某咨询-中粮集团战略咨询报告

机密以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章1研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具2研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具3战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源： 年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明7该集团实际上在破坏价值经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明8投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9股东价价值的的创造造创造股股东价价值增长风险盈利性性为什么么要最最大化化地创创造股股东价价值随着资资本市市场的的兴起起和日日趋成成熟，，能够够始终终如一一地向向股东东递交交价值值的公公司可可以获获得较较高的的价值值评估估在另一一方面面，如如果不不能使使股东东价值值最大大化，，会使使投资资者将将资金金转移移到其其它公公司，，甚至至其它它市场场，以以寻求求更高高的回回报能够使使股东东价值值最大大化的的公司司也倾倾向于于享有有更高高的生生产效效率、、员工工满意意度和和市场场领先先地位位10公司经经理的的根本本职责责是通通过改改进最最重要要的价价值驱驱动因因素来来提升升公司司的内内在价价值及及市值值价值驱驱动因因素毛利率率市场份份额发展速速度市场区区间的的选择择资本运运用的的效率率财务指指标内在价价值资本市市场的的表现现举例投资回回报率率销售收收入利润经济利利润折现现现金流流价值值期权价价值股东回回报市值增增加非上市市公司司上市公公司11而战略规划划正是增加加价值的具具体行动指指南增加公司价价值的思维维框架现有业务就我负责的的具体业务务而言，价价值的驱动动要素是什什么?在不同的价价值增长方方案中，我我应该如何何取舍？如何实施才才能保证价价值的实现现？新业务/业业务更替有没有通过过新业务来来提升公司司价值的机机会？战略规划应应回答的问问题目前的市值值内部改进和和清理后的的价值内部改进后后的价值现有价值增长、内部部改进及变变卖后的价价值总的潜在价价值价值最大化化机会认识上的差差异经营改进变卖/新的的所有者新的增长机机会财务工程14536212以价值为导导向的战略略规划为国国际上不少少企业创造造了巨大的的价值行业由追求全国国铺开的全全面增长转转向在优势势地区首先先建立足够够的规模重新对保险险产品进行行定位，增增加在产品品组合中高高附加值产产品的比重重选择继续在在核心业务务上寻求增增长某个业务单单元中40％的新项项目被叫停停增加了不同同的服务价价格种类带来的价值值影响企业潜在价价值上升了了30％到到40％，，并反映在在股票市值值上战略规划的的决策企业潜在价价值上升了了25％企业潜在价价值增长了了125％％日用消费品品公司保险公司银行电信企业业务单元的的独立潜在在价值增长长了240％NA13以价值为导导向的战略略规划同样样将为中国国企业带来来很大的益益处经常强调销销售收入及及利润增长长，忽略资资本生产率率的重要性性资源(资金金，优秀人人才)稀稀缺缺乏管理流流程/系统统信息不足/不完整/不精确与资本市场场沟通欠佳佳将管理集中中于推动获获利增长的的驱动因素素对远景目标标的适宜性性进行评估估明确制定实实现远大目目标的途径径(例如：：将投资进进行优先性性排序)产生公司持持续增长所所需的现金金了解管理及及业绩差距距提供机会对现有业务务的深层目目标进行思思考(重点点从产量/利润转向向现金流量量)加强与资本本市场的沟沟通以价值为取取向的观念念更好地理理解竞争提高管理技技能典型中国企企业的特点点以价值为导导向的战略略规划对中中国公司的的贡献14研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系基本概念从现有业务务中创造价价值从新业务中中创造价值值战略规划的的要素战略规划的的主要工具具15发现现有业业务关键价价值驱动因因素的过程程第一阶段跨部门的研研讨会就价值树的的内部讨论论访谈/访问问确定企业的的价值树第二阶段第三阶段财务及市场场模型的量量化研究15-20个主要价价值驱动因因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主主要价值驱驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及及敏感性分分析优先排序具体工作工作成果16企业价值树树不是对财财务指标的的简单分解解，而是需需要挖掘深深层次的价价值驱动因因素财务指标固定资产投投入经济利润投资规模投资净回报报率表层营运指指标市场份额分销铺货范范围深层价值驱驱动因素价格水平产品组合的的安排生产线的使使用率帐款回笼情情况流通资金投投入现金毛利率营销费用率率管理费用率率资本周转次次数产品知名度度产品概念的的吸引力及及独特性渠道伙伴的的选择生产与销售售的配合品牌实现溢溢价的能力力新产品推出出的管理品种优化减减少生产复复杂性的进进展分销商政策策及管理系系统战略规划所所应提出的的目标战略规划的的核心内容容，回答怎怎么去做的的问题17价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–榨榨油业业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业业务能力的的加强生产成本的的进一步降降低与更多的客客户建立联联系提高散油销销售队伍能能力减少在过剩剩产能上不不必要的投投入通过租凭方方式获得产产能第二层价值值驱动因素素榨油量资本投入是否能通过过加速推动动国内散油油期货等创创新交易方方式来更好好地保护毛毛利水平？？