超基于胜任素质模型的招聘选才与任用

会计学1超基于胜任素质模型的招聘选才与任用课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知第1页/共116页与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果1第2页/共116页理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发29%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果2第3页/共116页招聘-多米诺骨的第一张牌有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关可能的后果-成本上的浪费人岗的不匹配致使员工的业绩低下；团队合作的不和谐性；过高的人员离职率等；招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1；做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；第4页/共116页课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知第5页/共116页现场讨论：影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？

第6页/共116页影响招聘质量和效果的关键因素分析

考核纬度考核技术（工具与方法）招聘人员专业性

我们需要什么人？如何鉴别什么样的人才是我们需要的人？要鉴别出真正合适的人面试考核官怎么做第7页/共116页传统招聘甄选方法的不足考核纬度考核技术（工具与方法）招聘人员专业性

缺乏标准；考核的岗位指对性不明确。。。无系统的流程设计，方式单一、随意；流于表面和形式化。。。主观判断、人治状态；片面决策；舍本逐末。。。第8页/共116页

需要什么人？

怎样鉴别？盲？忙？茫？

如何考核？

问题出在哪儿了？第9页/共116页基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法有效招聘的衡量标准素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准第10页/共116页素质模型（CompetencyModel）的起源戴维

C

麦克里兰(DavidC.McClelland)博士70年代，美国政府FISOs的选拔行为事件访谈(BEI)对FISOs绩效影响的三大素质要素“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端。第11页/共116页Spencer的素质冰山模型行为价值观、态度、社会角色表象的潜在的自我形象特质动机知识、技能潜在素质显性素质可见的，外显的深藏的，内隐的第12页/共116页素质构成要素理解知识（knowledge)：某一具体领域需要的信息；技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；社会角色(socialrole)：他人眼中的形象；自我形象(self-image)：对自身身份的知觉和评价；特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；动机(motivation)：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。第13页/共116页现场问题讨论:为何冰山下的因素与个人成功与否、业绩好坏的关联性更大？

第14页/共116页个性/动机自我形象/社会角色价值观/态度技能知识易于培养和评价后天习得与难以评价第15页/共116页奈德赫曼的全脑模型A象限B象限C象限D象限左上脑右下脑左下脑右上脑分析家交际家组织家梦想家逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的第16页/共116页理解冰山素质对个体成功的影响冰山上面：“应知应会”部分冰山下面：“区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分

案例1：两个清华大学毕业生的差距

案例2：李嘉诚的成功第17页/共116页进一步的思考他/她是个好学生?他/她是个优秀的销售经理??他/她是个绩优的软件工程师???好在哪里？具体体现在哪些方面？过去的具体行为表现？观察和深入考察他们的行为问题:这些行为基于什么?第18页/共116页素质与行为的驱动关系1

成就动机

设定目标做到尽善尽美

持续改进不断提高素质项举例：成就动机素质驱动行为、行为产生绩效结果第19页/共116页素质分类根据构成要素来分：基础素质，即门槛素质；特殊素质，即鉴别性关键素质根据组织所需的核心专长和技能来分：通用素质：体现文化和核心价值观；可迁移素质：岗位的通用素质（如管理者素质）专业素质第20页/共116页胜任素质的评判标准能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准；判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。第21页/共116页定义胜任素质模型胜任素质模型（CompetencyModel）通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。第22页/共116页素质模型建立流程建立素质模型分析数据信息验证和应用素质模型收集数据信息

确定标准样本确定绩效标准行为事件访谈（BEI）第23页/共116页岗位胜任素质模型的素质构成岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+可迁移素质企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求岗位胜任素质（人-岗匹配）企业通用素质（人-企匹配）胜任素质模型+第24页/共116页西门子员工胜任素质模型构成17CapabilitiesKeyCapabilitiesCompetencyModel主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等第25页/共116页XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成素质市场部研发部产品制造部人力资源部财务部核心管理能力团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局观核心专业能力市场开拓能力沟通理解能力市场意识国际化视野市场开拓能力沟通理解能力战略理解能力专业应用能力经营理解能力专业应用能力部门第26页/共116页XXXX公司应届生招聘所用素质模型研发类市场营销类职能支持类思维能力学习能力团队合作

