华佳讯管理咨询-人力资源管理图解

金华佳讯管理咨询人力资源管理图解

1目录人力资源大于天人力资源管理“十二”误区人力资源管理新课题现代企业人力资源开发的主要特点人力资源管理理念创新人力资源体系人力资源策略工作说明书传统与现代职业发展重点的改变职业生涯管理中的角色管理者在雇员发展中的四种角色职业生涯管理程序2目录企业人员招聘存在的问题人员招聘“金字塔”招聘流程图招聘方式的比较培训的原因和方法培训“四级”评估体系考核观念比较考核“三要素”考核流程中国企业激励误区薪资体系及适用范围3管理=控制，雇员=孩子；管理=服务，雇员=同事。人力资源大于天4重视外部人才引进，忽视内部人才开发重视人才数量，忽视人才群体结构优化重视人才引进，忽视人才使用重视人才学历文凭，忽视人才素质能力重视人才绩效，忽视人才差异重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件重视人才储备，忽视人才浪费重视人才使用，忽视人才培养重视人才才干，忽视人才流动重视组织稳定，忽视人才流动重视人才贡献，忽视人才需求重视物质奖励，忽视精神激励人力资源管理“十二”误区5职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题6企业设计师搭班子●定战略●带队伍金融设计师资本运营的先行者●设计金融动作方案兼任证券师的职能●具有国内外融资能力财务专家在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅管理工程师发现、分析管理问题（企业诊断）管理体系设计（管理规范）管理制度执行与监控（操作与反馈）营销工程师市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作培训工程师制定培训计划、培训教材、培训人员和传播新概念、新方法和新技巧人力资源保值、增值，开发企业人力资源技术工程师新技术引进与消化、研究与开发技术改造及革新新技术产业化产品工程师质量控制生产成本控制客户服务及技术支持现代企业必不可少的人才7人事管理人力资源开发人力资本运营人力资源现状分析定员定编，依据当前生产状况决定人员配置多为感性认识以企业经营战略为导向对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性追求利润的最大化员工招聘计划成分多随意性大全面考察个人素质“只挑最好的”以投资回报率的预测为基础决定取舍“只买好的，不买贵的”员工培训以解决现在问题为目标的一种活动多为技能培训以文化和谐，素质提升为导向培训内容广泛制度化，规范化以可预期的未来收益为导向选择收益最大的培训方案员工激励为内部价值分配进行的员工排序多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核关注员工的未来表现PDCA的循环管理过程具有公正、明确、统一的考核标准用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步员工使用以已发生行为奖惩由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显“30年一贯制”，激励层次模糊以公正的考核结果为依据以员工的需求结构为导向激励的效果明显增强将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励“拉朗配”责以能授，职以需设人适合于岗位，岗位适合于人以预期收益决定岗位的设定和人员调配三阶段公司人事管理职能比较8实物形态价值形态面向未来人力资源开发人力资本经营面向过去人事管理人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较9“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气，倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入现代企业人力资源开发的主要特点10人力力资资源源管管理理理理念念创创新新企业业与与员员工工单单一一契契约约关关系系企业业与与员员工工利利益益共共同同体体11人力力资资源源管管理理部部门门的的创创新新工业经济时代知识经济时代人力资源管理工作性质反应式前瞻式功能部门导向企业导向作业性策略性以技术为前导以企业策略为前导专注企业内部整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点建立人力资源策略与政策人事部门负全责人力资源部门与直线部门共同承担责任人力资源部门的组织功能结构弹性化的组织为员工服务企业经营伙伴为本部门服务为直线部门服务人力资源专业人员的生涯人力资源领域内发展重视企业内的轮调人力资源专才企业经营管理通才专注当前专注未来12人力力资资源源管管理理方方法法手手段段的的创创新新方法、手段概念说明工人团队(taskforce)有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力继任管理(successionmanagement)建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。竞业避止是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。年限和范围要适当，一般年限不超过三年雇员租赁(employeeleasing)根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。