第一层价值值驱动因素素是否能通过过B2B品牌的建立立/加强来来扩大散油油的市场面面？如何充分利利用市场的的周期性来来做适时的的投资，来来提高投资资回报率？？18经验表明，，对于周期期性强的行行业来说，，企业价值值最大化来来自于明智智的工厂买买卖和财务务杠杆的使使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张张时自建厂厂在整个周期期中均匀地地通过自建厂扩大大产能在周期低谷谷，产能富富裕时建厂厂在周期低谷谷时通过买买厂来增加产能利用财务杠杠杆来买厂厂在合适的时时机通过财财务杠杆来来买卖工厂厂358.0石化行业举举例投资回报率率百百分比19价值树的形形式可随不不同的业务务而有所不不同–房房地产产业务举例例财务指标单位销售销销售毛利房地产业务务价值平均单位销销售价格建筑筑成成本本宣传传力力度度市场场营营销销计计划划的的有有效效性性资本本占占用用时时间间融资资技技巧巧的的运运用用第二二层层价价值值驱驱动动因因素素售出出面面积积现金金流流的的情情况况目标标销销售售对对象象是是否否定定位位准准确确？？价值值定定位位是是否否与与实实际际市市场场现现实实相相符符？？第一一层层价价值值驱驱动动因因素素是否否考考虑虑到到了了相相似似及及替替代代产产品品的的竞竞争争？？不可可控控制制的的外外部部配配套套设设施施是是否否能能跟跟上上我我们们的的步步伐伐？？宏观观环环境境正正处处于于一一个个什什么么样样的的周周期期？？现现在在投投入入资资本本是是否否是是最最佳佳时时机机？？20投资资巨巨大大的的CanaryWharf在在商商业业上上的的失失败败就就是是因因为为没没有有对对深深层层次次的的价价值值驱驱动动因因素素做做认认真真研研究究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦伦敦敦郊郊外外格格林林威威治治天天文文台台附附近近泰泰晤晤士士河河边边的的一一片片土土地地。。在在八八十十年年代代以以前前一一直直空空闲闲，，而而周周围围被被认认为为是是蓝蓝领领的的居居住住区区，，交交通通不不方方便便，，形形象象也也不不是是很很好好加拿拿大大的的Reichmanns公司司从从英英国国政政府府手手里里廉廉价价拿拿到到了了这这片片土土地地进进行行开开发发，，发发展展伦伦敦敦新新的的办办公公区区（（类类似似巴巴黎黎的的LaDefense））。。整个个工工程程投投资资近近40亿亿美美元元工程程完完工工后后，，在在头头几几年年的的销销售售出出租租情情况况大大大大低低于于预预期期，，严严重重影影响响了了公公司司的的现现金金流流。。加加上上其其它它债债务务负负担担，，Reichmanns公司最终倒闭闭对目标市场了了解不深，低低估了英国人人对于伦敦传传统高级办公公区的依恋程程度，错误认认为只要能提提供更宽敞更更现代的办公公环境就能吸吸引大批租户户对配套设施估估计过于乐观观。Jubilee线地铁比预定定通车时间完完了很多，使使伦敦城内到到CanaryWharf的交通在最初初几年都很不不方便伦敦建筑法规规的变化（对对建筑层数的的放宽）使市市中心的新办办公楼增加，，给CanaryWharf带来了新的竞竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败21在建立了价值值树后，第二二阶段的任务务是对价值驱驱动因素进行行深入分析，，寻找最关键键的杠杆保险公司举例例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动区区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析22随后企业应制制定有针对性性的业绩指标标，将一线工工作小组与经经营单位的经经济利润联系系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报报率加权平均资本本成本率财务业绩衡量量标准销售队伍生产产率设备利用率生产周期时间间交货成本/时时间应收/应付款款变化产出率单位产品成本本劳动生产率废品率经营价值的驱驱动因素(关关键业绩指标标)投资资本经营单位经济济利润23研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系基本概念从现有业务中中创造价值从新业务中创创造价值战略规划的要要素战略规划的主主要工具24企业若要能持持续增长，必必须保持充足足的发展“后后劲”层面2的的新业务成为为层面1的核核心利润与现现金来源层面3““种籽”成为为层面2的新新业务—推动动成长的动力力需要保持此层层面有充足的的创意，才能能保持长久的的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法25新业务发展战战略的制定主主要有五个步步骤通过发展新业业务，提高企业价值值的关键要素准确分析市场场机会将无形资产转转化为有形机机遇认识到关键性性知识/技能能的差距，采取阶阶梯式发展方方法弥补差距深刻理解公司司的无形资产产根据不同层面面协调发展新新业务的举措26第一步是分析析潜在业务的的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力1.