进取心

主动性责任心思维能力影响力关系建立主动性责任心客户服务导向团队合作思维能力团队合作责任心主动性客户服务导向影响力基本素质要求类别要求第27页/共116页素质模型构成要素是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。素质级别素质级别营销职种营销支持职种5级2级4级演绎思维影响力3级4级5级人际理解力素质要素第28页/共116页素质定义、级别和行为描述素质名称定义影响力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议等级行为描述1级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受2级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变3级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式4级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点第29页/共116页素质定义、级别和行为描述素质名称定义人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力等级行为描述1级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议2级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作3级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心4级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划第30页/共116页关于素质定义与行为描述定义：以公司对此素质的理解为基准典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为基准公司个性化语言你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？

第31页/共116页某公司某个管理职位的素质模型（1/2）一级理解公司战略，能据此制定部门工作目标二级理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略三级理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中四级深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底战略执行力理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略一级从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响二级从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响三级习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益四级关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自己在组织中从事的工作大局观能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不因为某些局部利益而受到限制第32页/共116页某公司某个管理职位的素质模型（2/2）一级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受二级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变三级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式四级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点影响能力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议一级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议二级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作三级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心四级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力第33页/共116页课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知第34页/共116页基于素质的招聘甄选：思路分析高绩效素质行为考核纬度胜任标准素质行为

基于绩效的素质

基于素质的招聘已有预测BEI考核技术

胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效第35页/共116页基于胜任素质的招聘特点使招聘更具客观性、工作相关性和有效性；对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核；将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序；更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。第36页/共116页胜任素质模型在招聘中的功用岗位胜任素质模型可为招聘提供：甄选标准；设计招聘流程和评估方案的依据；对面试人员在专业上的明确要求。通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。第37页/共116页基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核纬度如何展开考核面试官该如何做第38页/共116页基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核纬度如何展开考核面试官该如何做第39页/共116页基于素质的招聘方法论人—岗匹配度分析结合企业通用素质岗位个性化胜任素质人—企适配度分析求职者动机和发展意愿意愿匹配度分析愿合能

考核标准从何而来？第40页/共116页能不能（能力）愿不愿（愿力）合不合（合力）岗位胜任素质模型的构成交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域第41页/共116页素质模型模版考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求职动机1、自我认知发展意愿2、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他说明：第42页/共116页实例操作：从以下职位的招聘展开某电子公司招聘：高级销售经理工作职责：

1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；

3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；

4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；

5、按时完成公司规定的部门销售任务。第43页/共116页素质模型模版：高级销售经理考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求职动机1、自我认知发展意愿2、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他说明：第44页/共116页如何界定“合”的素质要求公司相关资料高层个人访谈直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人才的个性化要求；主要针对高层领导进行练习：高层访谈提纲设计第45页/共116页高层/老板访谈提纲可包含的内容参考公司的远景？公司长期与近期战略目标？公司关键成功因素/核心竞争能力是什么？如何理解？如何理解公司的文化含义与核心价值观？公司对“人才”如何界定？对人才成功关键因素的理解？对招聘岗位的看法和要求？第46页/共116页素质模型模版：高级销售经理考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求职动机1、自我认知发展意愿2、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他说明：第47页/共116页如何界定“能”的素质要求参考通用素质模型调研访谈：行为事件访谈（BEI）

问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论：由素质模型研究专家提供意见，同时可以参考和吸取来自不同企业的经验。第48页/共116页调研访谈访谈对象：绩优、绩差样标访谈主线：关键绩效领域/目标–

关键任务单元–

主要工作内容--关键素质要项访谈提纲设计胜任素质要素提炼练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计第49页/共116页Hay公司专家访谈要点

部门的业务目标？你的职责范围是什么？介绍一下业务工作过程及措施？与相关业务部门的联系及责任界定？你对业务目标的哪些指标负责？如销售额、成本、利润等。完成业务最重要的是什么？为什么？你是如何处理的？最后由谁作出决定？有哪些决策由你个人来做？有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？下属遇到问题是不是向你汇报？还是找其他人？自己解决？汇报的内容是什么？最难最有挑战性的工作是什么？还有需要补充的吗？第50页/共116页素质模型模版：高级销售经理考核项定义行为描述能不能专业知识技能业务知识、销售与服务技能基础管理理论和技能核心素质影响力。。。。。。人际理解力。。。。。。沟通能力。。。。。。监控能力。。。。。。培养能力。。。。。。愿不愿求职动机自我认知。。。。。。发展意愿岗位认知。。。。。。合不合公司文化&高层偏好成就导向。。。。。。韧性。。。。。。责任心。。。。。。创新意识。。。。。。其他说明：。。。第51页/共116页基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核纬度如何展开考核面试官该如何做第52页/共116页实例操作：从以下职位的招聘展开某电子公司招聘：高级销售经理工作职责：