13人力力资资源源部部门门与与直直接接部部门门的的人人力力资资源源管管理理职职责责直线部门人力资源部门招聘和挑选通过提供岗位职责辅助进行工作分析说明本部门未来员工需求描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试面试应征者及决定聘用与否按直线部门提供信息制作职务说明书制定人员计划确定抛出方式及渠道进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培训和开发按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工评估、推荐培训经理领导、授权建立工作团队利用企业的评估表格考核员工绩效评估下属的职业进展并就职业选择给予建议准备培训材料、指导文件和大纲按照ＣＥＯ描述的企业愿景，就管理人员培训计划向ＣＥＯ提出建议提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具，保存评估记录报酬提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础决定下属的激励形式及数量决定企业的员工服务福利为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退休金员工关系建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确定对抱怨的处理与人力资源部门共同进行集体协议谈判调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关集团达成一致意见14现代代企企业业规规范范化化人人力力资资源源管管理理模模式式企业业战战略略组织织结结构构职能能设设计计职位位设设置置职位位描描述述人员员招招聘聘职位位评评价价目标标考考核核薪酬酬政政策策人才才开开发发15海尔尔集集团团““三三工工并并存存，，动动态态转转换换””管管理理优秀秀员员工工合格格员员工工试用用员员工工16人力力资资源源体体系系企业业经经营营战战略略人力资源源战略人力资源源信息系系统招聘甄选选培训开发发薪资福利利绩效管理理员工关系系17人力资源源策略我们要建建立什么么样的企企业文化化？对管理员员工的指指导思想想是什么么？是控控制、激激励？还还是兼而而有之？？对公司管管理、技技术和市市场三大大骨干，，如何激激励？我们的人人力资源源计划是是什么？？我们需需要多少少什么样样的员工工？如何何提供我们采取取何种方方式为企企业提供供管理继继承人？？外部招招聘还是是自己培培养？我们采取取的薪资资福利市市场是什什么？最最高、中中间还是是中偏上上？鼓励励长期服务还是是用短期期高现金金收入吸吸引员工工？18人力资源源规划工工作程序序供求预测测确定目标标和政策策拟定招聘聘、培训训、提升升计划实施控制和评评估19业务发展计划企业战略略企业中期期发展战战略目标标下年度具具体发展展目标当前业务务发展评评估分析析制定人力力资源规规划内外部人人力资源源状况内外部人人力市场场供给竞争对手手状况人员流失失率人力资源源需求计计划质量时间内部、外外部培训发展展组织设计计岗位调整整所需成本本人力资源分析20人力资源源规划项项目与内内容规划项目具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核劳资关系规划提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策解聘程度制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选21人力资源源供给预预测技术术比较变量替代规划继任规划预测时间０－１２个月１２－３６个月人选能得到的最佳候选人直到空缺出现才有可能任职层次指定的优先替代人选直至空缺出现才有可能规划重点公司或职能部门内部职位的垂直分布线潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人发展性行动计划通常是不正式的，只是一个现状报告通常很广泛，专门计划和为每个人设定目标灵活性由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择应用时现实基础每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上计划是和多个管理者讨论的结果对候选人的评估在一定时期内对候选人的在职表现进行观测，表明其能力，通过考核方能晋升对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估；早期职业的考查和扩展222143旺盛同业人才才需求紧张人才供应应23人力资源源政策人事调整整计划招聘计划划员工发展展计划员工培训训计划薪酬计划24工作分析析概述工作分析析岗位描述述及任职职资格招聘和录录用绩效考核核职务评估估,薪资资决策,员工报酬酬培训需求求25工作分析析程序编制工作作说明书工作信息息分析工作调查查工作分析析设计工作分析析准备获得管理理的核准取得员工工的认同确认工作作分析目的建立工作作小组选择有代代表性、、典型性性的工作作（职位位），以以保证分分析结果果的质量量确定工作作分析项项目和工工作调查查的方法法制定工作作分析规规范选择工作作分析人人员选择有代代表性、典型型性的工作（（职位），以以保证分析结结果的质量确定工作作分析项目和和工作调查的的方法制定工作作分析规范选择工作作分析人员准备工作作调查工具准备工作作调查方法收集有关关工作的牲，以以及所需需的各种信信息数据据收集任职职人员必需的特特征信息息数据同时对各各种工作特征和和任职人人员特征的的发生频频率作出排排列或等等级评估工作调查查要点审核收到到的各种工工作信息分析、发发现有关工工作和任职职人的关键键成分归纳、总总结出工作作分析的必必要材料将工作分分析结果，，以文件的的形式表达达出来，形形成工作说说明书公司中固固定的经常常性的职位位均应有工工作说明书书按照统一一的规格和和要求进行行编制26工作说明明书工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的