍碍，并并适当当的改改变企企业的的结构构和文文化在合作作伙伴伴之间间建立立统一一一致致的运运作模模式或或体制制，解解决业业务流流程和和结构构上存存在的的障碍碍3、合合作伙伙伴能能力和和兼容容性总成本本和利利润的的分配配、文文化兼兼容性性、财财务稳稳定性性、合合作伙伙伴的的能力力和定定位、、自然然地理理位置置分布布、管管理的的兼容容性等等4、信信任在供应应链战战略合合作关关系建建立的的实质质阶段段，需需要进进行期期望和和需求求分析析，相相互之之间需需要紧紧密合合作，，加强强信息息共享享，相相互进进行技技术交交流和和提供供设计计支持持。在实施施阶段段，相相互之之间的的信任任最为为重要要第三节节供供应应链企企业间间合作作的理理论基基础一、合合作协协商与与委托托代理理二、发发挥群群体协协商机机制的的作用用三、委委托———代代理关关系中中的问问题四、委托———代代理理理论一、合合作协协商与与委托托———代理理机制制在加盟盟某个个供应应链时时，企企业都都会从从各自自的自自身利利益出出发，，展开开合作作对策策研究究，在在委托托与承承包企企业间间形成成一个个合作作协商商机制制和委委托代代理机机制。。供应链链形成成的基基础二、发发挥群群体协协商机机制的的作用用企业联联盟中中信任任问题题（Confidence）面临企企业间间如何何建立立信任任关系系的问问题。。沟通(Communication)面临通通过沟沟通解解决企企业间间信息息不对对称的的问题题。交易成成本问问题面临如如何降降低协协商，，委托托———代理理成本本的问问题。。三、委委托———代代理关关系中中的问问题悖逆选选择（（对委委托人人而言言)保险市市场的的例子子旧车市市场的的例子子SPENCE模模型，，工人人生产产率的的问题题败德行行为（（对代代理人人而言言）当代理理人的的行为为与其其结果果具有有不确确定性性，而而委托托人既既难以以观测测到代代理人人的隐隐藏行行动又又难以以从结结果精精确地地推断断代理理人的的实际际行为为，从从而给给代理理人以以偷懒懒之机机。这些问问题要要通过过建立立代理理人激激励机机制和和企业业间的的信任任机制制加以以解决决，以以减少少其对对供应应链整整体效效益的的影响响。四、委委托———代代理理理论现代企企业理理论主主要关关心的的三个个问题题为什么么存在在企业业？企企业的的本质质是什什么？？企业业与市市场的的边界界如何何确定定？什么是是企业业所有有权(ownership)，或或委托托权(principalship,定定义为为剩余余索取取权和和控制制权)的最最优安安排？？企业业内谁谁应该该是委委托人人(principal)？？谁应应该是是代理理人(agent)？委托人人与代代理人人之间间的契契约如如何安安排？？委托托人如如何监监督和和控制制代理理人？？现代企企业理理论的的两个个主要要分支支交易成成本理理论重点是是研究究企业业与市市场的的关系系代理理理论侧重于于分析析企业业内部部组织织结构构及企企业成成员之之间的的代理理关系系，又又可分分为代代理成成本理理论和和委托托———代理理理论论。两种理论论的共同同之点是是都强调调企业的的契约性性、契约约的不完完全性及及由此导导致的企企业所有有权的重重要性。。由于这这个原因因，一一般将现现代企业业理论称称为“企企业的契契约理论论”(thecontractualtheoryofthefirm)委托———代理理理论一个参与与人（称称为委托托人）想想使另一一个参与与人（称称为代理理人）按按照前者者的利益益选择行行动，但但委托人人不能直直接观测测到代理理人选择择了什么么行动，，能观测测到的只只是另一一些变量量，这些些变量由由代理人人的行动动和其他他的外生生的随机机因素共共同决定定，因而而充其量量只是代代理人行行动的不不完全信信息。委委托人的的问题是是如何根根据这些些观测到到的信息息来奖惩惩代理人人，以激激励其选选择对委委托人最最有利的的行动。。第四节选选择合适适的供应应链合作作伙伴选择供应应链合作作伙伴的的原则供应链合合作伙伴伴选择的的方法供应链合合作伙伴伴选择的的步骤供应链合合作伙伴伴的评价价与选择择建立供应链合合作伙伴伴关系注注意的问问题我国企业业合作模模式中存存在的问问题一、选择择供应链链合作伙伙伴的原原则基本考虑虑合作伙伴伴必须拥拥有各自自的核心心竞争力力拥有相同同的价值值观和战战略思想想原则工艺与技技术的连连贯性企业的业业绩和经经营状况况有效的交交流和信信息共享享合作伙伴伴不要求求过多，，而在于于少而精精二、供应链合合作伙伴伴选择的的方法直观判断断法招标法：：适用………协商选择择法采购成本本比较法法（见例例子）层次分析析法（见例子子）神经网络络算法供应链上上游(供供应商)选择举举例某企业生生产的机机器上有有一种零零件需要要从供应应链上的的其它企企业购进进，年需需求量为为10000件件。有三三个供应应商可以以提供该该种零件件，它们们的价格格不同，，三个供供应商提提供的零零件的质质量也有有所不同同。另外外，这三三个供应应商的交交货提前前期、提提前期的的安全期期及要求求的采购购批量均均不同。。如果零零件出现现缺陷，，需要进进一步处处理才能能使用。。每个有有缺陷的的零件处处理成本本为6元元，主要要是用于于返工的的费用。。