人力资源管理咨询主要流程

人力资源管理咨询（3）

--主要流程项目流程项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,

清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训企业变革任务最终产品沟通项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果项目计划书的主要内容面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工激励效果的问题人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理系统模块绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容此次咨询的主要思路项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（1/2）321项目启动对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等人力资源管理现状诊断明晰公司的使命、愿景、核心价值观明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程项目具体的工作流程及内容1328阶段三：方案设计（2/2）765招聘体系设计设计招聘管理体系设计培训管理体系培训体系设计项目结案与后续工作规划清晰讲解方案内容组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识规划后续工作，协助展开年度培训计划薪酬激励体系的设计以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题阶段四：项目结案步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法与高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果《XX电子咨询项目操作手册》步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题明晰公司在人力资源战略与政策设想对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解根据企业的现状，提出问题解决方案的设想一对一深入访谈焦点讨论会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析标杆研究工作成果《人力资源管理体系调研与诊断报告》步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈资料研究案例标杆工作成果《岗位职责优化设计方案》工作分分析岗位评评估薪酬调调查战略组织管管控模模式组织生生命周周期组织结结构工作分分析诊断组组织设设计与与总体体战略略和职职能战战略是是否匹匹配诊断组组织设设计与与集团团管控控模式式是否否匹配配诊断组组织结结构与与组织织发展展阶段段是否否匹配配诊断组组织设设计与与企业业业务务流程程是否否匹配配诊断组组织设设计与与组织织结构构形式式、部部门职职能、、岗位位设置置等是是否匹匹配诊断职职位的的职责责、任任职资资格、、工作作环境境等内内容的的设计计是否否科学学专门化化、部部门化化、指指挥连连、管管理程程度、、集权权、分分权、、正规规化在在不同同发展展阶段段的要要求价值链链法案例法法参照法法专家法法调查法法职责细细分法法一对一一访谈谈问卷调调查现场观观察座谈调调查企业资资料收收集战略导导向的的组织织结构构设计计集团管管理和和控制制模式式、法法人治治理结结构设设计企业业业务流流程和和管理理制度度体系系优化化设计计职责优优化设设计建立““三定定”体体系：：定岗岗、定定编、、定员员建立工工作分分析与与职位位描述述、任任职资资格体体系流程任务内内容方法工工具最终结结果企业岗岗位职职责的的优化化流程程防守型型-直线制制反应性性-直线职职能制制分析析性性-事业业部部制制进攻攻性性-矩阵阵组组织织操作作管管控控型型战略略管管控控型型财务务管管控控型型业务务流流程程直接接观观察察工作作实实践践集体体面面谈谈个别别面面谈谈调查查问问卷卷员工工日日记记理清清企企业业的的发发展展阶阶段段步骤骤四四：：绩绩效效管管理理体体系系设设计计内容容说说明明工作作目目标标工作作方方法法以公公司司发发展展目目标标为为导导向向，，设设计计公公司司级级、、部部门门和和核核心心岗岗位位的的定定量量关关键键业业绩绩指指标标体体系系，，选选择择评评估估手手段段，，并并与与决决委委会会一一起起确确定定关关键键业业绩绩指指标标目目标标值值协助助决决委委会会确确定定各各层层级级、、岗岗位位的的管管理理要要项项，，作作为为对对定定量量的的关关键键业业绩绩指指标标的的定定性性补补充充协助助职职能能小小组组成成员员设设计计其其它它部部门门、、岗岗位位的的关关键键业业绩绩指指标标和和管管理理要要项项设计计绩绩效效管管理理的的输输出出接接口口，，明明确确绩绩效效管管理理的的战战略略导导向向作作用用、、树树立立正正确确的的绩绩效效管管理理观观设计计集集团团绩绩效效管管理理体体系系整整体体架架构构组织织决决委委会会及及职职能能小小组组进进行行关关键键业业绩绩指指标标（（KPI）设设计计的的培培训训设计计集集团团公公司司各各层层级级及及核核心心岗岗位位的的关关键键业业绩绩指指标标体体系系，，明明确确各各自自的的管管理理要要项项设计计绩绩效效管管理理与与薪薪酬酬、、招招聘聘、、培培训训等等体体系系的的对对接接方方案案制定定绩绩效效管管理理制制度度和和相相关关流流程程专题题研研讨讨会会培训训及及深深入入辅辅导导绩效效管管理理模模式式研研讨讨研究究关关键键成成功功因因素素研究究关关键键业业绩绩指指标标案例例标标杆杆工作作成成果果《绩效效管管理理体体系系设设计计方方案案》绩效效管管理理体体系系设设计计流流程程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效运行阶段行业特征调研企业战略调研企业特色调研

组织结构梳理部门职能梳理岗位职能梳理绩效考核设计能力评价设计保障制度设计目标设置辅导绩效管理辅导绩效考评辅导了解企业所处行业的现状、特征了解企业战略目标和企业文化理念分析企业管理特色和员工结构确定绩效管理原则、方法梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置，明确职责分配体系形成职务说明书，确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位绩效考核内容根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准设计绩效管理循环系统，保证绩效过程控制为保证绩效体系有效运行，设计绩效保障制度通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力问卷调查访谈调查企业资料收集一对一访谈问卷调查