格式阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格完事型工作说明书标准型工作说明书27工作说明明书（标标准型））职称部门工作地点描述人直属主管填写日期工作编号核准人签名主要目的主要职责1、2、3、4、56、7、8、任职资格1、年龄2、性别3、语言4、教育/培训5、经验6、技能28工作说明明书－完完整型工作名称工作代码部门直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人工作说明（逐项说明工作任务）工作摘要任职资格1、年龄区间2、性别3、教育背景所需最低学历__________________专业_______说明______________4、培训培训科目_______培训时限_______证书_______5、经验6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位_______待升迁职位_______可轮换职位_______1、工作环境2、工作场所3、工作时间4、工作用具5、环境状况6、危险性29工作说明明书（案案例）职位名称人力资源经理职位编码0B001所属部门人力资源部直属上级总经理管辖人数8人职等职级2等1级工作内容:1、编制公司人力资源规划2、建立健全公司人力资源管理制度3、负责人力资源管理信息系统的建立。4、组织公司人才招聘5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。6、办理员工人事变动事宜7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。8、编制工资计划；核定分公司工资总额：审查分公司工资管理制度9、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作10、负责公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期进行员工考核12、负责公司专业技术职务的评定工作13、完成上级主管交办的其他工作权限与责任1、权限：（1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作；（2）有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出意见；经公司批准后，执行奖惩决定。2、责任：（1）对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制，应负组织责任；（2）发生劳动争议时，应承担协商处理责任；（3）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任；（4）负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。所受指导：行政和业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。30传统与现现代职业业发展重重点的改改变活动传统观点现代观点人力资源计划工作分析，技能责任项目需要利用统计数据强调个人兴趣、爱好等等培训与发展提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会强调个人成长目标绩效评估提升、报酬强调发展计划和个人目标制定招聘和任用将组织目标与高素质人才相结合在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员报酬与福利按时间、产量、潜力等决定报酬对一些与工作无关的活动也给予奖励31职业生涯涯管理中中的角色色个人经理组织承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业执行现实的职业计划提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位32管理者在在雇员发发展中的的四种角角色教练员评估师导师职介所听解释观察关注反馈明确标准明确工作责任提供选项帮助设定目标推荐/建议配置雇员与资源行动顾客33职业生涯涯管理程程序建立信息息库战略变化化—调整整修正提供服务务设计个人人生涯路路线发展计划划职业生涯涯分析34第一天：：8：30-10：00介绍和和概述职职业计划划致欢迎词词和介绍绍该课程程概述职业业发展公司哲学学为什么需需要职业业计划什么是职职业计划划职业计划划模型10：00-中中午自自我评估估（一））个人自我我评估：：价值观观价值观卡卡片练习习介绍职业业计划工工作表结结构个人自我我评估：：技能激励技能能练习检查生命命成就定义成就就主旨工作技能能兴趣填入职业业计划简简表两日职业业计划工工作室35两日职业业计划工工作室13:30-15:30自自我评估估（二））个人自我我评价：：职业定定位职业定位位图景练练习小组讨论论填入职业业计划简简表个人自我我评估：：爱好成功对我我意味着着什么技能，知知识，个个人素质质填入职业业计划简简表个人自我我评估：：职业路路径图景景15：00-16：00环环境评估估（一））公司有关关信息未来工作作、技能能的目标标，成长长领域，，期望，，升迁，，竞争个人职业业轮廓现实测试试你与你你的公司司共同发发展可能能性36两日职业业计划工工作室第二天8：30-10：00目标标设定热身练习习设定目标标－我想想成为什什么建立一个个理想的的未来未来技能能与成就就期望的生生活方式式生活与职职业目标标10：15-13：30环环境评评估（二二）公司内职职业资源源介绍支持持服务与与信息推销自己己13：30-16：30发发展职业业行动计计划做职业决决策定义长期期选择定义短期期选择提高职业业决定建立自己己的职业业计划37企业人员员招聘存存在的问问题重视招聘聘能人，，不重视视培养能能人重视社会会招聘，，不重视视高校招招聘重视