为了比较较评价结结果，共共分为三三个级别别评价供供应成本本和排序序：第一级：：仅按零零件价格格排序;第二级：：按价格格+质量量水平排排序;第三级：：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200按价格和和质量成成本的绩绩效排序序按价格+质量水水平+交交货时间间排序每周零件件需求数数量的标标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量量库存(批量的的一半)、预防防缺陷库库存零件的库库存费用用按库存存价值的的25%计算供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存成本预防缺陷库存成本(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.0610/24根据价格格、质量量成本、、交货期期的综合合评价结结果为：：在价格、、质量、、交货时时间及订订货批量量方面，，供应商商C最有有优势，，最后选选择供应应商C为为供应链链上的合合作伙伴伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621合作伙伴综合指标体系企业业绩评价业务结构／生产能力评价质量系统评价企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事合作财务状况设备状况制造／生产状况质量体系产品开发中的质量供应开发中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资料与质量职员政治与法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境三、供应应链合作作伙伴选选择的步步骤1、合作作伙伴的的粗筛选选从企业战战略的角角度来检检验是否否需要建建立供应应商合作作关系，，以及建建立哪个个层次的的供应商商合作关关系。2、合作作伙伴的的细筛选选确定挑选选合作伙伙伴的准准则，评评估潜在在的候选选企业。。3、合作作伙伴的的精炼和和确认正式建立立合作伙伙伴关系系4、合作作伙伴的的跟踪评评价维持和精精炼合作作伙伴关关系，包包括增强强彼此间间的合作作关系或或解除合合作伙伴伴关系。。四、供应链合合作伙伴伴的评价价与选择择需求和必必要性分分析确立合作作伙伴的的选择目目标建立合作作伙伴评评价标准准建立评价价小组合作伙伴伴参与评价供应应链合作作伙伴实施供应应链合作作关系五、建立立供应链合合作伙伴伴关系注注意的问问题相互信任任信息共享享权责明确确解决合作作伙伴之之间问题题的方法法和态度度六、我国国企业合合作模式式中存在在的问题题缺乏主动动出击市市场的动动力和积积极性缺少科学学的协商商决策和和合作对对策研究究代理问题题中的““败德行行为”相相当严重重国有企业业委托人人的双重重身份、、双重角角色（既既是委托托人又是是代理人人）企业合作作关系中中的短期期行为“棘轮效效应”使使企业业在合作作竞争中中的积极极性和主主动性不不高（棘棘轮效应应指的是是：一旦旦企业完完成的指指标涨上上去便很很难再降降下来，，就像““棘轮””一样，，只能前前进、不不能后退退）。基于Internet/Intranet的供应应链模式式发展缓缓慢第五节供供应应商关系系管理与与客户关关系管理理供应商关关系管理理客户关系系管理一、供应应商关系系管理1、供应应商管理理在供应应链管理理中的地地位2、供应商管理的的现有问题3、供应商关关系管理模式式1、供应商管管理在供应链链管理中的地地位供应商在供应应链上扮演着着一个至关重重要的角色。。它是链中物物流的始发点点，是资金流流的开始，同同时又是反馈馈信息流的终终点。研究企业供应应链的源头，，即研究企业业的采购———供应商关系系以及如何做做好这两者的的关系发展管管理，对于制制造企业提升升企业竞争能能力、树立竞竞争优势是一一个不可或缺缺的基础。2、供应商管理的的现有问题对供应商缺乏乏分类管理供应商选择与与评价标准缺缺乏全面性供应商选择和和评价方法缺缺乏针对性3、供应商关关系管理模式式（1）制制造企业的物物资分类对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少（2）供供应商关系管管理模式与Ⅰ类物资供供应商建立伙伙伴关系寻找Ⅱ类物资资供应商的替替代供应商与Ⅲ类物资的的第三方供应应商建立一般般的契约式关关系对Ⅳ类物资的的供应商公开开招标，寻找找价格合适的的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（3）供供应商关系管管理的改进方方法将Ⅱ类物资供供应商转化为为Ⅲ类物资供供应商企业将Ⅲ类物物资供应商转转化为Ⅳ类物物资供应商企业将Ⅳ类物物资供应商转转化为Ⅰ类物物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资二、客户关系系管理1、客户关系系管理的内涵涵2、三种理解解思路3、客户关系4、客户关系管理的影响因素

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

1、客户关系系管理的内涵涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过过富有意义的的交流沟通，，理解并影响响客户行为，，最终实现提提高客户获得得、客户保留留、客户忠诚诚和客户创利利的目的，是是一种以“客客户关系一对对一理论”为为基础，旨在在改善企业与与客户之间关关系的新型管管理机制，同同时也是包括括一个组织机机构判断、选选择、争取、、发展和保