创业管理成长中创业企业的管理

第十章成长中创业企业的管理本章结构第一节企业生命周期与企业成长第二节企业成长的主要模式第三节企业成长中的危机管理第四节成功企业再创业第一节企业生命周期与企业成长一、企业生命周期理论组织的规模通过创造的成长通过指导的成长通过分权的成长通过协调的成长通过合作的成长领导危机自立危机控制危机烦琐公事程序其他可能危机组织的年龄组织演变组织变革葛雷纳的成长性企业五阶段模型（一）葛雷纳的成长性企业五阶段模型1．创业阶段企业更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，最重要的事是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长。经过1～3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡，企业可能出现领导危机。需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制2．集体化阶段集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过指导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。此时就需要授权。3．规范化阶段这个阶段的重点就是授权，通过分权而高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。企业经过1～3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，即控制危机。协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。4．精细化阶段在这一阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程。官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机此时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。5．合作阶段在这一阶段中，企业的规模通过合作成长、迅速壮大，也许企业已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。（二）企业不同成长阶段的管理重点类别创业阶段集体化阶段规模化阶段精细化阶段合作阶段管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式集中式分散式一线人员矩阵团队以及职能型以及地域型和产品组高层管理风格个人主义指导式授权型监督式参与式和创业精神控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定管理人员的所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享团队奖金报酬重点和股票期权

在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见下表：二、企业成长（一）成长的概念企业成长包括两个过程：一方面企业成长是企业规模由小到大的过程；另一方面企业成长还是企业素质由低到高的过程。

（二）成长的原因1.追求规模经济和有效利用剩余管理能力2.执行可扩展商业模式

可扩展商业模式是增值收入比当前收入交付更少成本的商业模式，因此利润率会随销售额增长而提高。

3.市场领导

许多企业努力达到市场领导地位，以实现生产的规模经济，成为领袖品牌。4.影响力、权力和生存能力

产业内的大公司比小公司拥有更大的影响力和权力，更容易存活5.满足关键客户的需求增加6.吸引和保留优秀员工的能力

高素质员工更愿意留在那些能给他们提供晋升机会、高工资和承担更大责任的企业。

（三）成长的控制惠普公司的合伙创建人戴维·帕卡德说：“许多企业乃是死于消化不良而非饥饿”。快速成长失控就是指企业扩张失控以后带来一系列不良的后果，包括过度经营、现金枯竭、融资结构和资本结构异化等等。下面列举快速成长失控的几种表现：1）创业者对工作事无巨细，全部包揽，顾此失彼。2）决策得不到有效执行，管理就会失控。3）企业利润状况徘徊不前。4）创业企业的技术创新能力与经营效益失衡。如何合理地平衡地管理企业成长？如何在强调利润和关注风险的情况下保持可持续成长？

美国成长战略协会会长鲁斯·霍斯廷提到了小企业创业者控制快速增长失控的三个要点：1．保持清醒2．制定战略3．适应三、企业成长中的问题1988年，研究者卡占简区分了下述的六方面的问题：1）组织系统方面的问题2）销售和市场营销方面的问题3）人员方面的问题4）生产方面的问题5）战略定位方面的问题6）对外关系方面的问题1994年，道奇等人发现以下八个方面的内部问题：足够的资本、现金流、生产设备、库存控制、人力资源、领导能力、组织结构、会计系统。八个外部问题：顾客联系、市场知识和经验、营销规划、公司选址、定价、产品选择、竞争和扩张。（一）成长中的问题（二）时间管理做应该做的事而不仅是用正确的方法做事

时间管理的好处时间管理的基本原则

1．提高生产率1．个人偏好原则2．更高的工作满意度2．有效性原则3．改善人际关系3．事先周密分析原则4．减少焦虑和紧张4．团队合作分工原则5．改善健康状况5．优先权排序原则

6．事后分析原则认识到时间管理的重要性通过这些方法，创业者可以成为时间的支配者，而不是时间的奴隶。不仅能使企业迅速成长，扩大产量，而且还能使创业者拥有更多的属于自己的时间。（三）创业者向管理者的转变1.从创业者向管理者霍夫和查兰说：“在所有可能的转变中，最难实现、但对组织发展最为重要的，就是从创业者一人管理的企业转变为由有组织的专业管理团队运行的企业。”如何成功转型1）不要事必躬亲2）雇用弥补短处的人3）不要过度雇佣4）建立“SWOT”团队5）在公司成功时给员工股份6）缩减开支7）适应市场变化8）注意家庭和事业的平衡2.创业风格和管理风格的平衡创业者的和管理者在下面五个主要方面的特点和压力有着很大的不同：战略定位、把握机会的义务、资源约束、资源控制以及管理结构。从创业者到管理者关注焦点的变化有很大的必然性和逻辑性可循。这些问题的方向性变化后面的逻辑性能在很多不同的方面体现。第二节企业成长的主要模式