确定各各项业务范围围业务1业务2业务5业务3业务42.评估市市场吸引力3.评估企企业竞争实力力27第二步是分析析企业自身的的特点和能力力，其中也包包括无形资产产和能力通过资本投资资实现市场进进入“拥有所有资资产”利润等于或低低于融资成本本财务风险相对对较高缓慢且不灵活活通过优质的无无形资产价值值实现市场进进入通过联盟和交交易体系来减减少金融资本本的不明智使使用利润高于融资资成本财务风险相对对较低迅速且有巨大大的灵活性过去企业竞争争主要依赖有形资产而现在无形资资产的竞争变得更为重要要28企业的无形资资产主要包括括知识，关系系，声誉，人人员四部分实现经济价值值的能力高低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍创建主主要依依赖无无形资资产的的新业业务投资以以提高高配置置能力力理解无无形资资产的的价值值停止是否无形资资产是是否易易被重重新配配置？？停止无形资资产在在核心心业务务以外外的应应用是是否有有价值值？否是否是无形资资产是是否有有明显显特点点？是否市场先先行者者是否否有优优势？？制定新新业务务战略略的第第三步步是将将无形形资产产转化化为有有形机机遇吸引力力大吸引力力小市场吸吸引力力弱强企业相相关竞竞争力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否拥拥有足足够的的实力力与现现存企企业竞竞争ü?û存在的的机会会消费者者产品流程?31第四步步是在在对市市场吸吸引力力和企企业无无形资资产竞竞争力力评估估的基基础上上决定定各业业务投投资顺顺序利润第二层层面第三层层面时间已具备备完整整的能能力基基础通过购购买或或自己己发展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企业能能力第一层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长并确确保现现金流流32最后则则是通通过多多种方方式（（自身身发展展和外外部并并购、、合资资、联联盟））实现现业务务的阶阶梯式式增长长优点缺点何时选选择自身发发展外部并并购、、合资资、联联盟企业保保留对对所有有业务务职能能的最最大限限度控控制发展过过度相相对缓缓慢，，在成成熟的的市场场不易易建立立规模模发展新新业务务所需需的创创业精精神常常常与与成熟熟企业业的固固有文文化相相矛盾盾行业自自身发发展迅迅速技术更更新创创造了了新的的发展展机会会企业自自身强强大的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥企业具具备创创新的的产品品/服服务没有合合适的的收购购对象象迅速进进入新新的业业务领领域并并获得得大规规模发发展风险大大，需需要一一次性性的巨巨额资资本资资源投投入合资和和联盟盟会失失去对对一些些业务务职能能的控控制收购虽虽保留留控制制权，，但通通常付付价过过高涉及复复杂的的谈判判及整整合过过程存在有有吸引引力的的购买买机会会，价价格合合适整合后后可产产生巨巨大的的协同同效应应企业自自身的的能力力可以以在新新业务务领域域得到到发挥挥33吉列公公司1986年年的情情况表表明在在业务务单元元层面面对未未来有有很多多选择择方案案部分Braun产品卫生用用品和和化妆妆品刀片和和剃须须刀Oral-B（（1984年收购购)文具用用品PapermateLiquidPaper研发项项目（（未来来的超超极感感应剃剃须刀刀）准备推推出DaisyPlus妇女用用剃须须刀探讨WilkinsonSword的收购购美国国国内市市场已已成熟熟进入巴巴基斯斯坦和和韩国国（1987））在欧洲洲及其其它地地区销销售增增长较较强进入中中国和和埃及及（1983））厄瓜多多尔和和乌拉拉圭（（1985））和印印度（（1986）Oral口腔护护理产产品扩大各各个地地区的的销售售（吉吉列国国家））高档牙牙刷（（Ultraline））儿童牙牙刷基本产产品双面刀刀片Atra旋转头头剃须须工具具将AtraPlus系统引引入美美国在选中中的几几个国国家中中推出出新型型润滑滑条丢丢弃型型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业业务金属质地的的签字笔拉美市场收购的选择择方案，可可能收购Waterman准备剥离ST

Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3公司层面3几乎没有有什么业务务，但业务务单元各层层面业务分分布均衡34吉列公司1995年年的情况表表明大量业业务都是新新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和和化妆品刀片和剃须须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北北美或欧洲洲大陆全球范围内内通过吉列列连锁形式式扩张使发展中国国家用户从从使用低价价值的碳锌锌电池升级级为使用高高价值的碱碱性电池开发高性能能的可充电电电池探讨进入新新领域(如，Duracell电池业务)注:吉吉列1996年收购购Duracell；；增加了22.5亿美美元在美国以外外地区推出出挤压手柄柄牙刷开发耐用型型牙线和细细纤维牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷净牙菌斑斑进入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80个其其他国家中中推出超级级感应刀片片计划在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研发剃须须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷捷克和俄罗罗斯的刀片片生产厂探讨进入新新市场(罗罗马尼亚、、南斯拉夫夫)超级感应刀刀片开始取取带多层Atra和TracII的市场将超级感应应刀片推广广到60个个国家在美国推广广女用超级级感应刀片片(1992年)在欧洲大陆陆和加拿大大推广超级级感应刀片片(1993年)在新兴市场场中扩大双双面刀片市市场并使各各地客户开开始使用双双面刀片建立俄罗斯斯的销售在欧洲和拉拉美推出女女用超级感感应刀片(1994)在英国、美美国和日本本推出超级级感应刀片片(1995)在主要国家家中推出超超级感应刀刀片(1995)在美国推出出双材料挤挤压手柄Contura牙刷(高价价值)超级牙线在中国、越越南、巴基基斯坦建立立业务(1993-94年进进入)牙刷口腔护理理产品漱口水专业口腔腔产品第2和第第3层面面的业务务在9年年间已经经完全更更新了1986年的第第三层面面业务已已经成为为1995年的的核心业业务(如如超级感感应刀片片、新国家和和Waterman)层面1层面2层面3层面1层面2层面3层面1层面2层面3部分层面1层面2层面335吉列在成成长过程程中尽管管运用了了各种不不同程度度的自由由，但大大部分成成长源于于五个方方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统36研讨会的的内容战略规划划与价值值管理的的关系战略规划划的要素素战略规划划程序业务单元元战略规规划战略规划划的主要要工具37建议的战战略规划划程序目的制定公司司以及各各业务单单元未来来三年的的战略发发展目标标，包括括在哪些些市场及及如何进进行竞争争，以及及量化的的财务目目标及资资源需求求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导(含含业务群领导导)投入大量量时间对各业业务单元提出出的战略规划划提出严格的的质询，以确确保目标的可可行性及高度度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要3.总部质质询/批准业业务单元战略略规划2.业务务单元制定战战略规划1.公司总总部

制定/确认公司战战略战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及三年战略略目标概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本业务务单元三年战战略(方案)6.业务单单元三年财务务目标预测7.配合业业务单元战略略的主要资源源需求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结38各业务群/单单元制定部门门发展战略质询/批准/公布战略规规划战略规划所涉涉及职能的角角色和关键责责任公司最高领导导层总部战略规划划部门业务群战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标审核前期业绩绩及战略指标标完成情况发现公司战略略新问题为最高领导层层提供分析支支持，衡量业业绩表现，新新的战略机遇遇和挑战分析析总结前期业务务群业绩完成成情况深入调查业务务相关的新的的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司司总部初步的的战略方向及及目标为最高领导层层提供分析支支持，提出战战略方向及目目标制定业务群战战略目标确保战略规划划过程按照计计划进行指导业务单元元对战略进行行深入分析提供战略模板板向业务单元提提供指导和帮帮助积极参与管理理业务单元战战略的制定对初步的业务务单元战略提提出修改要求求制定业务群战战略根据公司总体体战略目标和和业务群的战战略目标，分分解制定本业业务单元战略略审核各业务群群和业务单元元的战略规划划决定各级最终终战略目标及及公司总体战战略规划向最高领导层层提供对业务务群和业务单单元战略的分分析意见形成公司战略略计划保证各业务群群和业务单元元战略计划的的质量陈述业务群战战略向最高领导层层陈述业务单单元战略业务单元39战略规划程程序的要点点