班组长日常管理培训

会计学1班组长日常管理培训2通过本次课程您可以了解：一、班组、班组长、管理等相关定义二、管理思想&科学管理理论的形成三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度四、班组长一日管理五、管理过程中的有效沟通六、管理中对部署的培育技巧七、班组长必备的管理方法第1页/共62页3（一）、班组：1、班组的定义：班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。2、班组在企业中的地位和作用：班组是企业生产经营活动的基本单位和管理的基础。班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队是指：在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。

（二）、班组长：1、班组长的定义：班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。一、班组、班组长、管理等相关定义第2页/共62页4（二）、班组长：

2、班组长在企业中的地位和作用：

班组长管事、管人、管现场

是员工最直接的领导、老师、兄长；

是车间主任的部属和幕僚；

具有自我提升的最好机会；（三）、管理：通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。

计划:确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指导企业各项活动作用（做什么）

组织：按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。（谁去做）

指挥：运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。（怎么做）

控制：检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指示实行。必要时作适当的调整。（做得怎么样）

协调:

大家配合一起做。一、班组、班组长、管理等相关定义第3页/共62页5管理和领导的区别管理(Manager):管理的角色和职责:计划

组织

指挥协调

控制

领导(Leader):领导的角色:强烈的成功欲望

良好的判断力

充满自信热情和乐观感染力和影响力授权、激励、培育管理：以事情为中心领导：以人为中心一、班组、班组长、管理等相关定义（三）、管理：第4页/共62页6领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）Listen

倾听与沟通Explain

指导与说明Assist

支持与帮助Discuss

利用讨论解决问题

Evaluation

正确评价员工绩效Respond

回应并勇于承担责任（四）班组管理1.

根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.

持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。4.监督与及时矫正

注意：4.1.监督不是监视。4.2.及时矫正不是指责。一、班组、班组长、管理等相关定义第5页/共62页7二、管理思想&科学管理理论的形成1、传统的管理：

没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求，所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验进行管理。

传统管理思想的奠基人：

亚当·斯密（AdamSmith）（英）查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）（英）罗伯特·欧文（RobertOwen）（英）2、科学管理：

科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。

——Taylor（1）中心问题：提高劳动生产率（2）达到最高工作效率的手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理（3）精华：管理人员和工人双方的“精神革命”；第6页/共62页8（一）、班组长的地位和使命---督导者班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次班组长的作用三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度第7页/共62页9班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官（一）、班组长的地位和使命--承上启下三、班组长地位和使命、角色、素质、工作态度第8页/共62页10班组长在班组管里中的基本职能管理功能认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知日常管理人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理机能管理质量管理成本管理交期管理安全管理问题排除发现问题分析问题解决问题领导协调团队沟通能力训练问题员工处理人际关系提案改善与小组活动自我成长与前途规划（一）、班组长的地位和使命第9页/共62页11

指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法(二）、班组长的素质要求三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第10页/共62页12（三）、合格班组长应有的素质：01．积极的态度02．高精力水准03．工作热情04．为人正直05．责任心强06．好的自我形象07．心理健康08．富有领导能力09．追随的能力10．沟通能力强11．有人际交往技巧12．有幽默感13．精神恢复能力14．养成事迹记录习惯15．有上进欲望16．自律17．敢于创新，有创意18．抗压能力强19．有团队意识20．客观分析解决问题三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第11页/共62页13技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学；⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干（四）、班组长角色的转型--由技术型人才到管理型人才三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第12页/共62页14（四）、班组长角色--班组长常见的角色错位1．生产技术型2．盲目执行型3．大撒把型4．劳动模范型5．哥们义气型三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第13页/共62页15面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者——你必须为本班的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题（四）、班组长角色--班组长应该扮演好以下角色三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第14页/共62页16面对下级是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的岗位和工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。（四）、班组长角色--班组长应该扮演好以下角色三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第15页/共62页17面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。（四）、班组长角色--班组长应该扮演好以下角色三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第16页/共62页18

面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。你应该做到：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。（四）、班组长角色--班组长应该扮演好以下角色三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第17页/共62页193、面对同级是合作者----请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。你应该注意：一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。（四）、班组长角色--班组长应该扮演好以下角色三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第18页/共62页20给您提个醒——中层主管对你的期望：能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务;能够及时准确地为上级提供基层信息。——基层员工对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。——其他班长对你的期望：失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第19页/共62页21（五）、班组长正面的工作态度◆能力高，意愿高→（精品）