五种主要的企业成长模式：合资经营企业收购现有企业运作特许经营企业多元化经营企业专业化经营企业一、合资经营企业概念：合资企业就是指一个包括两个或更多合伙人的独立的企业个体，合资企业是战略联盟的一种形式。合资企业的类型1.从合资企业建立的目的来看，可分为：为了降低成本、为了共享技术和降低成本、为了进入新市场、合作进行研发。2.从企业的资产来源来看，合资企业可以分为权益合资企业和非权益合资企业。3.从资本的来源分，合资企业可分为国内合资企业与跨国合资企业。合资企业的成功要素1.至关重要的是正确评估各参与公司，考虑在以后的合作关系中如何更好地经营新成立的企业。2.合作者的“对称性”。3.合资企业经营结果的期望值要合理。4.把握时机。二、收购现有企业概念：收购是指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业。投资收购现成的企业，包括既有企业并购（经营成功企业并购、待起死回生企业收购）和购买他人智能（知识产权的收购、特许加盟）等方式。（一）收购方式的优点1.迅速进入。2.迅速扩大产品种类。3.利用原有的管理制度和管理人员、技术。4.采用被收购企业的分销渠道。5.获得被购企业的市场份额，减少竞争。6.廉价购买资产。（二）收购方式的缺点1.价值评估的困难。2.失败率高。3.现有企业往往同它的客户、供给者和员工有某些已有的契约关系或传统关系。4.转换成本。5.选择收购对象是个难点。6.原有企业的包袱会随之而入。7.收购也可能导致人力资源管理上的麻烦。（三）收购价格的确定企业收购中的一个重要问题是如何正确的估计目标公司的价值，以便确定收购价格。目标公司价值评估的方法有账面价值法，调整后的账面价值法，清算价值法，重置价值法，现金流量折现法，比较价值法，市盈率法等，每种方法都各有其长处和短处，只有结合使用才能相对准确的测定目标公司的价值。三、运作特许经营企业概念：特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营的特定领域、经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的共同标记、经营模式和（或）过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其进行投资。（一）企业运作特许经营的优势1.不受资金限制的规模扩张2.成本优势3.管理优势（二）特许经营的技术风险1.特许人的品牌知名度不高。2.经营体系扩张过快3.缺乏规范化管理（三）企业发展特许经营的风险规避1．要培育品牌的知名度2．要确定重点发展领域3．要规范化运作（四）企业发展特许经营的体系设计1.特许经营成功的关键因素1）定位——清晰明确的市场定位2）品牌——一个或多个具有生命力的品牌3）文化与潮流——符合当今世文化发展的潮流4）业绩——良好的单店经营业绩5）屏障——核心竞争力足以对竞争者形成难以逾越（模仿）的屏障6）创新——具有不断创新的空间和能力2.特许经营体系的设计1）特许商和加盟商的关系设计2）项目经济环境的设计3）项目的法律环境的设计4）加盟总部组织结构设计连锁经营内容连锁经营的定义连锁经营的特点连锁经营的形式连锁经营的定义连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁经营是一种经营模式。连锁经营的特点五个统一BECDA统一的经营理念统一的企业识别统一的商品服务统一的经营管理统一的扩张渗透连锁经营的形式直营连锁RC(RegularChain)