与预期效效果要点战略规划作作为每年规规划、经营营/预算程程序的起点点，必须制制度化、严严格执行战略规划必必须每年滚滚动修订，，必须以对对市场、竞竞争情况的的严谨分析析为基础，，并充分考考虑外部因因素对公司司的威胁及及机会，制制订相应的的战略战略质询会会作为公司司每年最重重要的管理理会议之一一，由总裁裁及高层领领导对各业业务单元的的战略进行行质询预期效果建立必要的的制度，培培养相应的的战略规划划能力，确确保公司在在快速变化化的市场中中，制订新新的发展方方向及战略略，以求生生存、发展展帮助总裁及高高层领导将精精力集中于最最重要的领域域，通过对战战略规划的质质询、指导来来领导公司发发展，而不再再是日常工作作中的干预、、“救火”公司业务的持持续、获利发发展各业务单元制制定部门发展展战略质询/批准/公布战略规规划战略议题分析析及解决公司总部初步步形成/确认认战略方向及及目标40CEO和最高领导层层的指导战略规划程序序对企业的发发展至关重要要业务群和业务务单元规划主要是一个讨讨论过程，而而非是一个文文件传达和批批阅的过程迫使业务负责责人认真考虑虑他（她）所所负责的业务务前景和竞争争态势把最高领导层层的注意力集集中到经营层层面为公司迎接挑挑战和机遇做做好准备41交互的战略规规划过程保证证了总部目标标与各业务单单元目标的一一致性由上至下公司总部首先先制定整个公公司的未来战战略方向及长长远目标公司总部将整整体战略目标标根据战略优优先顺序分解解到各个业务务群公司将分解目目标传达给各各业务群，由由各业务群根根据规划制定定业务群的战战略业务群再将战战略分解到各各业务单元，，由各业务单单元制定本单单元战略规划划公司最高领导导层资料来源：麦麦肯锡公司业务群由下至上各业务单元将将业务单元规规划输入至中中心的整体战战略规划，并并接受业务群群的审核各业务群将各各中心规划向向最高领导层层汇报，接受受指导和审查查最高领导层根根据公司战略略目标审核各各业务群的战战略，确保各各业务群战略略与公司总体体战略目标一一致业务单元业务单元业务单元业务单元42各层次战略计计划的侧重点点各不相同公司业务群业务单元远景目标长期/财务目目标业务群及业务务单元组合投资分配大型发展机遇遇业务单元组合合投资分配相关增长机遇遇创造和利用协协同效应发展何种产品品，在哪个市市场，哪个地地域竞争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇43公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容样板1.公公司发发展宏宏图及及三年年战略略目标标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对公公司影影响的的评估估今后三三年公公司所所处的的各行行业的的发展展展望望宏观经经济和和行业业发展展将对对本公公司造造成的的影响响主要发发展机机会主要威威胁3.本本公司司现状状分析析各业务务单元元情况况、业业绩及及趋势势各业务务单元元在所所处行行业内内的地地位及及优势势、弱弱点4.公公司未未来三三年战战略目目标公司未未来三三年业业务重重组放弃哪哪些产产业进入哪哪些新新业务务行业业各中心心的发发展侧侧重点点主要战战略举举措关、停停、并并、转转合资、、兼并并5.集集团财财务目目标预预测总销售售额投资资资本回回报(ROIC)6.主主要资资源需需求预预测资本投投资人才7.和和前一一年战战略规规划的的差异异及总总结44业务单单元战战略规规划主主要内内容主要内内容1.本本业务务单元元发展展宏图图及三三年战战略目目标2.宏宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对本业业务单单元影影响的的评估估今后三三内年年国内内、外外宏观观经济济环境境发展展变化化趋势势今后三三内年年行业业的发发展展展望产品发发展趋趋势主要法法规及及经营营环境境变化化宏观经经济和和行业业发展展将对对本中中心造造成的的影响响创造的的主要要机会会造成的的主要要威胁胁3.本本业务务单元元现状状分析析本业务务单元元近年年业绩绩及发发展趋趋势本业务务单元元主要要竞争争优势势及弱弱点4.业业务单单元面面临的的主要要竞争争对手手分析析(国国内内外外竞争争者)竞争对对手近近几年年业绩绩分析析(和和本业业务单单元比比较)竞争对对手可可能在在以下下三年年采用用的战战略举举措对手战战略举举措对对本公公司的的潜在在威胁胁5.本本业务务单元元三年年战略略(方方案)本公司司今后后三年年将在在哪些些市场场竞争争地理市市场产品定定位业务模模型如何竞竞争：：主要要竞争争手段段主要战战略举举措市场扩扩张新客户户、渠渠道的的建立立6.业业务单单元三三年经经营及及财务务目标标预测测主要增增长点点预测测总销售售额市场份份额投资资资本回回报(ROIC)7.配配合公公司战战略的的主要要资源源需求求预测测资本投投资人才8.