某咨询给上广电做的人力资源管理创新方案中期

*******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会二OO二年七月八日报告内容前期诊断结论希典建议-薪酬-绩效考核下一步工作安排1经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行2目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相冲突的薪酬体系基础管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础生产岗位的薪酬体系以绩效为基础关键岗位的价值没有得到体现销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现薪酬结构不能留住需要的人才无法吸引需要的人才3目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构*******的付薪理念不清晰薪酬结构薪酬结构的模块化*******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导每一模块的内部结构固定工资与浮动工资比例不恰当职能部门浮动比例约为10～20％工人全额浮动，缺乏固定工资保障级差很小不同岗位，不同工种级差没有拉开关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的人才无法吸引需要的人才4目前*******经营机制所存在的问题——考核体系考核体系考核主体模糊*******中层以上由党委负责考核员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确考核指标未能充分反映考核对象的业绩考核对象的参与程度不够业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者5目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系奖惩方案的执行力度急需加强薪酬未能与考核有效挂钩奖惩兑现的力度需要加大销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用未能识别绩优者未能淘汰绩差者6希典建议针对上述问题,*******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新7薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列合理拉开级差8薪酬体系创新的主要思路年薪制：

是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。岗位技能工资：

从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制9年薪制结构和和实施对象基本年薪+奖励年薪+绩效年薪经营管理人员员的基本劳动所所得根据经营成果果和岗位业绩绩指标完成情况，照照一定办法计计核的经营管理人员员的年度收入入经营管理人员员完成特殊目标后所所授予的奖励收入年薪＝实施对象:股份公司高管管和子公司经经营者关键人才10岗位技能工资资制结构和实实施对象基本工资+奖金+辅助工资岗位工资与个人的技能能或经验有关关可作为基本工工资的组成部部分有最高限额员工超额劳动动所获得的报报酬浮动比较大创利业务部门门奖金与利润润挂钩非直接创利部部门奖金与目目标任务挂钩钩岗位技能工资资＝实施对象:职能部门员工工11薪酬设计的关关键要素薪酬策略1薪酬策略的的选择－确定薪酬结结构不同薪酬的比比例－确定薪酬水水平薪酬在市场中中的位置2薪酬政策的的制定－确定具体的的薪酬形式－对薪酬结构构和水平的管管理方式薪酬结构1不同级别人人员的策略－一般职员－高管－业务人员2原则－激励对称－留住关键人人才－员工满意薪酬水平1确定薪酬水水平的根据－岗位评价－行业和市场场薪资水平调查－竞争激烈的的程度2原则－按业绩付酬酬－按能力付酬酬－岗变薪变等等12薪酬设计的具具体流程质量控制制岗位分析岗位评估职等职级市场数据分析析薪酬结构设计计13薪酬设计流程程－岗位分析析职位概况职位职责职位目标工作性质和范范围任职资格职位名称、所所属部门、汇汇报关系、编编写日期、在在职者签名等等工作任务、培培训、指导、、服务、计划划和沟通等方方面的职能及及各种责任本职工作所要要达到的目标标及提供的服服务，如，工工作数量、质质量、时间要要求等本职位与相关关职位的关系系，以及与组组织内部、外外部的沟通、、协调、指导导等专业知识与学学历、年龄、、相关经验、、品行、能力力、基本技能能和其他特殊殊要求等14薪酬设计流程程－岗位分析析职位：总经经理技能和经验要要求卓越的全局统统筹能力，包包括人事领导导和资本运筹筹能力对*******下属业业务的深入了了解及丰富经经验敏感的商业意意识及丰富的的营销经验对*******不同业业务单位的统统一协调能力力与股东、董事事会的沟通能能力相互关系直接上级:董董事会直接下级:各各分管副总关键业绩指标标股份公司的投投资资本回报报率股份公司的净净利润股份公司的自自由现金流人均销售收入入增长率控股和全资企企业销售收入入占公司总收收入比重新业务营业收收入占公司总总收入的比重重主要工作每年滚动修订订*******的战略略规划，制订订整体经营战战略，在董事事会的领导下下，实现上市市公司业务的的稳步增长，，获得高于资资本成本的投投资回报，实实行股东价值值的最大化积极实施*******从传统制造造业向“产业业运作+资本本运作”的转转型，开拓新新业务领域拥有并制订*******的年度经经营、预算计计划，指导下下属业务单位位的战略规划划和预算计划划，并对上市市公司预算计计划的完成负负全责对下属和业务务单位的经营营业绩进度进进行监督、跟跟踪，对潜在在经营问题及及时介入。