1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；

3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；

4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；

5、按时完成公司规定的部门销售任务。第53页/共116页界定招聘甄选标准确定招聘渠道实施招聘甄选建立岗位胜任素质模型确定招聘需求1.明确岗位所需的专业技能及核心素质、能力要求；2.。。。；1.依据胜任素质模型界定出招聘甄选的考核标准；2.。。。；1.选择合适的媒体或其他可能的外部招聘渠道；2.。。。；1.计划并执行相关的甄选步骤；2.。。。。1.根据战略人力资源规划确定人员与职位变化；2.。。。；基于素质的招聘甄选实施步骤第54页/共116页招聘甄选过程的两个环节初期筛选环节初试复试讨论&决策背景信息调查录用环节招聘渠道选择发布招聘信息简历筛选面试准备工作面试甄选与决策环节第55页/共116页招聘渠道对比与选择渠道招聘周期费用投入人力合适对象内部招聘报纸专业杂志INTERNET网络人才市场猎头公司人际关系高校招聘第56页/共116页招聘渠道对比与选择渠道招聘周期费用投入人力适用对象内部招聘短低多主管职位报纸长高多普通员工专业杂志长高多特殊专业技术人员INTERNET网络中中多主管或一般经理、技术人员人才市场中中多普通员工猎头公司中、短高少高级员工，紧缺人员人际关系中、长低少所有员工高校招聘长高多应届生第57页/共116页各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法效度评价中心0.65面试（BEI）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38推荐0.23面试（非行为性的）0.05-0.19

资料来源：Spencer,Competenceatwork第58页/共116页招聘广告文案设计如何避免大量的缺少价值（完全不符合招聘要求）的简历涌入？如何加强招聘文案在素质要求上的指对性？功用：既避免了求职者投递简历的盲目性，又提高了人力资源部在简历筛选环节上的效率。第59页/共116页某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例工作地点深圳市、上海市岗位职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。相关要求：1、大专以上学历，计算机、通信及市场营销等相关专业；

2、3年以上网络、通信产品渠道销售经验（有成功案例），熟悉IT产品的销售市场；

3、具有较强的客户沟通能力开拓市场能力；4、良好的亲和力和影响力；5、诚实可信，具责任心；良好的承压能力；6、具团队精神和自律性；

7、勇于开拓和创新，较强的学习能力。招聘职位：销售经理第60页/共116页内部招聘与外部招聘

选项长处不足何时有效内部招聘组织对候选人有清晰的认识候选人了解工作和组织奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气可以得到工作绩效数据培训/社会化时间较短更快且花费小可能政治化“落选者”影响近亲繁殖稳定战略稳定的外部环境时间和经费有限外部招聘更大的候选人蓄水池新技能新想法带入组织必培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励员工保持竞争力，发展技能增加招募甄选的难度风险和成本需要更长的培训和适应阶段伤害内部申请者，感到他们被忽视培训和社会化时间长新的候选人可能并不适应组织文化需要变革易变的外部环境第61页/共116页

人员甄选方法评价表

方法

信度

效度

普遍适用性

效用合法性

面试当面试为非结构性时以及当所评价的是不可观察的特征时，信度较低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度较低