◆能力高，意愿低→（毒品）

◆能力低，意愿高→（半成品）

◆能力低，意愿低→（报废品）提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班

组长就是

“精品”三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第20页/共62页22挫少学多学习圈学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？（五）、班组长正面的工作态度--知识改变命运，

学习成就未来三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度第21页/共62页23晨会生产准备：作业标准确认人员状况确认设备、仪器、工具点检原材料确认作业指导书、图面确认生产过程管理生产结束确认报告与数据整理填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报工作日记、交接记录四、班组长的一日管理班组长每日工作顺序表第22页/共62页24什么是晨会？晨会是班组长管理的重要工作，通过晨会抗压做到传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系晨会四大目的1、营造工作气氛2、明确工作指标3、教育指导班组员4、传递企业信息晨会讲解的内容1、企业经营动态2、生产信息3、质量信息4、现场5S状况5、安全状况6、工作纪律7、班组风气及联络事项格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。晨会成功的要点：1、充分准备2、严格晨会纪律3、不搞一言堂4、请员工当主持5、邀请员工自由发言6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂7、多鼓励，少批评（一）、班前要准备的事情四、班组长的一日管理第23页/共62页251首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察、指导。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。

（二）、班中要处置的事情--有备无患，过程决定结果四、班组长的一日管理第24页/共62页26货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：

（二）、班中要处置的事情--生产进度随时掌控四、班组长的一日管理第25页/共62页27（三）、班后要掌握的事情◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班四、班组长的一日管理第26页/共62页28①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板与首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中

巡查控制、班后分析改进。（四）、本节小结四、班组长的一日管理第27页/共62页29（一）、什么是沟通？

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在

个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

（二）、沟通的内容有三大要素：

1）、要有一个明确的目标

2）、达成共同的协议

3）、沟通信息、思想和情感

（三）有效沟通的总体原则

尊重

信任

理解(换位思考)

双向沟通

对事不对人

多提建议少提主张

五、管理过程中的有效沟通第28页/共62页30（四）、沟通语言模式

P(Parent)模式，又称父母模式家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻,长辈对孩子的教诲和关怀式的语言

C(Child)模式，又称儿童模式

语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，情绪化的情感，任性、冲动

A(Adult)模式，又称成人模式在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性

五、管理过程中的有效沟通第29页/共62页31（五）、怎样与上级设身处地沟通上级需要（下属）下属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令承诺、聆听、询问、响应了解情况定期工作汇报、严格自我管理提供信息及时给予反馈，沟通信息五、管理过程中的有效沟通第30页/共62页32了解上司意图。能够承担你的职责。寻求领导反馈。同领导风格相匹配。（五）、怎样与上级设身处地沟通---上行沟通五、管理过程中的有效沟通第31页/共62页33（六）、怎样与同级设身处地沟通同级需要沟通行为尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本下属情况帮助给予支持理解宽容、豁达五、管理过程中的有效沟通第32页/共62页34彼此尊重，从己做起；易地而处，换位思考；平等互惠，礼让对方；知己知彼，塑好形象；把握时机，调适方式；体现圆通，不要圆滑；部门沟通，层级递进。（六）、怎样与同级设身处地沟通---平行沟通五、管理过程中的有效沟通第33页/共62页35（七）、怎样与下级设身处地沟通下级需要（上级）上级沟通行为关心主动问候、询问，了解需求与困难支持给予资源帮助解决问题，信任、认可指导在职培训，善于引导，考核与反馈理解倾听，让下属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道及时反馈定期给予工作上的反馈给予协调沟通调解，解决冲突五、管理过程中的有效沟通第34页/共62页36先听为主，不急表态；多说小话，少说大话；不说长短，免伤士气；部属有错，私下劝导；态度和蔼，语气亲切；若有过火，事后灭火。（七）、怎样与下级设身处地沟通---下行沟通五、管理过程中的有效沟通第35页/共62页37表扬的话为什么难出口？

——

表扬有什么用？不顶吃不顶喝的；

——

那是他应该做的，用得着表扬吗？

——

表扬他，他的尾巴会翘起来；

——

他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点，还不够资格表扬。表扬的目的是什么？

——激励本人；

——引导其他人努力的方向。（七）、怎样与下级设身处地沟通---善于表扬下属五、管理过程中的有效沟通第36页/共62页38表扬的时机、场合、方式时机——表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有效度为80%，而滞后表扬的有效度为7%；场合——表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等；