招聘聘已开发发人才，，不重视视招聘有有潜力的的人才重视招聘聘前的宣宣传，不不重视招招聘过程程规范化化人才招聘聘盲目化化，忽视视人员招招聘与企企业战略略的结合合‘重视招聘聘时的测测试，不不重视招招聘后的的关心和和沟通38人员招聘聘“金字字塔”501001502001200新雇员人人数愿雇佣人人数（2：1））面试人数数（3：：2）预选人数数（4：：3）求职人数数（6：：1）39成功的招招聘坚持持“三个个一”一个招聘聘标准一个招聘聘流程一支优秀秀的招聘聘队伍求职看动动机年轻看潜潜力年老看能能力最终讲成成本需求分析析目标确定定招聘准备备实话招聘聘内部与外外部专家家结合企业与中中介机构构结合人力资源源部门与与用人单单位结合合企业领导导与办事事人员结结合成功招聘聘40招聘流程程图了解招聘聘需求内部条件件分析外部环境境分析确定招聘聘目标职务岗位位任职资格格招聘范围围招聘准备备招聘标准准招聘计划划招聘工具具招聘渠道道招聘实施施信息发布布考核方式式体检录用达成组织织目标41部门在招招聘中的的职责人力资源部工作内容和职责使用部门工作内容和职责1、负责招聘计划的制定和报批2、负责招聘广告的审批手续办理3、负责招聘广告的联系刊登或发布4、负责招聘信件的登记5、负责面试笔试组织和公司情况介绍6、负责体检7、负责正式录用通知的寄发8、负责录取报到手续的办理9、负责新员工基本规格知识培训1、负责招聘人数和岗位的预测2、负责招聘岗位任职资格的撰写3、负责新岗位职务说明的撰写4、负责协助外地招聘广告的刊登5、负责笔试考卷的设计6、负责应聘人员初筛7、负责面试和候选人的确定8、负责新员工基本技能、基本素质培训42用人需求求表职位级别需求部门需求人数编制人数现有人数申请日期要求到岗日期备注申请理由工作说明任职资格学历年龄性别素质经历/技能其他申请部门主管人力资源部意见人事部经理总经理43招聘准备备内容拟定招聘聘标准制定招聘聘计划准备招聘聘工具职位说明明书任职资格格无形因素素确定薪酬酬标准招聘人数数、职位位、要求求准备工作作计划招聘渠道道、方式式日程安排排费用预算算公司简介介应聘注意意事项招聘广告告应聘登记记表笔试、面面试等确定招聘聘渠道工作性质质招聘难度度甄选所需需的时间间职位44招聘计划划表招聘人数招聘招聘地区招聘对象招聘周期招聘方式招聘费用预算申请部门人数要求入职日期拟授职位工作说明书招聘事项日程安排执行人备注刊出广告初审笔试面试录取培训试用正式录用招聘文件夹人力资源部总经理45人才引进进“四渠渠道”面向社会会招聘人人才进入高校校吸引人人才在被重组组企业发发现人才才在内部广广泛培养养人才46招聘方式式的比较较优点缺点广告招聘信息面大影响广能吸引较多的应聘者可以减少应聘的盲目性优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传广告费昂贵应聘者较多造成招聘费用增加人员推荐双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等人情的存大影响招聘的公正性易在企业内部形成裙带关系内部晋升选拨招聘风险小招聘成本低有利调动内部员工积极性有利于增强企业凝聚力选择范围小不利于吸引社会中的优秀人才从应届毕业生中招聘给企业注入活力缺乏工作经验，增加了企业的培训成本职业介绍所和人才交流市场招聘简单、快捷使高层员工体会到来自外竞争的压力所招人员流动性强经济利益驱动明显47招聘方式式与招聘聘渠道关关系社会招聘高校吸引内部人才发现人才广告招聘通过中介内部招聘人员推荐48面试准则则了解、求求证应聘聘者与职职位相关关的、有有限的方方面不可离开开面试主主题面试要““漫不经经心”，，即自然然、轻松松面试是一一条双向向通道，，公司面面试应聘聘者，应应聘者也也在面试试公司。。主试人人必须给给予一个个良好而而深刻的的印象，，才能实实现面试试的目的的面试前应应做充分分的准备备宁可多花花时间面面试一位位或许不不大合适适的，也也不要因因为某位位主试人人的武断断而错失失了任何何人49面试要要点点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历50面试方方式式面试方式方式概述适用范围结构式面试严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。工作经验、家庭情况等客观因素的考察非结构式面试无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。对于能力、素质、学识等主观因素的考察混合式面试对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问多数招聘均可采用问题式面试不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘非引导式面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。高中级管理人员的招聘压力式面试面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘经验面试主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。