现场观察座谈调查企业资料收集绩效管理组织绩效管理流程目标管理卡素质能力模型

绩效保障制度理念、技能培训现场辅导企业管理现状分析职位说明书绩效管理体系绩效管理工具绩效体系运行良好绩效体系完善任务务流程程任务务内内容容方法法工工具具最终终结结果果步骤骤五五：：薪薪酬酬激激励励体体系系设设计计内容容说说明明工作作目目标标工作作方方法法基于于组组织织体体系系设设计计，，以以XX电子子的的人人力力资资源源战战略略及及政政策策为为指指导导，，依依据据价价值值创创造造程程度度，，设设计计公公司司的的结结构构化化的的薪薪酬酬激激励励模模型型经与与决决委委会会协协商商，，如如有有必必要要，，设设计计核核心心骨骨干干员员工工的的长长期期激激励励模模式式与绩绩效效管管理理相相挂挂钩钩，，制制定定出出能能促促进进公公司司成成长长、、提提高高竞竞争争力力、、体体现现员员工工贡贡献献，，具具有有内内部部公公平平性性和和外外部部竞竞争争性性的的薪薪酬酬管管理理制制度度以公公司司人人力力资资源源政政策策、、绩绩效效管管理理等等为为输输入入，，系系统统设设计计结结构构化化的的薪薪酬酬管管理理体体系系薪酬酬结结构构和和比比例例设设计计职种种薪薪等等区区间间薪点点表表设设计计薪酬酬制制度度设设计计等等解决决好好长长期期、、短短期期激激励励模模式式，，不不同同类类别别员员工工的的激激励励重重点点等等问问题题专题题培培训训会会专题题研研讨讨和和指指导导文案案研研究究市场场信信息息的的获获取取案例例标标杆杆工作作成成果果《薪酬酬激激励励体体系系方方案案》制定薪酬战略工作作分分析析岗位位评评估估薪酬酬调调查查薪酬酬设设计计薪酬酬管管理理制制度度根据据公公司司战战略略和和文文化化制制定定薪薪酬酬战战略略价值值观观调调研研组织织结结构构梳梳理理职位说明明书评估工具具设计岗位等级级划分外部调查查薪酬定位位薪酬结构构设计薪酬制度度的制定定薪酬体系系的调整整了解企业业价值观观和文化化理念明确薪酬酬战略和和原则确定每个个岗位的的职责和和任职资资格成立、培培训评估估小组数据统计计岗位等级级划分外部薪酬酬调研分分析确定薪酬酬定位各岗位薪薪酬结构构设计薪酬结构构各项的的设计撰写薪酬酬管理制制度企业资料料收集座谈调查查现场观察察问卷调查查一对一访访谈评分法、、排序序法、职职务参照照法、要要素比比较法曲线图市场分位位数委托专业业机构薪酬结构构模型薪酬套级级体系检验验调整领先型战战略、跟跟随型战战略职位说明明书任职资格格岗位等级级薪酬调研研报告完整薪酬酬结构体体系薪酬管理理体系形形成任务任务内容容方法工具具最终结果果薪酬体系系设计流流程步骤六：：招聘管管理体系系设计内容说明明工作目标标工作方法法以战略方方向为依依据，设设计完备备的招聘聘管理体体系，与与公司相相应的人人力资源源管理模模块相联接设计招聘聘管理体体系专题研讨讨会流程研究究专业调研研案例标杆杆工作成果果《招聘管理理体系方方案》

组织需求求分析招聘策略略制定招聘流程程设计招聘标准准提取测评工具具开发招聘方案案论证方案实施施准备方案正式式实施内部资料料搜集外部资料料搜集分析企业业招聘管管理现状状分析企业业用人理理念、拟拟聘职位位素质能能力要求求分析行业业标杆分析目标标应聘者者的特点点建立专业业素质评评估环节节和综合合素质评评估环节节选择、开开发评估估工具规划各种种评估工工具的实实施方案案方案提交交与培训训方案试行行与反馈馈方案完善善方案正式式实施：：协助企业业组织开开展招聘聘活动统计分析析测评结结果二手资料料访谈法问卷调查查法现场讨论论现有评估估工具数据统计计数据分析析结果汇总总招聘条件件与标准准手册招聘活动动实施手手册素质评估估操作手手册素质评估估分析报报告任务任务内容容方法工具具最终结果果信息收集集阶段方案设计计阶段方案实施施阶段企业招聘聘甄选项项目建议议书招聘甄选选方案设设计流程程步骤七：：培训管管理体系系设计内容说明明工作目标标工作方法法以发展战战略为依依据，设设计完备备的培训训管理体体系，与与员工职业业发展规规划、绩绩效管理理等模块块相联接接设计培训训管理体体系专题研讨讨会专题研究究案例标杆杆工作成果果《培训管理理体系方方案》工作分析阶段信息调研研阶段体系设计计阶段辅导实施施阶段※了解并梳梳理核心心岗位的的岗位核核心职责责※了解并建建立核心心岗位的的任职资资格※辅导建立立核心岗岗位的培培训辅导导卡※了解培训训管理现现状,提出改进进建议※与高层和和各部分分交流,了解体系系设计重重点解决决的问题题※收集客户户资料,分析客户户培训管管理上的的薄弱环环节※设计管理理培训框框架与客客户达成成共识※培训主题题研讨细细化设计计※体系研讨讨※体系答辩辩※访谈调查查※企业培训训收集※一对一访访谈※问卷调查查※座谈调查※企业资料收收集※框架设计※目录课程※补充细化※研讨修改※设计答辩※理念,技能培训※现场辅导核心岗位培培训管理卡卡企业培训管管理现状分分析报告企业培训体体系培训体系运运行良好培训体系完完善任务任务内容方法工具最终结果核心职责梳梳理任职资格建建立培训现状薄弱环节重点需求框架设计体系设计体系答辩培训宣贯推动实施运行辅导※培训体