方式——表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。（七）、怎样与下级设身处地沟通---善于表扬下属五、管理过程中的有效沟通第37页/共62页39（七）、怎样与下级设身处地沟通---表扬员工的技巧五、管理过程中的有效沟通第38页/共62页40（七）、怎样与下级设身处地沟通---善于运用批评五、管理过程中的有效沟通第39页/共62页41（七）、怎样与下级设身处地沟通

---批评的原则1、对事不对人2、不可过度情绪化3、不在第三者面前公开批评（七）、怎样与下级设身处地沟通

---批评的技巧1、批评前要找出对方的优点先进行赞美2、具体告诉对方什么地方错了3、要表达内心真实的感受4、要取得一个承诺5、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点及长处，鼓励对方五、管理过程中的有效沟通第40页/共62页42（一）工作教导应有的理念人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.培育他，就能领导他，透过培育达成绩效.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育.培育的领域——知识、技巧、思想、行为、价值观.工作内培育更重要，不能再学习叫文盲。成就感可以弥补一切.培育别人则自己的成长却更大.（二）部属培育的两大任务提升员工工作意愿

—

态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力

—

知识：从事某项工作时应该了解的事情

—

技能：从事某项工作时应该会做的事情杰克韦尔奇说：

在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关六、部属培育技巧第41页/共62页43（三）、培育部属的好处工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力发挥1.建立共识与默契1.有效解决问题2.危机意识2.易于执行授权2.创造工作绩效3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.可确切了解上司之期待目标4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可激发工作上之勇气5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.消除不安及自卑感6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.增进自我生存、发展条件7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路～人脉与接班人六、部属培育技巧第42页/共62页44(四）、培育部属的障碍没有时间自己做比较快教了徒弟饿了师父死活都教不会与其流失，不如罢手这是培训部门的事(五）、部属培育的需求来源来源于现状：绩效的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距来源于未来发展的需要六、部属培育技巧第43页/共62页45情境领导High能力Low

D2D1D3D4Low意愿

High

人财人材人裁人才授权培育激励、辞退换岗、辞退（六）从工作表现分析部属现状六、部属培育技巧意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高第44页/共62页46员工的发展层次对应的领导风格阶段一：低能力、高意愿指挥性：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意志教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持性：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权性：授权、保留（六）从工作表现分析部属现状---选择领导风格六、部属培育技巧第45页/共62页47情境领导外向内向D2D1D4D3理性感性外向感性内向感性内向理性外向理性（七）从个性表现分析部属情况六、部属培育技巧第46页/共62页48因人施教外向感性的员工：乐在其中外向理性的员工：快速明理内向感性的员工：循循善诱内向理性的员工：慢工细活心态辅导的原则着眼于未来而非过去着眼于绩效改善而非追究责任着眼于部属能力提升而非人品个性引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功六、部属培育技巧（七）从个性表现分析部属情况第47页/共62页49(八）、提升部属工作意愿的四大方法让他了解所做事情的意义与重要性增进参与的机会提供必要的信息与资源肯定成就，奖惩公平(九）、提高部属工作技能有效的辅导步骤：

说给他听－说明要领

做给他看－动作示范

让他做做看－亲自体验练习

效果确认－查核技能掌握情况：

技能巩固－再指导培训使技能巩固六、部属培育技巧第48页/共62页50（一）、时间管理四象限法稍后做授权不做立即做七、班组长必备的管理方法第49页/共62页51

戴明环（PDCA循环）的特点：①、周而复始②、逻辑组合③、螺旋式上升（二）、戴明环法七、班组长必备的管理方法第50页/共62页52（三）、委派工作的六个步骤告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做；得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司协助你吗？”协商一个期限并得到承诺；过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。”七、班组长必备的管理方法第51页/共62页53

压力：外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在压力下工作，积极性较小；

吸力：外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下工作积极性较大；自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最主动、最持久，并有创造性。激励力七、班组长必备的管理方法第52页/共62页54十大激励术

目标激励术期望激励术公平激励术成就激励术需求层次激励术不成熟--成熟激励术双因素激励术信任原则激励术冒险精神激励术

创新精神激励术七、班组长必备的管理方法第53页/共62页55影响力的三个来源道德形象、价值观、理念的感召力子产治郑，民不能欺；（德行）

子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人

们不能欺骗他；帮助他人的能力子贱治单父，民不忍欺；（用人）

宓子贱做单父县令，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年不下堂而人民生活却有很大变化，人们心里经常惦念着他，所以不忍心欺骗他；惩罚的能力西门豹治邺，民不敢欺。（权）

西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他。七、班组长必备的管理方法第54页/共62页56班组长巡头看尾：上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。

下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作作业员点点滴滴依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作台上，自我品质保证──不做、不