从社会招募操作人员、技术人员和管理人员学识面试学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳对于专业技术人员和应届毕业生的招聘潜力面试不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力应届毕业生、管理人员的招聘公文处理模拟考察实际文字工作能力中级管理人员的招聘无领导小组讨论法通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力中高级管理人员的招聘51招聘手段段有效度度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用44%学术成果11%结构化面试39%教育程度10%个人简历37%兴趣10%背景调查26%年龄判定052人才才招招聘聘的的““群群体体效效应应””表现现：：特色色能能人人三三三两两两两优点点：：人员员更更适适合合岗岗位位满足足特特别别人人才才需需要要弊端端：：人微微言言轻轻势单单力力薄薄人均均成成本本高高表现现：：规模模招招聘聘培养养能能人人优点点：：群体体效效应应人均均成成本本低低易于于接接受受变变革革弊端端：：培训训成成本本高高招聘聘能能人人规模模招招聘聘（（群群体体效效应应））53某外外国国公公司司的的招招聘聘程程序序阶段名称内容目的第一阶段定位／申请填写申请表，看一张关于本公司工作善和招聘程序的影碟（１小时）解释关于工作和招聘经历及技巧的信息第二阶段技术能力评估（笔试）基础知识笔试（２小时）工具或一般支持技术测试（６小时）评估技能和潜力第三阶段人际交往能力评估小组和个人解决问题活动（４小时）生产线装配模拟评估人际交往和决策技能第四阶段公司评估小级面试和评估（１小时）讨论成绩和成功第五阶段健康评估体检和药物／酒精检查肯定身体健康第六阶段在岗观察雇佣后，在工作中观察和培训（６个月）评估工作绩效和提高技能54新旧旧培培训训观观念念比比较较陈旧观念观念企业内训新观念自然成熟型跑步上岗培训是一项费用缺乏培训或持续培训培训不系统化注重应用型培训不注重提高型培训拒绝培训就是拒绝上岗成立１００％受训俱乐部培训是一项投资培训是一种福利系统化培训与模块化培训结合终生培训55社会会财财富富构构成成社会会财财富富构构成成自然然资资源源财富富资资源源智力力资资源源56培训训的的原原因因和和方方法法环境境在在以以““十十倍倍速速””变变化化，，市市场场唯唯一一不不变变的的就就是是““变变””企业业唯唯一一持持久久的的竞竞争争优优势势，，是是比比竞竞争争对对手手更更快快的的学学习习能能力力未来来发发球球那那些些在在方方法法和和思思想想上上能能适适应应变变化化的的人人和和企企业业人力力资资本本占占企企业业资资本本份份额额越越来来越越大大HOWWHY建立立一一种种学学习习型型的的组组织织结结构构和和学学习习型型的的组组织织文文化化建立立一一个个系系统统完完善善的的培培训训制制度度让员员工工感感受受到到培培训训是是一一种种福福利利待待遇遇变个个人人学学习习为为组组织织学学习习长期期的的““三三基基””（（基基本本技技能能、、基基本本知知识识和和基基本本素素质质））培培训训和和适适时时的的专专题题培培训训相相结结合合形式式多多样样的的培培训训岗前前培培训训在岗岗培培训训待岗岗培培训训下岗岗培培训训57培训训的的原原因因和和方方法法制定定培培训训计计划划确定定培培训训人人员员和和培培训训师师预测测培培训训效效果果实施施培培训训培训训结结果果反反馈馈58分层层培培训训分类标准受训人员分类方法特点按层次划分高层员工适时培训法适时、研讨、决策咨询中层员工目标培训法解决问题、实现目标基层员工入模子培训基本知识与概念“三基培训法按质量划分优秀员工激励性培训内训和外训结合，重视外训合格员工提高性培训重在提高工作效率不合格员工纠错性培训具体实用按岗位状况在岗员工适应性培训重在规章和知识培训转岗员工持续性培训重在技能和观念更新待岗员工集中性培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合59深度度培培训训普通培训深度培训部分员工受训临时性培训重视纠错，忽视提高和发展规范培训，放任管理全员（１００％受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）与员工的职业生涯设计相结合系统性、持续性、学习性规范培训，柔性管理60培训训方方法法一一览览表表培训方法操作阐释培训对象培训师适用范围单项工作检查表即用说明书让受训人按部就班地去做所有员工直接上司强化目标管理，广泛适用于各岗位脑力震荡自由讨论，强调创造，而非理性分析中、高层领导中、高层领导经营决策、技术创新分组讨论自由讨论，强调创造出，而非理性分析所有员工部门领导征求意见,对某一问题达成一致意见个案研究以５－１０人为一级围绕主题讨论管理人员管理专家提高管理人员分析问题、解决问题的能力临床实验以会议的形式分析特殊问题的解决途径管理人员或技术人员高层管理者或技术专家提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力专家讨论受训人向“专家”咨询的一种方式中、高层人员外聘专家决策咨询、拓宽决策者的知识面示范由演讲人实际操作以演示过程基层人员企业培训师基本技能和基本知识的培训现场参观组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习高层领导、中青年骨干成功企业学习新经验、新技术角色扮演受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法高层领导、中青年骨干企业培训师、专家顾问公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法讲演（讲座）有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述根据讲演主题确定受训人员由培训主题确定培训师设立副职设立副职对有前途的员工进行实践培训拟予晋升的员工直接上司职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验长期培养的员工人力资源部着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才61培训训““四四级级””评评估估体体系系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估反应标准受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