和和前一一年战战略规规划的的差异异及总总结样板45高层领领导通通过年年度战战略规规划质质询会会对各各业业务单单元的的战略略规划划进行行集体体质询询会议目目的：：为公司司年度度最重重要的的管理理会议议，对对各业业务群群及下下属业业务单单元的的战略略规划划进行行质询询，提提出修修改意意见，，以确确保其其严谨谨性及及可行行性参加人人员：：总裁，，公司司战略略规划划、财财务、、人力力资源源、副副总裁裁，各各业务务群副副总裁裁，及及各业业务群群下属属业务务单元元总经经理(只在在质询询本业业务群群规划划时出出席)时间：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的会会议地地点，，以避避免干干扰)会议议议程：：议题总裁介介绍公公司总总体战战略方方向及及其目目标战略发发展副副总裁裁介绍绍公司司总体体战略略规划划(初初稿)战略发发展副副总裁裁宣布布会议议规则则各业务务群呈呈报业业务群群及业业务单单元战战略规规划，，接受受与会会人员员质询询战略发发展副副总裁裁总结结发言言，介介绍修修正后后的公公司总总体战战略规规划，，明确确各业业务群群需修修改的的要点点及时时间表表总裁总总结/宣布布闭会会会议规规则：：各业务务群以以及业业务单单元的的呈报报材料料图表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超过过10页质询及及对质质询的的应答答要求求以事事实及及数据据为基基础质询对对事，，不对对人与会人人员对对各业业务群群及业业务单单元战战略规规划有有质询询权，，总裁裁对修修正要要求有有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小小时需提前前准备备的材材料：：材料战略发发展副副总裁裁下达达的会会议议议程及及规则则，材材料要要求战略发发展副副总裁裁下达达的公公司总总体战战略规规则(初稿稿)各业务务群及及业务务单元元战略略规划划提前量量3周4~5周1周会后后后续活活动：：战略发发展副副总裁裁总结结、分分发会会议上上关于于各业业务群群及业业务单单元规规划修修改要要求的的要点点，规规划完完成时时间表表责成修修改，，战略略规划划部跟跟踪进进度，，总裁裁最终终审批批供参考考46高层层领领导导以以事事实实及及数数据据为为基基础础，，对对业业务务单单元元的的战战略略规规划划的的各各个个方方面面提提出出质质询询XX业务务单单元元战战略略规规划划他提提出出的的这这些些战战略略设设想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？这个个业业务务单单元元的的领领导导层层的的目目标标是是不不是是够够高高？？雄雄心心够够不不够够大大？？他对对其其业业务务单单元元短短期期内内可可采采用用的的举举措措是是否否都都已已了了解解并并做做过过分分析析？？他对对其其自自身身的的竞竞争争优优势势以以及及该该优优势势的的来来源源是是否否了了解解透透彻彻？？他对对其其所所处处的的行行业业可可能能出出现现的的各各种种变变化化、、发发展展是是否否都都已已经经考考虑虑周周到到？？这个个业业务务单单元元领领导导层层是是否否真真有有能能力力来来实实施施这这个个方方案案？？他对对提提出出的的战战略略举举措措的的实实施施时时间间表表及及资资源源需需求求是是不不是是过过于于乐乐观观？？他似乎对规划划的内容不了了解，很明显显这个规划不不是他主持做做的，而是由由规划部门““代笔”的！！47年度质询过程程半天到一天的的会议2-5个业务务单元经理，，6个公司级级经理和副总总裁参加威尔奇每年都都参加大的业业务单元的会会议，偶尔参参加小业务单单元的会议每年一次，CEO花一天时间审审核27个运运营单元的战战略年度战略规划划质询会举例例48成功的战略规规划的基本要要素1. 以经营营单位为中心心效益驱动高层领导的重重视4. 由负责责实施的人来来领导5. 渗透到到组织的各个个级别之中6. 集中于于良好的信息息/事实基础础7. 通过真真正的对话来来进行资料来源：麦麦肯锡对销销售增长稳定定、利润业绩绩骄人的十大大跨国公司的的调查49研讨会的内容容战略规划与价价值管理的关关系战略规划的要要素战略规划程序序业务单元战略略规划战略规划的主主要工具50内部竞争力分分析战略制订财务预测市场环境分析析组织结构及能能力三个战略分析析方法分别用用于战略规划划中的三个重重要环节“五种力量对比比”理论“SWOT”分析基于价值链的的业务模型战略规划内容容51对市场环境分分析的十分有有用的“五种种力量”理论论决定供应商力力量大小的主主要因素所供应货品/服务的差别别程度供应商变更成成本是否存在替代代品供应商的市场场份额采购量对于供供应商是否重重要该供应货品/服务占总成成本的比例该供应货品/服务对下游游产品区别性性的影响行业供应链上上竖向一体化化的趋势决定替代威胁胁性的主要因因素替代品的价格格转换成本买家对替代品品的接受程度度决定进入壁垒垒强弱的主要要因素规模经济技术专长的多多少品牌的强弱顾客转变成本本是否资本密集集获得分销渠道道的难易成本优势的坚坚固程度现有厂家的行行为特点决定买方力量量大小的主要要因素讨价还价能力力相对市场份额额数量转换成本信息竖向一体化的的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机决定行业内部部竞争程度的的主要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率率产品差异程程度品牌认知度度转换成本市场份额的的集中与平平衡信息复杂度度竞争者的背背景退出成本2.新玩玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业业内部竞争争程度52机会/挑战战供与求各将将如何变化化？