车身车间班组长培训

会计学1车身车间班组长培训车身车间班组长的能力要求年纪较轻有一定的文化技术熟练责任心强能团结人会管理第1页/共32页车身车间班组长的基本要求身体健康政治作风业务素质过硬高中文化或中级工以上等级沟通与协作能力较强在本工种工作满二年第2页/共32页班组管理的必要性和重要性是车间的细胞是车间活动的源头是车间管理的基础班组管理的水平在某些程度上可以直接反映车间的管理水平搞好班组管理对加强工段建设,深化精益生产方式,推进SGMW-SGM具有十分重要的意义第3页/共32页班组长角色兵头将尾对组员来说你是领导对工段长以上的领导来说你又是下属第4页/共32页班组长的责任按照工段墙业务实施计划,在工段长的领导下做好本班组的安全、质量、响应、成本、员工发展五大指标的完成第5页/共32页班组长的权限组织本班组的生产经营活动调配本班组的劳动力根据公司的规章制定班组的实施细则拒绝违章指挥和制止违章作业对班组员工进行业绩考评第6页/共32页班组长要适应企业变革，做到安全、高效、优质、低耗不仅要组织好安全生产、提高产品质量，而且要懂技术、会管理单纯生产型转为生产管理结合型体力劳动型转为体力智力结合型要积极参与GMS工作推进第7页/共32页班组长生产前应做的工作检查出勤情况并记录检查PPE并做好安全记录和考核,纠正不自觉穿戴劳防用品的行为。组织安全主题学习检查督促组员做好设备点检工作第8页/共32页班组长生产中应做的工作对零件和产品质量进行检查、做好前馈和反馈工作并记录按规定做好破坏性和非破坏性质量检查不定期检查SOS、JIS的执行情况并记录及时处理生产过程发生和发现的质量问题并记录第9页/共32页班组长生产中应做的工作检查组员有无安全违章行为,纠正并记录检查TPM执行情况掌握和及时处理点检过程可能发现的问题做好5S工作并处理相关问题并记录按照暗灯原理及时处理发生的紧急事件第10页/共32页班组长生产中应做的工作传达并布置车间\工段的工作要求在生产停线时带领组员做好TPM和5S工作及时向工段长报告班组内的重大问题下班前整理好有关资料,做好交接班制度第11页/共32页(一)标准化——安全一切安全事故都是可以避免的员工自觉穿戴劳防用品方可上岗对外来人员不按规定穿戴劳防用品安全培训(能量安全锁定)和安全目视化PCR(实际问题交流报告)第12页/共32页PCR(实际问题交流报告)5W1HWhat(什么)Where(哪里)When(什么时候)Why(为什么)Who(谁)针对现状作短期对策\与相关部门协调解决的长期对策第13页/共32页(二)制造质量是策划设计出来的制造保证的检验确认的第14页/共32页生产过程质量控制SOS的权威性SOS要切合实际SOS的贯彻与更新第15页/共32页质量控制点SPC(质量控制点)要有记录与统计考核人人都是检验员第16页/共32页贯彻三不原则不接受缺陷不制造缺陷不传递缺陷第17页/共32页班长5×5抽检每班次抽5台找出前5位质量问题第18页/共32页一分钟质量检查制度所谓一分钟质量检查,就是当班的首检和末检制定一分钟质量检查制度督促检查每个操作工做好首检和末检,并做好记录第19页/共32页运用两图一表排列图因果图对策表第20页/共32页(三)缩短制造周期均衡生产JPH管理停线管理TPMPM第21页/共32页均衡生产

有效利用产能、设备和劳动力，确保产品质量，完成下达生产计划第22页/共32页生产节拍管理建立和应用班组工作平衡墙开展价值流分析合理设立站点合理分配工作量严格控制非增值时间第23页/共32页停线管理ANDON（暗灯）原理（质量、物料、设备）暗灯原理是解决问题的快速响应机制暗灯不是为了停线而停线拉动团队力量实现快速响应第24页/共32页TPM(全员生产维护)

以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制第25页/共32页TPM成果实例（一）日本西尾泵厂：由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂”第26页/共32页TPM成果实例（二）加拿大WTG汽车公司：每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。第27页/共32页班组TPM管理TPM点检制度清洁就是维修—习惯对“我的设备”有自主维修能力—素养TPM最难点—全员在工作中如何导入TPM—规范第28页/共32页班组如何配合做好PM工作PM（预防维修）提倡以“防火方式”取代“救火方式”配合修理工参与设备维修及时反馈设备点检验的异常问题设备改善维修（CM）的合理化建议第29页/共32页（四）班组（CIP）持续改进当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法“没有最好、只有更好”解决问题的关键是正确分析班组工