估学习标准受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估工作行为标准受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束３个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估组织成果标准受训人员工作绩效的提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时62培训训师师的的来来源源类型来源资格要求学历要求培训类型主要内容内部培训师企业内部中高层人员……生产实践来自本企业实践的经验教训和案例分析企业内部专业培训师本科以上基本素质基本规格、基本知识、基本技能等外聘专家高校、科研机构中、高级职称相当硕士学历以上专业理论新思想、新概念、新方法和新实践的探讨中介机构取得专业资格者……专题研讨针对某一领域的专案、专题深入研讨其他经验丰富或杰出成就者……经验交流介绍成功经验，进行决策咨询63受训人员员选择所需要的实际拥有的应被开发的知识技能态度行为64培训课前前检查表表类别检查项目结果类别检查项目结果A培训通知C指挥棒学员名单麦克风课前调查电视机教学计划书录放影机教材制作投影机/布幕教具准备幻灯机培训评估表名牌/桌牌行动计划书海报/红布条B圆珠笔D场地布置笔记本食宿名单投影笔/片餐饮奇异笔/白板笔休闲娱乐位置钉书机交通车打洞机E培训师接送胶带培训师费用刀片F其它照相机(底片)纸杯,茶包礼品/赠品奖品65某大型跨跨国公司司新员工工培训时间培训内容第一天（上午6:30开始）培训内容综观致欢迎词介绍公司组织结构和人力资源管理部门介绍公司历史和文化（1.5小时）介绍员工福利（2小时）关于质量和团队工作重要性的政策（2小时）第二天公司沟通培训——公司的倾听方式（2小时，强调相互尊重、团队工作和开放式沟通）一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司图书馆）第三天沟通培训——提要求和反馈公司问题解决方式公司质量保证大胆交流安全第四天团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进行工作）防火及灭火器培训66我国企业业重视的的培训和和企业测测量投资资回报的的比率企业认为是至关重要的培训（％）测量培训投资回报的企业比率（％）领导力开发９２１８专业技能８０２７主管人员技能６０１２营销或销售技能４２１２管理开发３２４团队协作３０８顾客关系２８１０质量管理１８５事业发展１２３交流沟通１１２基本技能８５67我国企业业考核陷陷阱问题说明考核目的“短社化”考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升教核结果“独立化”考核结果仅仅与考核的简单目的相关，而不被用来做更深入的分析考核依据“缺位化”没有考核依据，凭主观揣测进行评估考核过程“混乱化”没有规范的考核程序考核形式“单一化”几十年采取同样的考核形式，对所有员工采取同一套考核办法考核内容“性格化”考核内容根据考核人的喜好来确定考核要素“空心化”考核要素粗线条化，不能作为考核的标准考核程序“简单化”通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤68考核心理理误区心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核69考核观念念比较传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标70考核变革革工业经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案公开考核，结果反馈给员工考核结果的使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配71考核体系系一套好的的考核标标准一套好的的考核制制度合理利用用考核结结果合理确定定考核要要素和各各要素的的权重标准对岗岗不对人人不同岗位位不同标标准，同同一岗位位同一标标准考核制度度化考核组织织合理化化常规性考考核与临临时考核核结合对结果进进行考核核与对过过程进行行考核相相结合考核结果果与培训训、奖励励、提升升结合考核结果果及时反反馈给员员工根据考核核结果制制定绩效效改进计计划考核结果果作为员员工事业业发展依依据72考核“三三要素””工作态度度工作业绩绩工作能力力73考核要素素与考核核标准设设计（1）遵守企业业规章制制度及生生产现场场纪律，，服从上上级的指指示、命命令。遵遵从日常常社会生生活道德德标准，，注意礼礼貌。对有利于于集体的的事，不不分份内内份外。。集体观观念和组组织观念念主动参加加改善提提案、合合理化建建议等活活动，主主动承担担本职外外的任务务。不论多困困难也必必须确保保完成任任务的精精神。勇勇于承担担自己和和部下工工作中的的责任努力提高高自己的的能力，，对较高高目标的的挑战态态度。达达到自我我开发目目标的进进度。工作态度度分解自我开发发热情协调性责任感积极性考核标准准纪律性74考核要素素与考核核标准设设计（2）工作业绩绩分解考核标准准工作数量量工作质量量工作效率率工作效益益完成任务务的工作作量、期期间（速速度）及及费用节节约情况况任务完成成结果正正确、及及时，与与目标一一致。