行业各环节节的经济效效益将如何何变化造成行业剧剧变的潜在在契机有那那些？竞争对手将将有什么举举动？中粮公司SWOT分析把公司司内部竞争争力与外部部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点点公司靠什么么资产/能能力来保持持与加强目目前的竞争争地位？削弱公司竞竞争力的资资产/能力力有那些？？可用来作内内部能力评评价和竞争分分析从各种外部部因素中找找出潜在的机机会与挑战战53基于价值链链的业务模模型概括了了业务战略略的各要素素如何提高经经营额和市市场份额（损益表上上部）价值定位理解价值需需求选定目标选择价值产品和工艺艺流程设计计采购制造提供价值交货和收费费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关关价值交付系系统如何创造与与交付产品品和服务（损益表中中部）如何销售（损益表下下部）如何进行市市场细分向目标市场场提供什么么与竞争对对手不同的的价值如何让客户户认为他们们付出的价价钱是合理理的如何以最低低成本提供供所承诺的的价值如何获取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高单个行行为的效率率改善行为之之间的协同同性如何让客户户理解我们们的价值定定位如何提升客客户对于我我们的价值值感受如何把价值值宣传变成成竞争致胜胜的工具54业务单元战战略及业务务计划要点点2.内部部竞争力分分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略略3.1.使使命和远远景(为何何)3.2.产产品和服服务组合(何种)3.3.价价值定位位3.4.战战略举措措优先排序序3.5.成成长阶段段(何时)3.6.价价值实现和和能力获取取(如何)3.7.实实施计划划3.8.机机会及风风险4.财务务预测4.1.损损益预测测4.2.现现金流量量预测4.3.敏敏感性分分析5.组织织结构要求求组织织结结构构概概述述1.市市场场及及竞竞争争环环境境1.1.市市场场供供应应1.2.进进入入壁壁垒垒1.3.市市场场需需求求1.4.替替代代品品1.5.竞竞争争态态势势55市场场供供应应－－主主要要供供应应商商主要要供供应应商商市场场份份额额供应应能能力力价格格水水平平比比较较供应应商商1供应应商商2供应应商商3供应应商商n....示意意56进入入壁壁垒垒－－进进入入市市场场的的难难易易程程度度对企企业业能能力力的的要要求求技术术专专长长的的要要求求品牌牌的的要要求求获得得分分销销渠渠道道的的难难易易成本本优优势势的的重重要要性性行业业自自身身保保护护程程度度规模模经经济济资本本要要求求政策策保保护护程程度度现有有厂厂家家行行为为特特点点高低低高示意意57说明明20012002200320042005年递递增增率率2001-2005XXXXX单位位：：百百万万美美元元产品品1产品品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品品3X%X%X%X%X%市场场及及竞竞争争态态势势市市场场需需求求–市市场场规规模模预预测测示意意58竞争争态态势势––主要要竞竞争争对对手手分分析析主要要对对手手主要要产产品品优势势市场场占占有有率率主要要客客户户劣势势国际国内示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司659替代代品品威威胁胁性性分分析析－－买买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度用户户对对各各产产品品的的接接受受程程度度指指数数*市场场调调查查结结果果，，样样本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受对各各替替代代品品优优劣劣势势的的评评价价替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意60内部部竞竞争争力力分分析析优势势劣势威胁机会示意61制定战战略首首先要要明确确公司司的使使命和和远景景目标标使命远景目目标价值宗旨62产品与服务务组合(何何处竞争)我们应该侧侧重于哪些些产品？我们当前的的产品结构构是否合理理？我们是否应应该开发新新的产品/服务？我们业务的的地域分布布是否合理理？我们今后发发展的重点点应该在哪哪里？我们将如何何细分目标标客户群？？向这些客户户群提供服服务的吸引引力多大？？