主主持每月的经经营业绩评审审会议，揭示示并解决潜在在经营问题负责股份公司司关键岗位人人员的任用和和升迁，并积积极培养*******的主要经营营者及优秀后后备人才工作要求确保公司业务务的稳步增长长,并获得高高于资本成本本的投资回报报确保公司预算算计划的实现现确保遵守上市市公司的各项项规章制度和和国家的法律律15薪酬设计流程程－岗位评估估依据各职位的的技能要求和和公司的价值值导向，根据据付酬因素的的要求将各职职位排序，建建立岗位价值值序列。这一一排序反映了了该职位对公公司的重要性性.设计原则：根据工作所需需的技能评级级，而不是基基于工龄统一*******薪酬酬体系,使岗岗位价值序列列系统能够在在*******内跨业业务单元保持持一致与同类型公司司的同等职位位薪酬保持可可比性设计目标：设计一个灵活活的，基于技技能的职等职职级系统该职等职级系系统与市场接接轨*******的不同序序列：高管序列职能部门序列列16职位等级评定定的基本要素素(例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的影响范围C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对运营的影响程度G：人际关系困难度描述衡量工作所需需特定领域的的专业知识衡量工作所需需具备的公司司所属产业的的运营知识衡量领导及领领导他人所需需担负的责任任衡量数据分析析及问题判断断所需的能力力衡量职位对营营运效益所需需承担的责任任衡量职位对营营运效益影响响的范围衡量职位执行行工作所需的的人际关系能能力的复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%17合理拉开级差差对推行以业业绩导向的理理念非常重要要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计流程程－确定级别别等级18薪酬设计流程程－参考市场场数据，确定定薪酬水平123456*******职位等级级系统层级市场薪酬水平平公司财务状况况职等职级薪酬水平19薪酬设计流程程－薪酬结构构解释为个人业绩评评分超过100分所应得得的额外奖金金该部分奖金的的一半年底支支付，另一半半在该员工在在公司留任1年后支付，，否则取消(除非被免职职或解雇)根据业绩与所所定目标/要要求的对照情情况而定(业绩评分60-100分)年底一次性支支付基本生活保障障工资，与业业绩无关，是是根据职位等等级设定的(业绩评分分0-60分分)按月发放超额奖金奖金固定工资资料来源：亚亚商分析各级管理人员员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%20变动薪酬与固固定工资的比比例由岗位和和工作的不同同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资604050502050505021绩效考核方案案的主要思路路完善考核体系系,加大奖惩惩方案的执行行力度明确人力资源源部的考核主主体地位修订考核指标标,使关键业业绩指标充分分反映考核对对象职责,实实施有效的绩绩效管理推行严格的奖奖惩机制22确定考核模式式能力/素质考考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主主要的软性指指标管理领导才能能个人素质考核目的是最终考核成成绩的组成部部分作为升降职或或工作调换的的参考关键业绩指标标：1.2.3.4.考核内容：客客观的数据指指标关键业绩指标标的完成情况况每一项指标与与上一次考核核指标的对比比考核目的是对实际工作作表现的直接接反应作为最终考核核的重要组成成部分，将与与奖金和薪金金的变化直接接挂钩23主管考核制流流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序24360度考核核上级提出工作作期望本人提出工作作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考考勤核对财务部业业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果果，制定绩效效改进计划，，进行奖惩、、培训等考核材料、结结果归档考核核结果反馈奖励、晋升、、培训淘汰、转岗25绩效管理的关关键要素绩效管理原则则1有助于实现公公司目标2反映公司价价值导向3客观公正，，有效激励4有助于员工工发展考核模式主管考核制一）考核内容容－业绩指标完完成状况二）目的－实际工作表表现的直接反映－最终考核重重要组成部分与奖金、薪薪金挂钩360度考核核一）考核内容容－业绩指标完成成状况－管理与领导导才能－个人品德二）目的－最终业绩考考核的组成部分－升降职和工工作调换的参考关键业绩指标标1确定关键业业绩指标的根根据一）公司价值值导向二）公司和部部门目标三）岗位职责责2关键业绩指指标分类一）财务指标标二）重要工作作指标三）绩效改进进指标四）组织发展展指标评估方法1根据企业特特点和指标特特性，选择合合适的评估方方法一）5点标尺尺法二）排序法2考核结果分分布一）强制分布布二）体现公司司在员工晋升升、奖惩方面面的导向26绩效效管管理理流流程程确定定绩绩效效考核核目目标标建立立期期望望达成成承承诺诺绩效效面面谈谈设计计评评价体体系系业绩绩评评价价绩效效改改进进明确确目目标标沟通通讨讨论论沟通通讨讨论论建立立合合约约绩效效表表现现沟通通讨讨论论关键键业业绩绩指指标标建立立评评估估方方法法信息息来来源源评估估量量表表诊断断绩绩效效辅导导绩绩效效改进进计计划划27绩效效管管理理流流程程－－关关键键业业绩绩指指标标关键键业业绩绩指指标标是对对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并并随随着着公公司司的的战战略略演演化化而而被被修修改改能够够有有效效反反映映激激励励因因素素变变化化KPI分定定量量指指标标和和定定性性指指标标。。