特许连锁FC(FranchiseChain)自由连锁VC(VoluntaryChain)连锁经营的形式——直营连锁定义：直营连锁又叫正规连锁，是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店，发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。连锁经营的形式——直营连锁特点：同一资本开设门店经营管理高度集中统一统一的核算制度连锁经营的形式——直营连锁案例1：提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多家零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水。连锁经营的形式——直营连锁连锁经营的形式——直营连锁屈臣氏不会开展特许连锁来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏不接受个人加盟，只以直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700家个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。连锁经营的形式——直营连锁屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、定价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。屈臣氏集团发展迅速，现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。连锁经营的形式——特许连锁定义：特许连锁又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁，是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。连锁经营的形式——特许连锁特点：特许经营的核心是特许权的转让总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系特许连锁经营的所有权是分散的，而经营权集中于总部加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用连锁经营的形式——特许连锁案例2：中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立以来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。连锁经营的形式——特许连锁连锁经营的形式——特许连锁全聚德共有400多个品种的菜肴，与麦当劳和肯德基相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的麦当劳吃到相同味道的汉堡包，就必须要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有加盟店必须经营。连锁经营的形式——特许连锁为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。

全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。连锁经营的形式——特许连锁特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。全聚德最近准备面向全国招商，通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。

连锁经营的形式——特许连锁由于特许方与被特许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。

连锁经营的形式——自由连锁定义：

自由连锁又称自愿连锁或合作连锁，其原意是自发性连锁或任意性连锁。自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只在部分业务范围内合作经营，以达到共享规模效益的目的。连锁经营的形式——自由连锁特点：成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权自由连锁的核心是共同进货维系自由连锁的经济关系纽带是协商制定的合同连锁经营的形式——自由连锁案例3：SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，目前在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是世界最大的自由连锁组织和最大的食品分销企业。国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。

连锁经营的形式——自由连锁连锁经营的形式——自由连锁奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入国际SPAR，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。连锁经营的形式——自由连锁

SPAR之所以能够成为全球第一自由连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。连锁经营的形式——自由连锁

2004年11月，在中国商务部和中国连锁协会的推动下，山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR签约成立。SPAR正式进入中国，在上海设立SPAR中国总部，负责SPAR在中国的发展业务，SPAR山东、SPAR湖北、SPAR广东、SPAR山西、SPAR内蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相继成立。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺运营经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。连锁经营的形式——自由连锁

SPAR中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。不仅是针对国际性品牌的供应商，而且也针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会。三种连锁经营形式比较——共同点屈臣氏、全聚德、SPAR的总部实行统一采购、储存、运输、定价、促销等，而门店的功能则在于实际销售。屈臣氏、全聚德和SPAR都有自己的总部，统一管理自己的门店，还设有自己的配送中心。不同连锁企业标准化的内容各有自己的特色。屈臣氏是有关保健及美容产品，全聚德是有关鸭子制作，SPAR是有关零售产品。不同企业制定各自标准化的运作制度。组织结构功能结构标准化运作三种连锁经营形式比较——不同点项目直营连锁（屈臣氏）特许连锁（全聚德）自由连锁（SPAR）产权不同产权归屈臣氏集团所有加盟企业具有独立的法人资格和企业的人事权、财务权等加盟企业的产权是独立的，资产多元化利益分配关系不同实行统一核算各连锁店之间独立核算，特许店缴纳品牌授权金和定期权利金各门店独立核算，与总部没有隶属关系内部关系不同各门店是总公司的一部分，与总部关系最密切，但自主性最小总部和门店是特许买卖契约关系没有隶属关系，内部关系松散，门店自主权大产生的动机不同随着屈臣氏集团的发展，为了壮大企业，选择直营特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，全聚德通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场为小型企业更好的发展发起人不同制造商制造商中间商加盟方式直营不允许个人加入出售特许经营权已存在的零售商四、多元化经营企业概念：多元化经营也叫多样化经营或多种经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。（一）企业多元化成长的优缺点优点1）分散风险2）资源共享3）确定新的经营方向，培育新的利润增长点缺点1）分散企业的资源2）盲目多元化，对新进入的经营领域预测错误，出现产业误入，增大了企业经营的风险3）增加经营管理上的难度4）不利于形成特色经营和统一企业形象（二）企业适度多元化的战略管理1.影响企业多元化经营战略选择的主要因素1）企业规模2）行业特征3）企业的生命周期4）企业的经营目标与现实状况的差异5）进入障碍2.建立符合多元化经营战略的管理体制目前，西方国家实行多元化经营的大型公司较多采用被威廉姆森称为M型（多元结构）的组织形式，它是一种集权与分权相结合，更强调企业整体利益的大型公司结构。M型公司结构由二个相互关联的层次组成：第一层是由董事会和经理班子组成的公司总部，是公司的最高决策层，它的主要职能是战略研究和效益协调；第二个层次由职能和支持、服务部门组成，其中计划部门是公司战略研究的执行部门，财务部负责集团公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个核算单位；第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的相依存又相互独立的子公司。五、专业化经营企业概念：专业化经营战略，是指这样一种企业经营战略，即企业将自己的业务范围限定在一个特定的领域内，集中资源培养企业在该领域的核心竞争能力，提供相应的产品或服务。（一）专业化经营战略的优劣势优势1）降低企业经营风险，提高企业价值创造能力2）集中各种资源优势，创造竞争优势3）充分利用专业化分工，实现规模经济劣势1）与进入产业的兴衰密切相关，存在行业风险2）专业化经营战略容易造成资源的浪费（二）专业化经营战略的应用环境1.从战略高度选择公司进入的产业和经营的业务是运用专业化经营战略首要把握的问题。2.评价公司拥有的资源，包括有价值的资源和同质普通资源，看其能否为创造公司在选定业务内的优势提供物质基础。3.专业化经营战略运用的情况，因不同的情况而千差万别。第三节企业成长中的危机管理危机：由于外界环境因素或组织自身因素引起的危机组织生存发展的突发性事件和灾难性事件。危机管理：组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。一、危机管理的相关概念根本特征1）严重的危害性2）舆论的关注性一般性特征