产品地域客户示意63价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品品、服务、、渠道客户群产品和服务务价值定位示意64战略举措优优先排序示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可可能的收益益价值创造协同效应实施举措的的难易程度度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措4举措3举措265对各业务进进行优先顺顺序以决定定发展层面面利润投资资本回回报现金流销售收入净现值市场占有率率期权价值衡量标准业务维持者者建立业务者者高瞻远瞩者者员工以财务方面面为主以里程碑为为主以行为／活活动为主激励理念利润第二层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务第三层面作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会时间安排集中于业绩绩营造创业环环境探索/特许许的地位关键成功因因素已具备完整整的能力基基础正通过购买买或自己发发展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流示意66成长阶梯(何时竞争争)利润我们能保持持并提高在在中国市场场的占有率率吗？我们如何提提高在国际际市场上的的占有率？？我们应集中中渗入哪个个客户群？？我们应该进进入/扩张张哪些新产产品？我们什么时时候进入或或加速扩张张选定的产产品？新产品成长长速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途径是是什么？我们将如何何安排有限限的资源？？阶段1核心产品的的扩张与防防守阶段2发展新兴的的产品阶段3建立可行方方案时间(年年)示意67价值实现(如何竞争争)–价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当涉涉足价值链链的所有环环节还是仅仅关注其中中的某些部部分？价值链的哪哪个环节具具有最大的的价值创造造潜力？价值链重点制造重点研究开开发哪种技技术?是否大规模模进入制造造业？如何发掘最最大的客户户潜力，如如何进行有有针对性的的营销？什么是最有有效的销售售手段和渠渠道？提供何种服服务，针对对什么类型型的客户？？资料来源：：麦肯锡分分析示意68价值实现(如何竞争争)–所需能能力首创目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意69价值实现(如何竞争)–合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技能1内部自建分拆/出售示意技能2技能370具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例71机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策WTO的冲击举例政府对政策策的变化72五年的财务务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率率现金流量表表息税前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产投投资营业营运资资本变动自由现金流流(FCF)20012002200320042005举例73对财务预测测结果的敏敏感性分析析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例74组织结构要要求组织结构概概述房地产业务务单元举例岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述75研讨会的内内容战略规划与与价值管理理的关系战略规划的的要素战略规划的的主要工具具关键信息内内容及来源源价值评估概概念和方法法折现现金流流量模型76公司总体战战略规划主主要内容主要内容样板1.公公司发展宏宏图及三年年战略目标标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对公公司影影响的评估估今后三年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁3.本本公司现状状分析各业务单元元情况、业业绩及趋势势各业务单元元在所处行行业内的地地位及优势势、弱点4.公公司未来三三年战略目目标公司未来三三年业务重重组放弃哪些产产业进入哪些新新业务行业业各中心的发发展侧重点点主要战略举举措关、停、并并、转合资、兼并并5.集集团财务目目标预测总销售额投资资本回回报(ROIC)6.主主要资源需需求预测资本投资人才7.和和前一年战战略规划的的差异及总总结771.公司司发展宏图图及三年战战略目标的的具体内容容具体内容公司发展远远景公司战略总总结未来五年公公司的发展展目标选定的重点点发展行业业和客户本公司的竞竞争能力及及方式预计需投入入的资源预定达成的的财务目标标及投资回回报公司未来五五年的重要要战略举措措概述最高领导层层共识汇总以下各各章节的分分析重点举例主要成果公司总部在在今后五年年的发展战战略议题信息来源782.宏观观经济与行行业分析具体内容包含之议题题信息来源行业需求特特征市场需求和和增长模式式价格趋势潜在替代产产品市场及客户户调查、访访谈行业协会行业供应特特征行业内参与与者数量及及各自份额额业务发展趋趋势业务能力发发展及计划划外国竞争的的威胁可能的放松松管制机会会及影响行业协会政府主管部部门访谈主要竞争对对手访谈、、年报、媒媒介报道国际行业分分析行业平衡行业内生产产能力利用用预测预测的行业业突变及可可能的影响响行业专家访访谈进入壁垒投资需求政府政策和和控制行业主管部部门访谈价值链分析析潜在的正向向及逆向整整合机会这些整合机机会创造价