定定量量指指标标主主要要是是包包括括财财务务指指标标和和经经营营运运作作指指标标；；定定性性指指标标包包括括与与公公司司战战略略发发展展相相一一致致的的软软性性指指标标等等。。是对对关关键键经经营营过过程程的的反反映映，，而而不不是是对对全全部部操操作作过过程程的的反反映映。。由高高层层决决定定并并被被被被考考核核者者认认可可的的。。SMART具体体的的可衡衡量量的的可接接受受的的现实实而而有有挑挑战战性性的的有时时限限的的可可接接受受的的28通过过业业绩绩指指标标的的合合理理制制定定实实现现公公司司的的层层层层管管控控总经经理理各部部门门负负责责人人部门门职职员员直接接通通过过业业绩绩合合同同管管控控直接接通通过过业业绩绩合合同同管管理理在需需要要时时了了解解细细节节好处处通过过数数据据化化的的、、客客观观的的数数据据使使公公司司的的整整套套业业绩绩完完全全透透明明公司司内内每每个个主主要要部部门门均均有有明明确确的的被被考考核核指指标标，，保保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层层领领导导集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下属属，，但但在在必必要要时时可可以以了了解解跨跨级级下下属属的的业业绩绩表表现现。。由由此此保保证证对对问问题题的的直直接接发发现现，，并并避避免免下下属属部部门门负负责责人人对对负负面面信信息息的的隐隐瞒瞒和和对对其其下下人人员员的的庇庇护护管控原原则每个领领导层层直接接通过过业绩绩合同同监控控下一一层的的业绩绩情况况每个领领导层层均有有权跨跨级了了解下下属部部门的的业绩绩指标标29业绩指指标目目标的的确定定是一一个互互动过过程双方的的一致致利益益是签签署业业绩合合同发约人人希望望明确确受约约人的的职责责受约人人希望望其业业绩和和薪酬酬有明明确的的考核核标准准最终的的目标标一般般是需需要一一定努努力才才能达达到的的“挑挑战目目标””*通通常与与年度度预算算规划划同时时进行行通过对对关键键假设设的讨讨论，，达成成一致致根据市场分分析历史业业绩自身能能力年度预预算根据自身资资本成成本(如是是投资资者)市场分分析历史业业绩年度预预算发约人人受约人人提出业业绩指指标目目标的的要求求*提出业业绩指指标目目标的的预测测*质询和和汇总总业绩合合同30关键业业绩指指标主主要由由三种种考核核类别别构成成财务类指标目的全面衡衡量价价值创创造的的能力力经营类指标利用最最有效效的营营运杠杠杆确确保战战略及及财务务目标标的完完成管理类指标在执行行公司司战略略方针针的同同时创创造良良好的的工作作环境境与企企业文文化指标举举例投资资资本回回报率率(ROIC)税息前前利润润(EBIT)自由现现金流流(FCF)全资/控股股子公公司收收入比比重市场份份额采购成成本其他部部门、、公司司对所所提供供的支支持的的满意意程度度31关键业业绩指指标(KPI)举例*0%权权重仅仅供信信息参参考的的指标标业务部部门:被考核核人:总经理理考核人人:指标种种类财务指指标经营指指标管理指指标关键业业绩指指标(KPI)单位权重*如何计计算考核信信息来来源投资资资本回回报率率净利润润自由现现金流流全资/控股股子公公司销销售收收入比比重人均销销售额额增长长率新业务务营业业收入入占公公司总总收入入的比比重员工满满意度度流程推推广工工作业绩合合同完完成率率%百万元元百万元元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%税前利利润/投资资资本本收入-成本本利润+折旧旧+坏坏帐准准备+无形形资产产摊销销全资/控股股子公公司销销售收收入/公司司总销销售收收入公司总总销售售收入入/公公司总总人数数新业务务营业业收入入/公公司总总收入入满意度度调查查对流程程进度度里程程碑的的检查查所签署署的业业绩合合约/所应应签署署的业业绩合合约财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心财务中中心人力资资源部部改革推推进部部人力资资源部部分数分数%32绩效管管理流流程－－签订订业绩绩合同同受约姓姓名名：__________________职位：：证券部部经理理业务部部门：：证券部部发约人人姓名名：___________职位：：___________合同有有效期期：2003年年1月月1日日至12月月31日签署日日期：：_______________签名：：____________受约人人签名：：____________发约人人1(直接接上级级)______________发约人人2(劳人人部经经理)主要业业绩考考核方方面权重单位02年年目标标完成成值关键业业绩指指标(KPI)财务类类指标标经营类类指标标管理类类指标标投资分分析报报告的的科学学性及及严谨谨性新投资资项目目的实实施效效率项目投投资回回报率率参股公公司的的管理理效率率15%30%10%20%等级等级%等级公司总总收入入公司净净利润润公司扣扣除非非经常常性损损