1）事态的不确定性2）情境的被动性3）演变的迅速性4）处理的非常规性（一）危机的特征（二）危机事件的发展阶段1．潜伏期2．突发期3．控制期4．解决期5．善后期（三）危机管理的意义危机是正常状态的突然改变，而在现代社会里，这种正常状态的突然改变，复杂系统的“病变”形式，已经变得越来越经常化了，以至于危机对于组织来说，已经不是一次性突发事件了，虽然有的危机可能是因为偶然因素产生的，但在许多情况下，危机的发生都有其必然性。因此，危机管理在今天的社会已经不再是一个处理突发事件的临时性管理项目，要时刻准备着危机的发生非典、美国强生公司泰诺药片中毒事件二、危机管理的基本步骤和对策（一）端正态度首先，企业的领导层必须意识到，虽然危机是小概率事件，但是一旦发生对企业所产生的影响有可能是致命的。其次，必须意识到，无论是什么样的企业，财力再雄厚，经营再完善，危机时刻都会找上来。第三，危机往往都是人为的，它的重要性并不止于领导层，危机管理的意识必须从上而下贯彻到企业的每一个员工。第四，虽然任何企业都有可能发生危机，但是危机是可以防范的，也可以通过危机管理来减少其对企业的影响。最后，对待危机的先兆不能掉以轻心，敷衍了事，而应该一丝不苟。（二）防范发生首先，必须制定明确的规章制度，必须让组织内的成员非常了解这些规章制度。其次，要建立畅通的沟通渠道。第三，防范危机的关键在于将任何危及消灭在萌芽状态，许多危机往往在无所谓的时候诞生，在不注意的时候开始变得严重，因此对任何危机的先兆都不能掉以轻心。（三）危机准备1.危机处理小组2.危机备选方案3.危机行动计划4.危机沟通计划5.利益相关团体（四）积极参与一旦危机发生，一个组织必须积极参与，但是在启动危机行动计划之前，首先必须认识危机的类型。认识了危机的性质，危机管理小组必须迅速运作，启动相应的危机行动计划。此时，速度决定一切。危机管理的核心之一是沟通管理。对管理者来说，理解危机参与者的心理，知道他们的需求，并有效的传达准确真实地信息，是顺利化解危机的关键。（五）危机中寻找机会危机管理的最后一步是为企业弥补损失、修补破坏的关系、化被动为主动、寻找更好发展的机会。对企业来说，客户的信任度或可信度是一种无形资产，它比任何资产都重要。危机发生时是一个组织可信度资产受到严重损失的时候，但同时又是重建信任的最佳时机。第四节成功企业再创业再创业是指创业企业可以通过再创业行动来超越原来的生命周期曲线，实现企业的可持续发展。一、企业再创业的目标——建立新企业建立的新企业的特征：经营目标已由利润最大化转向价值最大化新企业的理念是“快速应变，永远领先”新企业的追求就是成为一个真正的全球企业新企业的本质表现为两个方面，一、高速度公司；二、知识型企业二、再创业的特质——创新中求发展（一）企业再创业的本质是为了实现企业的可持续发展1.企业要由传统的追求销售增长向追