高低，主要是因为成本较高

评价中心

高

高一般适用于管理类和专业技术类职位成本高昂，但收益相对较高

身体能力测试

高

中等水平低，仅适用于有体力要求的工作对某些危险性较大的工作效用较低

认知能力测试

高

中等水平较高，可对大多数工作进行预测，最适合复杂的工作高，成本较低，而且能广泛应用于企业内各项工作

人格测试

高

较低较低，只有少数特征适用于多种工作

低

工作样本测试

高

高通常适用于特定的工作高，但是开发的成本相对较高，法律不完备，不能触及隐私第62页/共116页常用招聘考核方法使用情况比较类别评价方式公平性应用性有效性评价中心心理测验智力测验性向与人格测验能力与兴趣测验情境模拟个性化演讲&方案策划公文筐处理角色扮演无领导小组讨论面谈行为事件面谈BEI面试非结构化面试结构化面试专业笔试履历分析背景调查第63页/共116页常用招聘考核方法使用情况比较类别评价方式公平性应用性有效性评价中心心理测验智力测验中高中性向与人格测验高中中能力与兴趣测验高低中情境模拟个性化演讲&方案策划中中高公文筐处理中低高角色扮演中中高无领导小组讨论中中高面谈行为事件面谈BEI中高高面试非结构化面试低中低结构化面试中高高专业笔试高中中履历分析中中中背景调查中中中第64页/共116页基于素质的评价中心技术（AssessmentCentre）评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力、素质或预测其潜能，评估受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方法。第65页/共116页评价中心技术的主要评价手段诊断性面谈投射测验纸笔测验小组问题解决/方案策划无领导小组讨论角色扮演公文筐测验第66页/共116页无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion)无领导小组讨论是一项技术性较强的人员测评技术，为确保其具有较高的信度和效度，在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点：论题的内容论题的难度角色平等考官参与度第67页/共116页无领导小组讨论论题示例题目１：公司近日推出一种新的儿童大脑保健产品，分配给你们小组的的销售任务为：300盒／月，那么如何在现有人力资源的基础上制定你们的月度销售计划？备选题２：假设你们是中华慈善总会总负责小组，请讨论：如何让更多的企业家来支持和参与到更多的公益事业中？第68页/共116页公文筐处理(In-basketActivity)公文筐处理又叫“公文筐”测验．是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一，它在评价中心中使用频率为95％)，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。第69页/共116页公文筐处理公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为：具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；可以对个体的行为进行直接的观察；将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境；它能预测使人在管理上获得成功的潜能；多维度评价个体。第70页/共116页评价中心技术的考评纬度无领导小组讨论公文筐处理心理测验团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想像创新能力以及信息收集和提炼能力等；求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。综合分析能力、计划能力、预测能力、信息利用能力、处理问题的系统性、条理性以及决策能力等对高级管理人员的选拔有人格测验、DISC个性测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验等；对一般管理人员的测评有管理人员逻辑推理测验、16PF人格测验等。第71页/共116页评价中心技术的考评纬度针对不同的考评维度，使用的评价中心技法也有所不同。运用成本太高，评价中心技术更适用于中、高层管理职位或相关关键岗位的招聘甄选。第72页/共116页常见招聘测评甄选方法简历分析心理测验专业笔试主题演讲/个性化自我介绍热点时事/新闻点评/专题分析点评工作抽样角色扮演无领导小组讨论案例分析结构化/半结构化行为面试背景调查第73页/共116页依据岗位选择甄选方法类别管理类研发类市场类生产类高级面试情境模拟（公文筐处理）背景调查面试情境模拟背景调查面试情境模拟背景调查面试工作抽样背景调查中级面试笔试情境模拟（无领导小组讨论）背景调查面试笔试工作抽样背景调查面试笔试情境模拟（无领导小组讨论）背景调查面试笔试工作抽样背景调查初级面试笔试个性化演讲背景调查面试笔试背景调查面试情境模拟（方案策划）个性化演讲背景调查笔试工作抽样第74页/共116页进入面试环节可操作的方法基于素质的重点面试方法介绍行为面试结构化面试第75页/共116页基于胜任素质的行为面试(BahavioralInterview)行为面试法所依循的原理和前面所介绍的行为事件访谈法的原理是一样的：都是基于过去的行为是未来行为最好的预测指标的假设。第76页/共116页行为面试实施步骤1①面试前：根据建立好的素质模型中的各项素质要项来设计面试提问提纲第77页/共116页行为面试问题提纲设计实例某公司销售经理的胜任素质模型中有一项重要素质为影响力，如何基于“影响力”这个素质项的定义以及典型行为描述来设计出对应的面试问题提纲的思路。定义典型行为特征对应行为面试问题设计运用复杂的策略影响客户或下属，通过微妙的幕后操作使他们信服并接受自己的意愿和观点。□经常能够通过自己的方式去影响并改变客户的想法。□能采取多种方式，与内外部关键人物建立并保持融洽的工作关系。能有效的把自己的想法传达给下属并让他们按照自己的意愿做事。□…..□请描述一下这样一个经历：您说服别人参与、支持您的想法并最终达到了您预期的目的。□请讲一次这样的经历：您使一个非常不满的客户改变了看法。（是什么问题？您是怎样使客户回心转意的？）□遇到特别挑剔的客户您是怎样应对的？客户又是如何反应的？□在工作中，您是如何识别您的重要客户的？您又是如何保持这些客户的？请举例说明。□碰到特别不服管、处处与您作对的下属时，您通常会采用什么方式让他改变？结果如何？第78页/共116页练习：行为面试问题提纲设计销售经理的重要素质之一：人际力定义典型行为特征对应行为面试问题设计有主动与人（客户）交往的意愿，善于观察对方，能根据对方的眼神、表情和举动等来判断他们的意图和倾向，并能预测其未来的行为，以据此调整自己的行动。□□□□…..□□□□□……第79页/共116页行为面试实施步骤2②面试中：面试官除了需要掌握一些面谈技巧外，更主要的是要在过程中能够辨别应试者的行为性描述与非行为性描述。第80页/共116页BEI访谈--关键行为事件描述