接接受他人人帮助的的程度及及工作总总结报告告的适当当与否以岗位职职责规定定的标准准为依据据以岗位职职责规定定的标准准为依据据75考核要素素与考核核标准设设计（3）工作能力力分解考核标准准业务知识识水平综合分析析能力自学能力力口头表达达能力文字表达达能力组织协调调能力创新能力力决策能力力调剂人际际关系能力工作经验验能系统全全面掌握握本职工工作的业业务知识识，对现现代科学学管理知知识和自自然、社社会科学学知识有有较多的的了解思想敏捷捷，接受受新事物物快，考考虑问题题周全细细致，关关于全面面分析问问题，逻逻辑性强强，准确确性高自学能力力强，能能广泛而而迅速地地获取新新知识口头表达达能力强强，重点点突出，，条理清清晰，谙谙理透彻彻，语言言生动简简练，有有较强的的演讲和和鼓吹号号召能力力文章结构构严谨，，文字简简洁，生生动流畅畅，质量量高，速速度快，，能起草草本职业业务工作作文件工作计划划性强，，能知人人善任，，将各方方面力量量拧成一一股绳，，调动各各方面的的积极性性，有节节奏地协协调工作作创新能力力强，锐锐意进取取，开拓拓前进，，有首创创独特的的思路，，能提出出质量较较高的改改革建议议，效果果显著有战略眼眼光，能能正确地地确定目目标，选选项出最最佳方案案，对重重大而复复杂的问问题，能能做出正正确的决决策能听取各各方面的的正确意意见，严严于律已已，宽以以待人，，善于与与同事一一道合作作共事，，特别是是能团结结与自己己意见不不一致的的人工作经验验丰富，，能运用用经验指指导工作作76考核方法法方法说明报告法适用高级管理人员自我评价相互考核同事、部门间平行关系考核量表法以考核量为评价依据对照法对照考核标准进行比较排序法按照每一个考核要素，将所有员工进行排序对比法将员工两两分成一组进行比较强制分类法给定各等级员工的比例，如杰出５％，优秀占１５％，满意占７５％，有待提高占５％重要事件法记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法行为标准等级法通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级目标管理方法将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核77考核流程程开始确认目标标和要求求考核者和和被考核核者管理工作作过程考核者和和被考核核者收信，整整理考核核依据考核者对照标准准评定要要素考核者综合评价价，确定定结果考核者面谈，确确认结果果考核者和和被考核核者结束考核指导导书考核量表表考核结果果汇总情情04050203040506汇总结果，，上报同级人力资资源管理机机构0778考核结果沟沟通类型及及目的类型目的绩效很好——雇员将得到提升确定提高计划绩效好——雇员不获提升保持成绩绩效差——纠错纠错计划79沟通前的准准备准备说明收集数据研究该员工岗位描述将员工工作绩效与绩效标准比较查看该员工以前的考核文件让员工做准备给予员工至少一个星期的时间:回顾工作学习岗位描述分析问题收集问题和意见选定时间和地点找一个双方同意的时间：时间要足够(一般低级职员如资料员等不多于半小时,管理人员1小时左右)应选择一个不受电话和来访者打扰的地方80案例：行动动计划行动计划时间期望结果决定每月平均零件库存量10月2日建立衡量进度的基础查看需求数量和零件应用量10月15日确定超过库存量将多余零件转移到其他仓库，清除过时的零件10月20日清理库存空间确定所有零件新的需求量10月25日避免未来出现超库存量检查记录，确定当前状况11月1日看我们离目标有多远行动计划员工：高林林，生产经经理助理问题：零件件存货量太太高目的：在10月份将将生产零件件库存降低低10%81激励原则组织目标与与个人目标标相结合物质激励与与精神激励励相结合外激励与内内激励相结结合正激励与负负激励相结结合坚持效用最最大化原则则具有规范性性具有及时性性按需激励民主公正不断创新82中国企业激激励误区重视忽视正激励负激励物质激励精神激励激励的正面效果激励的负作用确定的激励即时的激励激励人员的构成激励人员的绩效83社安生需求层次理理论与双因因素理论尊重需要交需要全需要理需要自我实现需需要激励因素保健因素84激励理论与与管理策略略需求层次激励管理策略生理需要工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险制度社交需要友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度团体活动自由互助金制度教育培训制度尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资之相对高低人事考核制度晋升制度表彰制度选拨进修制度委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划85激励理论与与激励形式式激励形式需求层次激励因素保健因素必要性激励强度激励效果工资生存需要假期奖金和津贴住房补贴现场工作条件劳动保护劳动保险人际关系集体活动参与企业管理得到上级重视职工持股计划长期培养计划企业名望挑战性的目标独立地工作工作丰富化股票期权获得晋升企业发展前途86可供选择的的管控与激激励杠杆协调与管控控杠杆人力资源计计划或流程程财务管控与与计划或流流程营运管控与与计划或流流程激励杠杆奖励机会价值观与信信念87员工类型与与激励手段段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新管理人员职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴88激励的领导导效应一个人个个个组间业一班车企一一89激励的时效效性激励效果激励时间90收益分配和和激励时效效期股股份工资、奖金金、福利短期中期长期收益分配方方式激励时效91影响企业经经营者队伍伍建设的主主要因素激励与约束机制不理想82.64管理体制不完善66.12思想观念束缚47.52经营者市场不健全37.60个人素质25.41社会论环境10.3392不同所有制制企业经营营者收入形形式收入形式企业所有性质国有（%）集团（%）私营（%）股份制（%）外商投资（%）港澳台投资（%）月薪和奖金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6风险抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