益净净资产产收益益率千万元元千万元元%本业务务人才才队伍伍的建建设情情况对下属属员工工的有有效管管理与与协调调等级等级5%5%10%1.5%3.5%33绩效管管理流流程－－绩效效评价价分数合合计=自评评分××20%＋＋主管管考核核得分分×80%360度考考核由由考核核小组组测评评，最最后由由主管管形成成考核核意见见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上34绩效管管理流流程－－绩效效评价价采取强强制分分布法法等级优秀良好称职需要改进不合格比例5%20%50%20%5%奖金系数1.81.310.8035绩效管管理流流程－－绩效效面谈谈与改改进总裁或或副总总裁对对总部部职能部门门，业业务单单元正正职进行业绩绩反馈业务单元领领导对经营营公司正职进行行业绩反馈馈正职对副职职作业绩反反馈成绩问题/不足足建议要求改进方法行动（提升升、调职、、降职或淘淘汰）人力资源部部存档作为为下一年考考评依据36优秀公司也也严格执行行相应的奖奖惩措施，，有效贯彻彻评估结果果，以最大大限度地激激励公司员员工对业绩优秀秀者给以足足够的奖励励，拉开和和其他人的的差距，以以真正奖励励各级经理理完成挑战战性的目标标奖励和评估估的标准应应“公开明明确”，能能真正起到到激励的作作用适当的奖励励“我们解雇雇那些没有有到达公司司公布目标标的经理。。但是，只只有达到公公司内部目目标的经理理，我们才才给予额外外的奖励和和提升”–杰克··韦尔奇通用电气对于能力不不足的人必必须严厉进进行淘汰对于业绩不不佳者要严严格地执行行惩罚，给给予更少的的奖励以保保证激励措措施的有效效性严格的惩罚罚/淘汰“从我上任任以来，我我换了最高高级50位位干部中的的80%””–LarryBossidyAlliedSignal总经理37调任其他非非关键岗位位留用原岗位位者，其下下一年薪资资水平下浮浮1级扣奖金张榜公布业业绩不合格格人员名单单，鞭策后后进给予严重警警告，责令令其提出具具体整改方方案要求参加指指定培训待岗培训，，以观后效效劝退，公司司帮助其纳纳入社保体体系待岗期间仅仅发基本生生活费用奖惩管理办办法得分最高的的10%得分其次的的20%得分再次的的40%考核等级其下一年薪薪资水平提提高1-2个等级调任更重要要岗位增加责权或或头衔作为优秀人人才，档案案进入“总总经理”人人才储备库库，列为重重点培养对对象优先提供出出国/国内内培训、考考察机会公司资助完完成在职MBA学位课程特殊嘉奖，，号召全公公司学习其下一年薪薪资水平提提高0.5-1个等等级作为优秀人人才，档案案进入“总总经理”人人才储备库库优先提供出出国/国内内培训、考考察机会提供免费修修养/额外外休假机会会张榜公布优优秀业绩其下一年薪薪资水平与与今年持平平肯定其过去去一年中取取得的进步步，与其共共同探讨个个人进一步步发展的方方向和机会会明确规定其其参加部分分指定培训训奖惩方案举例考核成绩奖惩方案得分更次的的20%得分最低的的10%38淘汰程序观察后再考考核建立明确目目标用硬性排名名方法，根根据比例找找出排名最最低的员工工/干部分析具体情情况无需进一步步行动转入观察期期根据绩效，，工作态度度和能力进进行分析有高潜力或或原因不清清，再给一一次机会因为部门优优秀，全体体员工合格格调换部门能力及潜力力不适合现现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、、绩效差、、素质不好好或留下会会对**有有明显负面面影响处理方法衡量淘汰执执行情况将明显不需需淘汰个案案减去按总类%控控制分析人人数发现不合格格员工/干干部39下一步工作作安排薪酬-确定薪酬酬模式（年年薪制、岗岗位技能工工资制）-岗位评估（（选择评估估岗位、填填写评估表表）-薪酬定位位绩效考核-确定考核核模式（主主管考核制制、360度考核））-考核频率率409、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。13:22:4813:22:4813:221/1/20231:22:48PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2313:22:4813:22Jan-2301-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。13:22:4813:22:4813:22Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2313:22:4913:22:49January1,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。01一一月20231:22:49下午午13:22:491月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:22下下午午1月月-2313:22January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/113:22:4913:22:4901January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:22:49下午1:22下下午13:22:491月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。13:22:4913:22:4913:221/1/20231:22:49PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月