近期活动1成功2失败/挫折3成功4失败/挫折工作相关的关键行为事件描述第81页/共116页BEI访谈要点

谁实施了行为

谁是活动过程的对象

该行为是如何被实施的

清晰具体的对行为过程进行描述

被访者陈述当时的想法和感觉第82页/共116页STAR行为访谈技术SituationTaskActionResult当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？您对当时的情况有何反应?…您实际上做了或说了什么?…你都采取了什么具体的行动步骤?…请描述您在整个事件中承担的角色?事件的结果如何?…产生了什么样的影响?…您得到了什么样的反馈?第83页/共116页行为面试的STAR原则有效的提问方式可依照STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）Action（怎样行动）Result（结果）STAR提问具体包含三个要素：为什么做？怎么做？结果如何？第84页/共116页行为性描述与非行为性描述“我认为作为一个销售部门的主管，实现部门目标很重要。。。”

“上个季度末时我发现小王的销售业绩相比前一个季度有很大的提高，那个周末我组织开了一个部门小会，会上肯定了小王的成绩，并在会后亲自向他本人祝贺。。。”“我时常花时间关心我的下属，而且他们也很满意。。。”

“当时顾客非常生气，我马上把他请进了我的办公室，给他倒水的同时向他道歉，说明刚才接待他的是一个新员工，并比表示从现在开始将有我本人亲自处理关于他产品质量投诉的问题。他缓了口气后我接着问他在使用产品时遇到了什么问题，之后又立即带着他到技术检验科请同事帮忙。。。”第85页/共116页应对非行为性描述“你能不能讲一讲你是通过什么样的方式来关心下属的？”

“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的”

“你能具体说一说你是如何来分配你的部门年度销售目标的?”

。。。。。。第86页/共116页行为型问题+测试型问题行为型问题为主，测试型问题为辅，通常可采用2：8或1：9的比例具体工作情境中的行为测试型问题示例：“您认为好的沟通要达到什么样的效果？”

第87页/共116页行为面试实施步骤3③面试后：需要面试官针对面试结果进行客观评判。面试官比较容易犯的错误有：1、根据第一印象过早地做出判断；2、根据事后印象做出模糊的判断。第88页/共116页

结构化面试（StructuredInterview）结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。第89页/共116页结构化面试特点面试考核要素结构化；面试试题（内容、种类、编制）的结构化；评分标准结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；面试中的具体操作步骤结构化。第90页/共116页结构化面试的优点和不足优点：工作针对性信息的完整性信息的可靠性评估的科学性评估的标准性评估的公平性评估的双向沟通性不足：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围收到限制。

第91页/共116页半结构化面试为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是更为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。第92页/共116页基于胜任特征的结构化面试的测评要素/关键考核指标岗位的胜任特征则是结构化面试的测评要素

基准性测评要素鉴别性测评要素。考核标准可通过详细的素质模型分析得出第93页/共116页实例：某电子公司通过素质模型分析后得出公司销售部销售经理职位的招聘测评要素（关键考核指标）基准性考核指标：营销、服务、物流、管理等相关专业和相关销售和管理工作经验；鉴别性考核指标：影响力、成就动机、沟通能力、培养能力、计划与监控能力、团队领导能力、责任意识、坚韧性、服务意识等共9项。第94页/共116页结构化面试的应用结构化面试中的测评要素（关键考核指标）的选择与所希望测定的对象和内容密切相关。一般而言，结构化面试可用来测试应聘者基准性胜任特征，但更常用于鉴别性胜任特征（通常都是在复试阶段进行）的考核，或是二者的组合，即一次结构化面试在内容上同时涵盖了基准性和鉴别性考核指标两部分的内容。第95页/共116页结构化面试实施步骤实施6步骤：素质模型/工作分析界定考核标准面试提纲设计设计统一的评估用表和评估评分标准委派统一的面试官确定面试官提问的分配权重第96页/共116页结构化面试问题提纲设计常见的问题类型有：行为型问题情境型问题引导型问题智能型问题意愿型问题第97页/共116页面试提纲设计注意事项通常结构化面试中的问题应以行为性问题为主问题的设计数量可根据考核项的权重来分配对每一个考察项，至少应设计有两个或以上的问题；完成问题的设计之后，将对问题进行排列，并明确将由谁来提问。第98页/共116页委派统一的面试官这一步骤实现结构化面试中的面试官队伍结构化。参与面试的成