加红利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.993国外企业首首席执行官官司的平均均年报酬国别工资现金总额期权等奖励保险等福利保险等福利公司其它福利报酬总额美国297998677503657386078813905117297557738法国19097328816219789140448418075568396581德国2085068040028890612060968265912376560英国18974025898215638236852441062703326436意大利22351858233281751147638717555448439137荷兰174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066爱尔兰93000684991614999749105322500020678094某大型电力力设备公司司激励方式式选择员工类型物质激励精神激励基本工资短期奖金其它激励水平特征可选形式在岗工作（中青年）中等高于平均劳动保险、社会保险低以短期效益为导向表彰、处分、竞争上等在岗工人（老年）中等中等养老保险、住房及医疗保险、休假低以创建企业文化为导向表彰、老员工报告会等基层销售人员较低很高销售提成、定额合同等较低以促进销售为导向最佳销售员评比等基层管理人员中等高人际关系、职务晋升、风险抵押等中等以促进生产为导向组织参观、同行评议、独立工作等基层技术人员较高中等深造机会、职称评定等高以留住技术人才为导向技术合作、颁发内部专利证等中青年骨干中等高赠股、职工持股计划等高以企业长期发展为导向长期培养计划等子公司领导年薪制无职务晋升、内部培训、参与决策等高以资本增值为导向独立经营权、挑战性的目标等高层领导年薪制无职务晋升、决策权、赠股等很高以持续经营为导向社会地位、企业名望、成就感等95薪资管理工工作原则及及内容薪资管理工作原则薪资管理工作内容差别性原则公平性原则合法性原则简单性原则公开性原则薪资政策薪资体系薪资架构津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资调整薪资总额管理薪资管理制度96一般薪资架架构工资基准内工资资基准外工资资基准工资固定津贴超勤工资、、津贴奖金其他加给底薪工龄工资职务工资职能工资97企业类型与与薪资架构构企业类型人员类型薪资架构建议生产型工人基本工资在30%以下（可比本地最低工资标准略高）与个人劳动成果挂钩的奖金或计件工资、加班工资占70%以上薪资结构尽量简化文职管理人员基本工资占50-70%销售人员提成工资占80%以上特殊奖励占10%与个人表现挂钩的奖金占30-50%经营型（高度竞争行业）文职管理人员30%左右基本工资（本地最低工资的两倍）个人奖金或提成工资占50%左右剩余部分尽量经纳入个人保险福利，要与工作成果挂钩经营型（一般行业）文职管理人员提成工资或奖金占70%以上基本工资只是在特殊情况下支付花红和特殊奖金占20%保险福利占10%98企业规模与与薪资架构构企业规模给付项目大型中型小型基本工资80%左右60%-80%30%-60%奖金20%左右20%-40%40%-70%大型企业中型企业小型企业基本工资奖金99薪资体系及及适用范围围薪资体系适用范围年功序列制大型成功型企业职务（岗位）工资制各类企业各类人员职能工资制各类企业各类人员小时工资制文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员计件工资制生产企业生产工人提成工资制营销人员、产品开发人员等独立工作人员年薪制高级管理人员、项目负责人基本工资制各类企业各类人员薪点工资制中小企业经营管理人员和技术人员100薪资政策制制定依据依据员工贡贡献度给薪薪符合国家和和地方法令令企业经营管管理成本企业业特特点点人才才市市场场薪薪资资水水平平企业业发发展展时时期期101薪资资调调查查工工作作目目标标、、对对象象及及途途径径薪资调查目标薪资调查对象薪资调查途径了解劳动市场（同业或同地区）的薪资水准及薪资政策，以建立合理的薪资架构，使本身的薪资水准及薪资政策保持竞争性，以便于求才及留才为公司制定合理的人工费用提供必要的参考提高本公司员工的满意度同业或业务性质相近的企业同一地区（员工可能求职之地区）规模相当（员工人数相当）具有合理且健全的薪资结构及政策具有相同或相近似的工作，且岗位充分经营状况良好有合作的意愿本公司员工开会讨论亲自造访问卷调查电话言谈102薪资资调调查查内内容容其他他福利利保保险险职位位薪薪资资资资料料薪资资政政策策基本本资资料料待业业类类别别过去去一一年年的的销售售额额员工工人人数数工作作时时间间上班班情情形形弹性性上上下下班班选择择有有代代表表性性、、典典型型性性的的工工作作（（职职位位）），，以以保保证证分分析析结结果果的的质质量量确定定工工作作分分析析项项目目和和工工作作调调查查的的方方法法制定定工工作作分分析析规规范范选择择工工作作分分析析人人员员绩效效调调薪薪生活活费费调调整整下一一年年度度调调薪预预算算三节节奖奖金金分红红入入股股初次次就就业业才才获薪薪标标准准加班班核核计计办办法生产产/销销售售奖奖金职务务名名称称职务简介介现有人数数最低薪资资最高薪资资平均薪资资职务加给给所在薪等等之最低薪资所在薪等等之最高薪资在职者之之专业年资年休假病假其他储蓄计划划团体保险险计划退休交通补助助或津贴教育补助助招聘的较较难的职务务流动年较较高的职务务市场薪资资水平高于于内部水平平的职务内部水平平高于市场场薪资水平平的职务103我国近几几年部分分行业职职工平均均工资年份合计制造业建筑业金融保险国家机关文教类199333713348431937403505327819944538428361556712496249231995550051697843737655265345199662105642881684066340614419976470593